员工职业通道与晋升管理办法

1、XXXX员工职业通道和晋升治理方法试行第一章总那么第一条 为增强和标准公司员工职业晋升治理,引导员工职业生涯开展的途径和方向,确立员工职业生涯与公司开展相统一的晋升体系,特制定本方法.第二章岗位序列和层级第二条岗位序列以及层级根据公司特点,将公司治理和技术两大职类可设立的岗位,归集为三大岗位序列,即治理序列、工程治理序列和技术序列如图一所示.治理序列：主要包括业务支持部门企业开展、人力资源、财务、行政、生 产 治理和经营等的岗位.工程治理序列：主要包括从事工程治理工作的岗位.技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位.所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主

2、管层、部门经 理 层、总监层、经营层.在每个层级中,又包含假设干岗位.其中辅助人员层、专 业人员 层、主管层统称为操作层,部门经理层、总监层统称为经理层.第三条职业开展路径员工职业开展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展.通过纵、横向 的 开展,丰富员工职业开展的通道,使员工获得更多的开展时机.岗位序列开展路径图见下页音理帛列顼各治理 帛列找忆年列:歇罪也账：制卷线要、工粮冲维常邠H前去人刈主在i!-二的望爰任.二-二 二二:良管胤主任题空专一翌F-I ! II-三级Mi* xa uiqigB iiLfc4a ijh 11 a i.二三-1然 I?罟里知；技代总黑上一二_金不二.二廿.:支

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4、的文字为目前 治理部门 岗位对应名称.1、纵向开展纵向开展主要指公司内部职级的晋升路径.公司鼓励员工努力工作并提升 IH己 的水平水平,在上级职位出现空缺或员工个人水平获得较大提升时,公司考虑 员工的 开展意愿,结合员工本人水平特点和公司对人才的需求状况,帮助员工规 划个人开展 方向.治理人员沿治理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决 策的权力,同时 也需承当更多的责任；专业技术人员沿工程治理或技术序列的提 升意味着员工具有更 强的独立性,更高的水平,同时拥有更多从事专业活动的资 源.三大岗位序列中各个晋升层级责任以及资格的总体定义如下具体晋升资格 详见任职资格列表,其中工作经验指从学校毕

5、业后从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求如高级专员的司龄要求2年,指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高级专员的晋升治理序列描述岗位层级名称主要角色工作经 验司龄职称专业人 员层助理专员不独立负责某一业务模块工作,或 负贡某一业务模块中的局部工作；需要在专业人员或高级专业人员的 指导下,开展局1FE或初级的信息收 集以及分析工作1年初级专员能通过发挥专长在某一业务领域独立工作,但熟练程度有进一步提升空间3年2年中级高级专员具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展工作, 并 能够对本领域内其他专业人员 提供 一定的技术指导5年2

6、年高级,管层主管具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进行审核5年2年中级助理主任对部门业务整体比拟熟悉；可以 承 担某歧重要或较难的职贡,作 为部 门后备E培养5年2年中级部门经 理层副主任分管本部门局部领域业务工作协助部门负贡人进行部门综合管理工作8年2年中级部门负贡 人制定部门工作方案并监督执行；全面负责本部门综合治理工作8年2年高级总监层职能总监参与集团公司战略的制定；在集 团 公司范围内制定和执行符合公 司愿 景、文化和长期业务目标的 本专业 开展战略10年3年高级注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层工程治理序列岗位层级名称主要角色工作经

7、 验司龄职称专业人 员层助理设计师承当工程治理中的一般性工作1年初级设计师负责分项工程的治理5年2年中级高级设计师负责工程的技术、质量治理审批 技术方案培养技术人才8年2年高级管层工程经理能够作为工程的第一负贡人,组 织并实施中小型工程的具体 实 施方案6年2年中级职称 或二级建 造师高级工程经理能够作为工程的第一负贡人,组 织并实施一般工程的具体实施 计戈8年2年高级职称 或一级建 造师部门经 理层副主任担任重大工程的工程经理制定、 优化操作规程和流程监控工程 进度和质量,限制回款8年2年中级部门负责人制定部门开展规划增强客户关系维护负责部门内综合治理10年3年高级注：设计师和高级设计师都有

8、资格晋升到主管层技术序列描述岗位层级名称主要角色工作经 验司龄职称专业人 员层助理设计 师参与工程的一般性设计,需要在他 人 的指导Y片城,作1年初级设计师能够独立承当某T项设计任务3年2年中级高级设计 师在某T业领域比拟资深,能够独立 承当或It导其它设计人员承当某 模 块较为复杂设计任务5年2年高级主管层副主任工 程师能够作为专项模块的第一设计负贡 人 或担任中小型工程工程经理 协助部门 负贡人进行部门内部治理 工作5年2年中级部门经 理层主任工程 师能够担任大中型工程的工程经理承当局部技术开展职贡 协助部门负贡人进 行部门内部治理6年2年高级副总工程 师担任大型工程负贡人负贡部门内部工程

9、整体协调,方案 审 核、质量监督等协助总工程师开展技术优势、提升技 术水平,培养技术人才全面负贡部门综合治理8年2年高级总监层技术总监担任特大型工程负贡人承当某一领域的技术、质量治理工 作, 开展技术优势、提升技术水 半、培养 技术人才参与制定公司的整体技术开展战略10年3年正高注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层2、横向开展员工除了在本岗位序列内根据岗位层级的要求晋升外,对不同的序列之间,考虑到员工的不同开展意愿,公司也提供跨序列拓展的平台和时机.主要以内部 调配 和招聘方式表达.第三章晋升方法第四条适用范围本晋升方法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升,由 经 营层或

10、董事会按公司相应规定或章程执行.第五条晋升资格设定员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升.1、岗位内晋升同一岗位内的晋升,指同一岗位不同等级的晋升,如辅助人员从初级到中级、高级的晋升,如设计师从二级到一级的晋升等.晋升条件主要为任职年限和绩效考核. 原那么上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年,年度绩效考核良好及以上.满足此要求的,即可申请晋升岗位级别.2、层级内晋升层级内的晋升,指同一层级不同岗位的晋升,如专业人员层中设计师晋升高级设计师,如助理专业晋升专员等.晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求.（1） 晋升资格的门槛值具体包括的工程有：学历、专业背景

11、、工作经验、司龄、职称和参加过的相关培训详见任职资格列表.（2） 绩效表现要求即年度绩效考核得分,由员工的直接上级根据公司的绩效考核要求对员工进行考核,一般要求考核结果为 90分以上.3、跨层级晋升跨层级晋升,指不同层级的晋升,如从副主任工程师晋升主任工程师, 即从主 管 层跨至部门经理层.（1） 主管层到部门经理层的晋升主管层到部门经理层的晋升,候选人应同时满足以下要求：?符合晋升门槛值；?绩效考核连续两年不低于90分；?本部门负责人推荐或主分管领导提名；（2） 专业层到主管层的晋升专业层到主管层的晋升,候选人应同时满足以下要求:?符合晋升门槛值；?绩效考核连贯两年不低于90分；?本部门负责

12、人推荐或主分管领导提名；3辅助层到专业层的晋升辅助层到专业层的晋升,候选人应同时满足以下要求：?相关专业本科毕业一年以上,并取得学位证书；?取得相应专业助理级职称；?担任辅助岗位工作年限不少于 3年；?参与过工程的设计工作,并获得好评；?绩效考核连续两年不低于 90分；?通过院组织的资格测试和院评估委员会评估.第六条评估委员会的组成由部门经理层及以上人员组成考评专家库,每次评估委员为 7? 9人,由人力资 源部门在考评专家库中抽取.考评专家实行回避制,评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家凹避.人员层级评估委员会人员组成比例经营层含主分管院领导部门经理层辅助层到专业层40%60%专业层到主管层

13、60%40%第七条评估委会的评估标准和方法评估委员会根据拟任岗位的水平要求, 对被评估人的水平进行评分. 分值分为： 优秀、合格、不合格三档.每档的定义详见附件.评分后,人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排序.其中优秀为+ 1分,合格不加分不减分.有出现某项水平不合格者,那么直接退 出晋升.评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建议,报经营层确定评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四 第八条岗位水平的定义 根据企业特点,公司岗位水平分为三个方面：核心水平、领导水平和技术能力水平名 称定义水平细项适用人群评估标准核心能 力又叫做公司价值

14、观,是指 符 合公司价值观的、所有 员工 都需要的关键行为准那么诚信求是客户 导向团队合作 不断学习用效 执行全体岗位不合格、合格、 优秀领导能 力区分未来领导者的关键能力；反映的是高绩效的领导高管、部门经理、主管 在组织的不同层面如何行 事团队建设影响 力决策水平大局 观人际意识主管层部门经 理层不合格、合格、 优秀技术能 力是指能够有效的完成具体 某类工作所需要的知识和 技能各个职务序列 的技术水平有 所不同本职务序列LLj/一冈位不合格、合格、 优秀注：各个水平细项以及评估标准的定义详见附件一第九条员工晋升流程 1、晋升时间员工晋升工作每年组织一次,一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗

15、位空缺晋升,那么视具体情况而定.2、岗位内晋升辅助人员和专业人员的岗位内晋升,由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核要求的人员,填写?岗位内晋升申请评估表?见附件二,并报人力资源部门复核.人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批.3、层级内晋升主管层及以下的层级内晋升,由部门负责人对部门内人员分别根据任职年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选,从中选拔符合要求的候选人,填写?层级内晋升申请评估表?见附件三,报人力资源部门复核.人力资源部门 主要负责复核 候选人是否符合拟晋升岗位的根本要求即门槛值.人力资源部 门根据复核情况提 出晋升意见提交给主分管领导和总经理审批.4、跨层级晋升跨层

16、级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况,由人力资源部汇总相应信息,并得到经营层审批后,将跨层级晋升名额印发至各部门.1辅助层到专业层的晋升,由部门负责人根据晋升条件对部门内辅助人员进行筛选,从中选拔符合要求的候选人,填写?跨层级晋升申请评估表?见附件四, 并报人力资源部门复核.人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟 晋升的根本要 求即门槛值.通过复核的候选人,参加院统一组织的辅助人员 晋升测试；测试通 过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批.2专业人员层到主管层的晋升,由部门负贡人根据晋升条件对部门内专业人员进行筛选,从中选拔符合要求的候选人,填写?跨层级晋升申请评估表?见附件四,并报人力资源部门复核.人力资源部门主要负贡复核候选人是否符合拟晋升的根本要求即门槛值.通过复核的候选人,报主分管领导的 审核和 提名后,参加晋升测试.测试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批.3主管层到经理层的晋升,原那么上由部门推荐或主分管领导提名,填 写 ?跨层级晋升申请评估表?见附件四,报人力资源部门复核.人力资源