绩效管理问题及对策

1、绩效管理问题及对策绩效管理通过提高员工的能力和素质，使员工成功达到目 标并取得优异绩效，从而改进与提高公司绩效水平，以保证企 业以最佳途径和方法完成特定的使命和目标。绩效管理问题是：（ 一 ） 绩效管理与公司战略相脱节 在绩效管理过程中，公司战略目标没能做到内容和要求具 体化，不能安排实施战略和行动计划的具体工作程序，也没有 自上而下层层展开，自下而上层层保证。因而，无法分解落实 到各部门、各员工。各部门、各员工从本位角度出发，各自为 政，来适应绩效管理，缺乏长远观念、全局观念。导致员工的 日常行为与公司战略相脱节。（ 二） 绩效管理目的不明确 绩效管理能提高开发能力，改进工作，增强企业的持续

2、竞 争力。绩效考核不仅仅是对员工做得如何等进行考核，而且要 指出员工存在的弱点和不足，根据绩效考核结果，对员工的工 作态度、专业知识、工作能力、基本素质、工作方法、工作思 路、工作经验等方面进行评价和分析。具有对员工潜能开发的 目的，其作用也从单纯的绩效考核扩展到对员工绩效的日常管 理上。通过评价找出原因，明确下一个考核期改进目标和措施， 使每个员工工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。（ 三） 绩效管理没有重点 绩效管理是一项异常复杂的工作，在实际工作中要想面面 俱到是一件困难的事，也往往是不可能做到的。有些企业制定 了很多制度、设计很多表格，考核指标面面俱到，也运用了先 进的工具和技术

3、，认为这样问题就可以得到解决。但却忽视企 业存在的关键问题，没有突出工作重点，分散了工作精力，这 样会使绩效管理流于形式，其结果不尽如人意。（ 四 ） 激励措施单一，得不到员工的支持 在企业中，各级主管都认识到绩效管理的重要性，但在执 行中，员工未能对绩效管理本身重要性、复杂性和紧迫性有充 分的思想准备，会产生畏难和抵触情绪。在体系设计时，往往 只注重物质上的激励，只考虑如何根据考核结果进行利益分配， 忽略员工的差异化需求，特别是自我价值的实现。如此，员工 难以把自己的多元化需求和发展与绩效管理结果相联系，致使 绩效管理的有效性大打折扣。（ 五） 绩效管理只注重结果而轻视过程 绩效考核结果与预

4、期出现偏差，往往是因为考核过程不合 理或没有及时调整，在现差异时，要积极沟通，及时改进，事 后公开，使企业、部门和个人能达成共识，让员工能真正体会 到绩效管理的益处和优越性。绩效管理问题对策是：（ 一） 绩效管理与企业战略相结合 对于企业战略目标予以具体化、系统化的分解和落实，通 过专门的设计使之具有可操作性，一级接一接分解到各部门。 然后，在部门目标的基础上，明确员工个人的岗位职责使命， 将部门业绩目标落实给员工个人。在企业战略目标引导下，实 施有效的绩效管理 ; 绩效管理也影响企业战略的转变与实现。（ 二） 加强与员工沟通，实现与员工互动 在绩效管理实施之前，各级主管就经营目标、年度绩效计

5、 划、预期目标等各方面与员工进行沟通，真心诚意地去倾听员 工的意见，员工才会把真实的想法和需求说出来，取得员工的 理解和支持，还可以使员工熟悉自己的工作，感到其工作安全， 在精神上感到满意，让工作更有成效。在实施过程中的反馈， 上级主管人员评价其下属对企业、部门所作的贡献，并将此评 价传达给下级是十分重要的。因为这有利于下级了解自己的地 位、了解上级对他们完成任务的看法，以及了解他们未来的前 途等。只有通过不断的沟通，才能使企业内的成员彼此了解、 互相有感情、配合默契，大大激发员工的士气 ; 只有各级主管 共同努力、全体员工集体参与，在互动沟通中进行知识共享和 系统学习，并围绕核心价值观共同努

6、力，最终才能齐心协力实 现绩效管理目标。（ 三） 运用多种激励手段，是绩效管理的有效实施的重要保 证在绩效管理过程中，评先进、发奖金、涨工资是非常重要 的，它是一种必不可少的激励手段，但这并不是绩效考核的真 正目的。对此可以通过多种手段来实现。1 、做好思想工作。思想工作对改变人们的认知心理活动 过程，有着重要的作用。把个人目标和企业发展目标联结起来， 从而把企业的发展目标纳入自己的个人目标。个人的目标结构 改变了，就有可能消除或减少因绩效管理过程中的个人利益得 失所带来的情绪影响。从而树立起新观念、新标准，这样就可 以缓解不满，保持和提高积极性。2 、运用奖惩制度。用奖金、提升、晋级、福利和

7、表扬来 引导和激发人们的期望行为 ; 用责罚的手段包括精神的、经济 和行政的手段来制止和纠正非期望行为。适当的惩罚也是一种 教育，有时是更实际更深刻的教育。正确地使用惩罚手段，如 奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等。这对调动员工 的积极性有着重要的作用。3 、工作扩大化和工作丰富化。工作设计的目的是明确工 作的内容和方法，最大限度提高劳动生产率，同时又能够最大 限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。结合绩效管 理的岗位分析与设计使之工作扩大化和工作丰富化，提高员工 的情绪，激发工作的积极性。4 、参与企业管理。鼓励员工参加一些能所及的企业管理 事务，让员工对工作和企业具有责任感和主

8、人翁意识。并通过 不同的角度来换位思考，提出绩效管理的改进意见，从而改善 公司的总体管理水平。（ 四） 绩效考核结果应用多样化 绩效管理作为人力资源管理的一个子系统，须与其他各项 人力资源开发紧密衔接和有机联系。主要体现在以下几个方面。1 、工作分析。工作分析可以为工作考评和升职管理提供 标准和依据。工作考评和职务提升如果缺乏科学依据，将影响 员工的积极性，最终使工作受到影响。工作分析结果可用来制 定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升和工 作调配的条件和要求。2 、对员工的综合评价。在工作分析和绩效考核的基础上， 明确工作岗位的近期和长期目标，掌握工作的静态和动态特点， 结合员工自身心理、生理、技能、专业等，与其岗位相匹配、 相适应。因此，应当在尊重个人对工作兴趣和爱好的基础上，针对 每个人的能力和特点安排工作，尽量把每个人安排到最适合于 他工作的岗位上，以便充分施展其聪明才智。调动员工工作、 学习积极性，使每个员工的工作逐年改进，能力逐年提高。（五）绩效考核指标应遵循 SMART原则，并补充非财务指标 为了建立量化的考核体系，以便使员工的能力和素质有衡量标准。在考核标准的设计时通常遵循SMART原则。它体现了绩效考核是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。 SMART原则反映了所确定的考核目标必须是可