施工进度管理制度

1、施工进度管理制度施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析， 及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整园林工程建设施工进度 计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。工程进度管理（一）事前计划制度1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，总包单位应编 制其工程总进度计划，上报监理、项目公司审核，批准后报工程管理 部、工程副总审批，通过后方可施行。总体进度计划中，应明确各分 包单位的配合措施和要求，进驻时间节点，为分包队伍的选择提供时 间参考。如因总体进度计划不准，造成分包队伍进场时间拖后致使单 位工程工期拖延，由其总包

2、单位承担违约责任。2、进度措施和方案的上报工程开工前，总包单位编制的施工组 织设计中应包括进度措施和方案。总包单位也可以根据工程的实际情 况，结合自己的实力编制进度保证措施和方案。 保证措施和方案应在 工程开工前上报监理、项目公司审核，批准后报工程管理部、主管副 总审批，通过后作为合同的附件。在工程施工过程中，施工单位应根 据实际施工情况动态调整进度计划和保证方案，计划编制应掌握先紧 后松的原则（基础、主体期间要尽量安排的时间紧凑一些），加大进度控制措施和力度，保证合同总体进度计划的有效执行和控制。 如有第1页共3页 重大进度措施和方案的调整，总包单位应重新编制进度措施和方案， 按原审批程序进

3、行审批，通过后执行。但进度措施和方案的调整，不 能与整个工期计划相违背，并且其总包单位也推卸不了其工期违约的 责任。各分包项目在进场前也应根据总进度计划的要求编制自己分项 工程的进度保证措施和方案，报监理、项目公司审核，批准后报工程 管理部、主管副总审批。分项工程的进度计划，必须符合总进度计划， 并且要为其他项目的施工留有充足余地。3、施工现场实际要素检查及调整措施工程管理部将在月检中， 根据前述的进度计划及保证措施方案检查各个单位工程及其附属的 进度计划落实情况。如发现实际进度计划严重滞后，具比原计划拖后 7天以上者，工程管理部将调查其拖后原因，让其拖后工期的单位负 责人写出加快施工的保证措

4、施和方案，总公司并且保留其拖期罚款的 权利。各施工单位要根据实际情况不断调整其计划， 保证关键节点的 工期不再拖后，否则将按合同约定进行拖期处罚。（二）建设过程控制制度1、月检制度工程管理部将在每月月底进行巡查，巡查时将对各 单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。 其书面资料项目公司负责人签字后作为执行合同的见证性资料和拨 付工程款的控制依据。如工程拖后，工程管理部将延期拨款审批，并 且保留采取经济处罚的权利。2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡 查时，发现某单位或分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面第2页共3页监督通知单，告知其单位拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程管理部审核调整。工程管理部将在次月中旬对其措施的落 实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予 追究其责任。如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去， 将拖延整个工期，工程管理部可以采取罚款措施，并且要求其写出书 面的保证书。严重者可能清退出场，重新选择施工队伍。（三）工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价；工程管理 部在每月巡查时，将根据各单位工程实际进度情况对各分项或总包进 行月度评价。月中对各个单位工