对于绩效考核中强制分布的研究

1、对于绩效考核中强制分布的研究马天龙关键字：绩效考核、正态分布一、序论在绩效考核中所运用的所谓强制分布全称应叫做强制正态分布，它是以统计学中正态分布为理论依据，对其在管理中进行的引申应用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类：20%；B类：70%；C类：10%。对A类员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A类

2、员工所得到的奖励，可以达到B类员工的23倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。为了进一步加深对于强制正态分布法的理解，我们需要首先对正态分布规律及其普遍性加以了解。二、正态分布及其哲学含义正态分布（normal distribution），又名高斯分布，是自然界中最常见的一种事物或者现象的表现状态，也是数学学科中一种最常见的连续型随机变量的概率分布，同时还是概率论中最重要的一种分布理论。所以，它在数学、物理及工程等领域都非常重要，在统计学的许多方面都有着重大的影响力。正态分布的概念是由德国的数学家和天文学家Moivre于17

3、33年首次提出来的，但由于德国数学家Gauss率先将其应用于天文学研究，并对后世的影响极大，所以使正态分布同时就有了“高斯分布”的美称。大量实践经验和理论分析表明，许多自然现象和社会现象的表现方式都可以看作服从或近似服从正态分布。比如某地区的降水量在一年中的分布；同一生物体的质量、身长、体重等指标的表现；医学中同质群体中的红细胞数量、血红蛋白质含量等都服从或者近似服从正态分布。正因如此，对管理者而言，正态分布的理论和方法具有广泛的应用和指导价值。在联系自然、社会和思维研究的实践背景下，以正态分布的本质为基础，以正态分布曲线及面积分布图为表征，进行抽象与提升，归纳其主要哲学内涵如下：1、整体性正

4、态分布启示我们，要用整体的观点来看事物。“系统的整体观念或总体观念是系统概念的精髓。” 正态分布曲线及面积分布图由基区、负区、正区三个区组成，各区比重不一样。用整体来看事物才能看清楚事物的本来面貌，才能得出事物的根本特性。不能只见树木不见森林，也不能以偏概全。此外整体大于部分之和，在分析各部分、各层次的基础上，还要从整体看事物，这是因为整体有不同于各部分的特点。用整体观来看世界，就是要立足在基区，放眼负区和正区。要看到主要方面，还要看到次要方面，既要看到积极的方面还要看到事物消极的一面，看到事物前进的一面还要看到落后的一面。片面看事物必然看到的是偏态或者是变态的事物，不是真实的事物本身。2、重

5、点性正态分布曲线及面积分布图非常清晰的展示了重点，那就是基区占68.27%，是主体，要重点抓，此外95%，99%则展示了正态的全面性。认识世界和改造世界一定要住住重点，因为重点就是事物的主要矛盾，它对事物的发展起主要的、支配性的作用。抓住了重点才能一举其纲，万目皆张。事物和现象纷繁复杂，在千头万绪中不抓住主要矛盾，就会陷入无限琐碎之中。由于我们时间和精力的相对有限性，出于效率的追求，我们更应该抓住重点。在正态分布中，基区占了主体和重点。如果我们结合20/80法则，我们更可以大胆的把正区也可以看做是重点。3、不均匀性正态分布及其概率密度曲线告诉我们，我们所处的这个世界上不但存在着各种事实上的不均

6、匀、不平均，而且还是概率上的不均匀。在人类社会生活中，不是任何事物都可以达到均匀、公正和平均的状态，同一事物的不同个体之间一定存在差异是符合自然规律的。总之，正是基于正态分布的正确性与普遍性以及由其引申出的哲学观点，我们利用正态分布规律来指导绩效考核的结果分布是科学的，符合客观实际的。同时在管理上我们可以得到这样的启发：（1）任何一个企业一个团队，其中的人员必然是存在个体差异的，其绩效水平、工作能力、职业态度必然是有高有低，有好有坏的。（2）非常优秀和非常糟糕的人员所占的比例都是较小的。（3）要关注重点，抓主要矛盾，只有提升中等水平员工的绩效水平才能提高组织的整体绩效。三、强制分布的优势正是由

7、于上述原因，强制分布法通常作为大中型企业绩效考核体系的组成部分，应用比较广泛。特别是企业的绩效考核成熟度不是很高，中层管理者相对比较弱势，员工对绩效考核差距导致的薪资待遇差距接受程度较差时，应用强制分布法能够有效防止员工考核无差别、走过场的情况，有利于保护高绩效员工，鞭策绩效差的员工。通过对实际情况的总结，我们发现采用强制分布法进行绩效考核等级评定的优势主要集中在以下几个方面：1、等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。2、“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给员

8、工以强烈刺激。同时因为有强制分布的结果，除了要完成目标，会使员工产生还要超越别人的压力，从而努力工作。3、由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免因为考核人员的人为因素导致考核结果过严或过松等一边倒的现象。4、尽可能减少了人情因素，让管理人员重视绩效考核，避免绩效考核的随意性，为判断“不能胜任工作”的员工提供了依据。四、强制分布的局限强制分布是进行绩效考核的一个有力工具，但是万事万物都不是完美的，特别在管理活动中，同样一个工具在不同环境中使用都会产生截然不同的效果，因此我们在使用强制分布前也应充分了解其不足与局限性。1、由于强制分布是部门内必须产生A类员工和C类员工，因此使得部门内部的竞争

9、非常激烈，容易对部门内的同事关系造成不利影响。由于考核结果与员工个人切身利益挂钩，因此员工多数无法客观的看待考核结果，往往会产生不满情绪，一旦处理不好，就会出现挟私报复或者自暴自弃等问题，与提升员工绩效的初衷背道而驰。2、制定强制分布比例的过程较为复杂。在实际应用过程中，通常采用各部门相同比例和各部门不同比例两种方式来确定强制分布比例。各部门相同比例指全公司各部门均采用相同的比例进行强制分布，采用这种方法时，部门内A类员工不愿意帮助别的员工，因为帮助别人就意味着自己可能被超越；B类员工可能因为冲击A无望，又不会落入C而产生惰性；C类员工往往都是经验少，能力弱的新员工，那么长期下去则会对自己失去

10、信心。总之这种设置比例的方式不利于促进组织绩效的提升，因此实际应用中尽量不使用这种方式。各部门不同比例的方法是将部门绩效水平和强制分布比例挂钩的一种做法，部门绩效好就可以有更高的A类比例和更低的C类比例。这种方法可以在很大程度上缓解部门内部的竞争压力，使大家团结一致共同努力，提高部门整体绩效。但是采用这种方法对于部门绩效的衡量非常困难，而且不同工作性质的部门不能采用相同的方法来衡量其绩效水平，因此不容易保证整体的公平性。3、对于人少的部门如何进行强制分布是一件非常令人头疼的事情。如果对于少于10人的部门依然按比例进行强制分布，就会出现计算后不足1人的情况，那么无论是四舍五入还是向上取整，都会造

11、成该部门与其他部门之间的不公平，要么是人少的部门更容易成为A类（或C类）员工，要么是人少的部门永远不能产生A类（或C类）员工。4、在实际应用过程中，容易出现“轮流坐庄”的情况。五、强制分布应用的关键点针对采用强制分布进行绩效考核的优缺点我在此以表格（表1）形式加以总结：优点缺点创造竞争机制不利于部门内部团结避免绩效考核的随意性容易产生轮流坐庄情况为淘汰不能胜任的员工提供依据使绩效差的员工自暴自弃等级划分清晰 计算简单很难彻底公平的确定强制分布比例对于人数少的部门不好确定等级不容易兼顾部门间公平表1另一方面，从不同方面对企业进行划分，强制分布的适用情况如下表所示（表2）影响因素适用均可不适用企业

12、所处阶段发展期与成熟期的企业初创期的企业企业规模大中型企业小型企业绩效考核的深入程度刚刚开始绩效考核的企业绩效考核非常成熟的企业考核人水平不熟练、不强势客观、公正、业务熟练部门人数较多较少工作可度量性不可度量可度量竞争性弱强公司文化氛围端正、职业素养高人际关系复杂为了能够更好地发挥强制分布的优点，最大程度地减少其产生的不良反应，在实际应用过程中，应重点关注以下问题。1、树立正确的绩效文化归根结底来讲，绩效管理的最终目标是提高员工个人的绩效水平，进而促进组织绩效的提升，达成组织目标。因此任何绩效管理手段都是管理者手中的工具，都是为这一最终目标服务的。但是往往在实际工作中，个人绩效与组织绩效是偏离

13、的，甚至会出现个人绩效提高，组织绩效反而降低的情况，究其原因，很多都是由于在企业内部没有树立正确的绩效观念，员工对于绩效考核产生了曲解，从而使绩效对员工行为的引导步入歧途。所以不仅是是否使用强制分布的问题，任何绩效管理都需要正确的绩效文化的支持。树立正确的绩效文化首先要树立端正的、积极的、职业的企业文化，这是企业最高领导的首要责任。其次各级领导应在工作中以身作则，弘扬正气，切莫让绩效考核成了笼络人心、结党营私的工具。最后广大员工也应该以客观理性的心态对待绩效管理，把绩效考核当做提升自身工作能力，提高自我价值的手段。只有这样，绩效管理才能发挥其应有的作用。2、妥善处理强制分布带来的心理问题我不太

14、可能给出所有的人性心理特征以及采用强制分布法确定考核等级后对其产生的影响，但根据一些基础研究、科学假设、沟通技巧和工作实践，从中所积累的认知至少可以让我们在以下几个方面达成共识。（1）人是有自我实现的需求的，在满足了基本的生存条件后，人们渴望获得他人的认可。与故意把事情搞砸相比，人们更乐意使自己的工作达到一个可接受的水平之上，至少做到让自己满意，进而来获得别人的赞扬。尽管每个人设定的目标可能与企业的要求之间还存在差距，但这至少为员工提高自己的工作水平提供了必要条件，只要通过合理的沟通为员工设定一个对企业有利而又能被其接受的目标，员工是会自发的改进他的工作的，尽管这种改进与我们的预期可能会存在差

15、距。（2）中国的传统文化更倾向于含蓄的表达情绪与观点，正所谓“只可意会不可言传”，因此必须对下级员工排列出优良中差的这种要求对于大多数的领导而言都是一个巨大的挑战。因此成功使用强制分布的前提是必须打消各级领导在完成任务与顾全面子之间所产生的顾虑与犹豫。（3）卡耐基关于沟通的许多建议中，有一个比喻给我留下了深刻的印象：批评就像放出去的鸽子，迟早是会飞回来的。从中我们可以领会到，没有任何一个人是喜欢被批评的，即便确实有错，当听到别人的批评时人们还是会不自觉的进行自我保护，在潜意识中产生抵触与反感。强制绩效分布的结果就像当面批评一个人一样，特别是在不能彻底实施末位淘汰的情况下，如何做好这部分人的心理

16、工作，就需要在工作中特别谨慎的进行了。我党有一个非常优良的传统，就是批评与自我批评，我想这为我们提供了非常有价值的参考。（4）归因方式对考核结果评价的影响 富兰克林曾经说：我未曾见过一个早起、勤奋、谨慎、诚实的人抱怨命运不好。一个人在面对成功或失败时可将其归因于内部因素或外部因素、可控因素或不可控因素、稳定性因素或不稳定因素。就像富兰克林说的那样，一个将成败归因于自身能力、努力程度、客观条件的人比将其归因于运气、他人的影响、公平性等因素的人更有机会取得成功。反之，如果有一个表现不尽如人意的人，他更有可能会是那种怨天尤人的人，因此必须小心绩效靠后的那部分员工不客观的成败归因所导致的对整个考核有效

17、性、公正性的质疑。同时更应该帮助这部分员工进行合理的归因，调整心态从而确实达到改善绩效表现的目标。3、科学处理由于部门人数较少带来的强制分布难题如前所述，当部门人数较少时，按比例进行强制分布会带来很多问题，因此能否对各种情况都有充分考虑，全面合理地设置强制分布方案就成为决定考核能否成功至关重要的一步。在此提供几种较为常用的方法。（1）根据部门绩效成绩确定部门强制分布阶梯比例采用这种方式的大前提是在部门内进行强制分布，通过不同部门采用不同强制分布比例的方式来保证部门间公平，其具体做法如下：第一步，规定不同部门获得强制分布比例的依据。部门排名强制分布比例ABC第一名25%75%0第二名20%80%

18、0其他15%75%10%最后一名10%70%20%第二步，根据部门的考核结果，确定各部门排名。第三步，根据各部门排名所对应的强制分布比例，对员工进行考核并确定等级。采用这种方法需要一种有效的对部门进行考核的方法，因此对于如销售，采购等容易进行量化考核的部门较为适用。（2）打破部门界限进行横向比较在部门内人数不是很多的时候，可以考虑打破部门的界限对几个部门作为一个单元进行强制分布，具体做法如下：第一步，确定各部门考核系数。第二步，汇总各部门员工考核成绩，并求出部门平均分。第三步，用员工得分除以部门平均分，得到员工的调整后考核得分，再乘以部门考核系统得到员工参与排名得分。第四步，根据员工最终分确定排名，进行强制分布。对于部门的相对贡献不容易定量评价的时候，部门考核系数一般根据经验进行设定。采用部门平均分对员工得分调整的作用在于避免不同部门打分尺度不一直所带来的公平性问题。（3）将相对强制分布变为绝对强制分布同样是为了解决部门内人数较少的问题，在进行强制分布时还可以考虑将按比例确定人数的相对强制分布改为直接指定人数的绝对强制分布。需要注意采用这种方法同样需要考虑不同部门间的差异。设定标准比例3