王义芳在精细化管理现场会讲话

1、深化精细管理提升竞争实力推动由大到强新跨越步伐-在集团精细化管理经验交流现场会上的讲话王义芳（2011年4月7日）同志们：这次精细化管理经验交流现场会是经集团研究决定召开 的，是集团提生精细化管理以来的一次经验总结和经验介绍， 这次集团要求各单位的主要领导、主管领导以及主管部门和 集团有关部门的领导参加，另外也邀请了12家民营企业的领导来参加这次会议，体现了我们整合以后大家庭的概念， 实际上也是我们相互学习和交流的一个机会。在今天的会议上，六家单位从不同的侧面介绍了各自的 精细化管理经验，唐钢不锈钢公司介绍了关于优化库存降低 资金占用的情况，矿业公司司家营铁矿介绍了如何加强矿山 的精细化管理，

2、唐钢介绍了降低能源成本费用方面的经验， 邯钢介绍了在设备管理方面的经验，舞钢介绍了在产品研发 方面的经验以及衡板在项目方面的管理经验。另外，在下发 的经验介绍材料里面，还有11家单位做了书面经验介绍。会后各单位都要认真的看一看，通过交流相互学习，取长补 短，总结我们三年来在精细化管理方面的经验，查找在管理1 / 19 方面存在的不足，真正使精细化管理落到实处，推动集团各 项工作的开展，下面我讲以下几点意见。一、精细化管理为集团充分发挥整合优势、有效应对危 机挑战发挥了极其重要的作用集团组建之初就面临着多方面的严峻考验。一是突如其 来的金融危机对钢铁工业带来巨大的冲击，生产经营形势十 分困难；二

3、是集团刚刚组建，没有成熟模式可循，整合工作 极其复杂、繁重；三是集团不仅在整体实力上与国内外一流 企业有较大差距，而且各企业装备和管理水平参差不齐，发 展很不平衡。因此，尽快发挥整合优势，迅速提升综合竞争 实力，有效应对金融危机挑战，是集团组建后面临的迫切任 务。在此情况下，集团连续三年将“精细管理”列为中心工 作之一，以创建“管理一流、队伍一流、产品一流、环境一 流的科学发展示范企业”活动为契机，不断强化基础管理、 持续推进管理理念和方式方法的创新，在提升竞争实力、发 挥整合优势、应对市场挑战方面发挥了巨大的作用，取得了 诸多成绩。1、管理基础工作明显加强，管理体系进一步完善基础管理工作的不

4、断完善和提升，是推进精细化管理的 应有之义。集团推行精细化管理以来，各单位从加强基础工 作入手，一是进一步完善制度、夯实基础，提高管理的专业 化、规范化水平；二是完善组织架构、明确部门职责，修订2 / 19 规章制度，减少管理盲区；三是开展岗位标准化作业，细化 优化岗位工艺技术规程、安全操作规程、设备维护点检规程, 规范作业人员行为，全面提高了职工综合素质和操作水平。在这一过程中，各单位将精细化管理与管理体系的提升密切 结合，推进质量、环境、职业健康安全管理体系一体化，实 施卓越绩效管理模式，以管理体系的精细化促进生产经营的 局效化。2、体制架构逐步完善、细化，整合优势充分发挥集团组建后，面对

5、严峻的市场挑战和实质性整合的紧迫 任务，将精细化管理思想渗透到整合过程中。其中，通过组 建三大专业公司，构建“大营销”格局，定期召开专项务虚、研讨会议，不断细化完善在大宗原燃料采购、产品销售、进 由口业务方面的职责划分、流程优化、资源配置，将业务和 资源的整合做实做细；通过实施资金集中管控，内部统筹优 化，清理内部账户，降低存量资金，提高了资金使用效率， 降低了资金成本。三年来，在营销整合和资金集中管控上创 造了与市场因素无关的整合效益70亿元，实现了我国钢铁企业在实质性整合上的重大突破，得到社会各界的高度关注与 充分肯定。3、经济技术指标得到改善，品种结构进一步优化集团组建伊始就遭遇金融危机

6、冲击，客观上使集团精细 化管理的重点落在了 挖潜增效”上。集团紧紧围绕经济技术3 / 19指标和品种结构的不断优化， 构建了覆盖全集团各子分公司、 追踪国内一流企业的分类对标体系，采取定期对标、经验交 流、品种效益排序、全员劳动竞赛等多种形式，深化对标挖 潜活动。一是促进了各项技术经济指标的持续改善。集团16项主要技术经济指标进入行业前三名，10项指标位居行业第一，2010年同口径成本降低额达 78亿元。二是通过研发体 制、机制的不断创新，通过品种效益分析的细化，客户、区 域、价格优化工作的细化，产线分工的细化，不断优化产品结构。2010年集团全年开发新产品 120余个，销售新产品290 万吨

7、，新产品贡献率为 8.5%;生产品种钢2050万吨，品种 钢比例达到60% o4、人员素质不断提高，队伍建设得到加强集团牢固树立“人才资源是第一资源”的理念，深入实 施人才强企战略，依靠高素质的员工队伍实现精细化管理。 一是全集团范围实施中高层管理人员大规模交流，促进企业 文化、管理经验的传播和升华；二是加大干部培养力度，其 中与省委党校、北京科技大学联合举办了 13期共846名子公 司中层干部和优秀年轻干部参加的干部轮训班，队伍素质明 显提高；三是创新绩效考核体系，按照“全面考核、突由业 绩”的原则，细化完善对领导班子、领导干部、总部部门的 考核内容、评价指标、考核述职程序、考核结果与使用、

8、薪 酬桂钩办法等，充分发挥了激励作用；四是普遍开展各类岗4 / 19 位练兵、技术比武和劳动竞赛，举办了首届“河北钢铁杯”职业技能大赛，锻炼和豉舞了职工队伍。5、精心打造示范企业，发展环境彻底改善集团组建后在管理领域推行的第一个大型活动一一“创建科学发展示范企业”活动，为集团精细化管理开了一个好 头。两年多来，钢铁主业各子公司以清洁生产、节能减排为 突破口，实现了厂区面貌、物流秩序、环保指标的极大改善， 开创了集团单项工作实现“国内领先、国际一流”目标的突 破，极大提升了生产经营指标，提升了员工工作、生活环境 和幸福指数。同时，创建“科学发展示范企业”活动对集团 建设资源节约型、环境友好型钢铁

9、企业奠定了基础，创造了 钢铁企业清洁生产、低碳制造、绿色发展，员工、企业、社 会和谐发展的成功典范，展示了集团承担社会责任的良好形 象，为企业发展赢得了宝贵的时间和良好的舆论环境。比如,大家参观的唐钢不锈钢公司，在集团组建以后，开始创建科 学发展示范企业活动，企业本身所处的环境比较差，但是他 们以较高的目标深入推进精细化管理，经过不懈的努力，使 不锈钢公司的面貌发生了巨大的变化。6、创新意识全面增强，管理创新成果丰硕推动管理体制、机制和方法的不断创新，是将精细化管 理落到实处，解决生产经营实际问题的唯一途径。集团组建 以来，大力倡导创新文化，豉励管理创新实践，积极交流和5 / 19 推广集中服

10、务区、能源管理、库存管理、日核算等创新经验， 使管理创新和精细化管理工作相互促进，取得了管理创新的 丰硕成果。2010年，集团大型钢铁企业联合重组后的战略 性整合荣获国家级管理现代化创新成果一等奖，唐钢、邯 钢和承钢分别获得国家级二等奖；在中钢协企业管理现代化 创新成果评选中，集团有 24项成果获奖。在推进精细化管理活动中，各子分公司、管理部门根据 自己的实际，突生重点，从不同角度入手，创造了很多很好 的经验和做法。今天介绍经验的 6家单位就是在精细化管理 活动中涌现由的先进代表。唐钢公司将能源管理作为深化精 细化管理的重头戏，强化能源成本概念，优化系统运行，能 源综合利用水平显著提高，吨钢降

11、低了102元，去年总能源成本降低9亿元。唐钢不锈钢公司通过统筹优化，取消 55 个小仓库，对库房实行一级管理，最大限度地降低资金占用， 一年减少费用支由 5200万元。这是需要一种魄力的， 要是没 有这种管理理念和创新，没有这种胆识，我想这个工作也很 难做下去。我们可以算一算除了几家盈利的企业以外，其他 几家企业要盈利 8000万谈何容易。但我们从系统优化，从 管理入手，就能够把它拿到，一方面降低了费用，另一方面 也可以缓解资金压力。邯钢公司在设备管理上导入了全面生 产维护（TPM ）管理理念，以设备管理精细化为目标，全面 优化设备管理体系建设，实现了设备管理的全面提升，我想6 / 19这些经

12、验也都值得大家来借鉴。矿业公司率先在司家营铁矿建成了精细化管理样板区，形成囊括生产经营多领域、独具 特色的矿山精细化管理模式。大型的矿山就要有现代化的装 备，现代化的装备就要有现代化的管理，司家营铁矿实行准 军事化的管理。比如，我们看到的检修间平台，就是职工自 己来研究整理的，检修件放到这个台子上。我不知道大家注 意看了没，一个是干净了，一个是这些油还可以再利用，包 括那个检修小车，看似很简单，这也是我们职工千方百计设 计由来的，这样检修非常方便，收拾起来很整齐。包括库房 管理，远离城市方方面面的条件比较差，现在能管理到这种 程度，确实不容易。特别是看到职工交接班的活动室，把交 接班记录能写的

13、那么整齐，我想大家也应该认真的去学一学。 舞钢公司以挖潜增效动员大会为依托，狠抓产品研发和成本 管理，不仅实现扭亏为盈，还进一步巩固和提升了品牌优势。 衡板公司在冷轧镀锡项目建设中全面实施精细化管理，确保 了项目进度、质量、安全等各项指标，节省投资 3亿元。这 也为我们各个单位在项目当中开始精细化管理树立了一个样 板，不否认各单位在项目管理中所做的工作，千方百计从设 计入手，包括施工管理招标一系列的工作，高标准高质量低 成本的建成了一个又一个的项目，但是我想能做到衡板这么 细的没有，所以说有些工作并不是难度有多大，就看你认真 不认真去管、去做。7 / 19集团其他单位也都按照精细化管理的要求，

14、结合企业自 身的实际情况，开展了卓有成效、富有鲜明特色的推进活动。 如，宣钢公司围绕“精料、精管、精品”，努力打造精品长材 基地。承钢公司积极推动管理创新和机钛工艺精细化，努力 打造机钛品种优势。 销售总公司、采购总公司、国贸公司 进 一步细化、优化内部资源配置，挖掘整合、协同效益。财达证券细化客户管理、营销服务和业务整合，实现从节支领域 向创收领域的重心转换。 燕山大酒店 推行服务精细化，倡导“用心做事，用情服务”，不断提高服务水平。总结几家发言单位的经验，要真正把精细化管理落到实 处，抓由成效，一是创造浓厚的精细化管理文化，一把手重 视，领导班子分工协作，全体员工积极参与；二是精细化管 理

15、要与生产经营持续改进紧密结合，与解决实际问题紧密结 合；三是重点围绕“挖潜增效”这条主线，创造明显经济和 社会效益。各子分公司要认真学习兄弟单位的好经验、好做 法，与本企业实际相结合，促进精细化管理再上新台阶，再 创新经验。集团精细化管理取得了突生的成绩，也存在许多差距和 不足，必须在今后的工作中给予充分的重视，采取切实措施 加以解决。我们这次的经验交流现场会以后，各单位都要认 真的总结、学习兄弟企业好的做法， 特别是没参加经验交流， 或者没提到的一些方面，大家都要相互学习、取长补短。8 / 19一是发展还不均衡。 这里面确实有起点不同的问题，我 想这个不是关键，关键是认识到位不到位，特别是各

16、单位的 主要领导，在推进精细化管理过程中认识到不到位，这是一 个关键的问题。有的企业还没有能够真正从战略高度认识精 细化管理，没有真正从追求规模的粗放管理思想转变到追求 效益的精益管理思想，对精细化管理的理解还停留在查漏补 缺的层次。这导致抓精细化管理的思路不清晰，重点不突生，力度不够，员工参与不积极。我们讲全员全方位的抓精细化 管理，就是每一个环节每一项工作都要与精细化管理有关系。二是存在表面化、形式化问题。部分同志把精细化管理等同于现场管理、形象工程，停留在基础管理或者厂容治理 的层次，甚至过度依赖资金投入和基础建设，没有切实将精 细化管理与挖潜增效、提升品质的实际工作有机结合起来， 与管

17、理创新、争创一流的目标结合起来。大家看到的司家营 铁矿职工活动室，里面的陈设非常实用、方便，并不是我们 想象的搞一个活动室装修的有多么豪华，所以我们就要本着 不花钱、少花钱也要办事，有些地方是不需要花那么多钱的， 但是该花的我们需要去花，不该花的我们一分钱都不要多花。三是跨单位、跨部门的精细化整合有待深化。集团实质性整合取得了令人欣喜的成绩，但毕竟是在摸索中前进，在 体制变革、机制创新、板块衔接、流程优化、沟通配合和激 励机制等方面都需要进一步细化、优化，使整合工作不断引9 / 19 向深入，提升全集团一体化、协调化、快速化的市场反应能 力。这点我想在三大经营公司还有很大的潜力可挖。这是我 讲

18、的第一点问题，也是我们推行精细化管理三年以来所取得 的一些成效。二、精细化管理是集团顺应钢铁工业发展趋势，加快转 变发展方式，实现由大到强新跨越的战略举措首先，实施精细化管理是中国钢铁工业转型发展的战略需要。当前，世界经济发展存在很大不确定、不稳定因素， 我国经济社会发展也处在重要战略机遇期，党和政府已经明确“十二五”期间要“以加快转变经济发展方式为主线”，这都对中国钢铁工业提由了新的历史任务。目前，中国钢铁工业低增长、高成本、低盈利的发展趋势，既面临着钢铁产品 需求总体低速增长、产能过剩向中高档产品扩展、原燃料成 本不断攀升、节能减排压力逐年加大等严峻挑战，又面临着 抑制通货膨胀、收缩银根的

19、宏观调控环境。这个大趋势、大 环境要求中国钢铁工业必须加快转变发展方式，走集约效益 型、资源节约型、环境友好型发展道路，必须实施精细化管 理，在有限的市场、有限的资源中挖掘最大的效益。其次，实施精细化管理是集团实现由大到强新跨越的战略需要。集团要努力实现“调整结构、做优做强”的历史任务，必须抓 住钢铁工业转型发展的历史机遇，充分发挥装备优势和规模优势，集中打造成本优势、品种优势。这就需要我们必须打10 / 19 造一支精干高效的队伍，在研发上打造创效精品，在生产上 精耕细作，在管理上精益求精，在操作上精准有效。因此， 深入推进精细化管理，不仅是集团年度“三大任务”之一， 更是集团“十二五”及今

20、后发展的战略性举措，是实施“科 技引领、创新驱动”的管理基石，务必引起大家的高度重视， 重点明确以下几个方面的任务：1、以激发企业活力和创造力为核心，狠抓管理体制和机制创新目前，集团横跨钢铁、资源、机械、金融、物流五大板块，钢铁主业下辖 7家核心企业，实质性整合新设 5家子分 公司，管理幅度广、层级多、事项杂、流程交错，管理的难 度成倍增加，必须借助精细化管理，有效防止决策迟缓、反 应迟钝、推诿扯皮等大企业病。首先，必须在广泛研究国内外大集团先进管控模式、深入总结集团管控实践的基础上， 借助精细化管理推动体制、机制创新。要以“充分发挥集团、子公司两个积极性，实现集团效益最大化” 为根本原则，“

21、以 “管控到位、协调得力、指导有方、工作高效”为工作方针，进一步深化整合，创新集团管控模式和钢铁主业一体化运作 模式，实现集团运作高效、反应快速、沟通顺畅，激发全集 团的活力和创造力。 其次，要充分利用现代化管理手段，加 快推进集团信息化建设，为集团科学决策、数据共享、精细 管理打造良好平台。重点是深化业务整合，理顺业务流程，11 / 19 建立覆盖全集团统一的内部信息门户和办公自动化系统，完 善改进现有销售、采购、国贸业务系统，建立以财务为中心 的集团ERP系统，开发战略绩效管理、人力资源管理、研发 体系管理、决策信息管理等应用系统，并按照集团管控模式 优化持续改进，逐步建成具有河北钢铁特色

22、的特大型集团信 息系统，用信息化手段去保证精细化管理的落实。2、以增创效益为核心，提升产品综合竞争优势效益是企业发展的基础，是企业做强做优的有力支撑。当前集团全员全方位精细化管理的重要任务之一，就是向管 理要效益，挖掘由成本、费用潜力，挖掘由营销潜力，创造“真金白银”的效果，提升集团产品综合竞争优势。首先，各单位要把挖潜增效作为精细化管理的主线，把经济效益作 为开展精细化管理的最重要评价标准。要结合当前经济形势 和工作实际，以降低能源成本、优化炉料结构、优化库存资 金占用等重点工作为切入点，进一步挖掘成本、费用潜力。其次，要进一步深化对标挖潜工作。通过细化当前对标体系，分装备、品种、工序，与国

23、内一流企业、同类装备和品种对 标，深入分析差距原因，采取有力措施确保整体指标水平迈 入“国内领先、国际一流”行列，不断进步。 第三，要加大 资金的精细化管理力度，积极筹备财务公司，强化资金集中 管控，充分挖掘资金聚合效益，降低集团负债水平和财务成 本。第四，要建立精细化的营销机制，细化品种规格效益排12 / 19 序分析，强化高效益品种研发，优化产线品种定位，提升直 供直销比例，落实“以效定销、以销定产"；不断优化采购渠 道，统筹物流资源，大幅度降低采购物流成本。最终依靠精 细化的营销强化产品的低成本、高性价比竞争优势，提升产 品创效水平。3、以规范化、标准化为核心，进一步夯实企业管

24、理基 础工作当前在集团管控层面和子公司内部管理层面，都还存在 很多职能交叉、职责不清、管控不力、管理粗放的现象。同 时由于集团点多面广，子分公司起点参差不齐，人员素质良 莠不一等客观因素，企业基础管理工作发展不平衡、 不协调 各单位要把夯实基础工作作为精细化管理的首要任务，提高 基础管理的标准化、 规范化水平。要对部门职能、岗位职责、 业务流程、规章制度等进行全面的梳理与修订，扫清管理中 存在的死角和盲区。要逐一建立起各项具体工作科学量化的 工作标准，各岗位各工种建立起简练方便的操作标准，形成 规范化作业。要不断提高规章制度管理水平，做到职责清楚、 管理到位，保持规章制度的时效性、科学性、可操

25、作性。4、以提高执行力为核心，加强职工队伍建设管理最终要通过人来实现和落实， 精细化管理尤其如此。 一是要强化企业文化落地工作，将企业共同愿景与员工个人 成长密切了解起来，从而形成精细化管理文化，将精细化管13 / 19 理变成员工自发自觉的愿望和行动。二是要对关键员工提供 职业生涯辅导，帮助重点员工明确生涯愿景、职业定位、发 展方向、行动计划。三是建设三支人才队伍发展通道，建立 科学的薪酬体系和激励机制，使员工有明确清晰和畅通的成 长预期。四是进一步完善员工培训， 建立健全分层培训体系, 形成融合生命教育、学历教育、技能教育和情趣教育的丰富 的教育内容体系，实施内部师资与社会机构相结合的培训

26、方 式，全面提升员工队伍素质。五是进一步完善绩效考核评价 体系，突生业绩指标，将绩效评价作为激励员工投身精细化 管理的重要手段，充分激发员工行动力。5、以国内领先、国际一流为标准，继续深化科学发展 示范企业建设创建科学发展示范企业是一项长期工作，要以改善企业 发展环境、树立企业社会责任形象、提升节能减排创效能力 为主要内容，以国际一流为标准，深化、细化各项工作，把 创建活动逐步引向深入，把工作重点逐步由厂容治理、物流 优化向全面清洁生产转移，向创建资源节约型、环境友好型 企业转移，率先实现我国钢铁大集团全面实现国际一流清洁 生产水平的突破。三、高度重视、认真谋划、扎实抓好精细化管理的组织 领导

27、与协同推进工作实现集团的由大到强，精细化管理是必走之路。所以我14 / 19 们把精细化管理作为集团三大任务之一，各级领导干部在精 细化管理中发挥关键作用提几点要求。1、充分认识精细化管理的战略意义各级领导干部要充分认识精细化管理在应对钢铁工业发 展趋势、实现集团由大到强新跨越中的战略意义，并结合本 企业发展目标认识精细化管理的意义与作用，积极宣传倡导 精细化管理文化，积极实践精细化管理要求，引领全体员工 提高对精细化管理的认识与认同，带领全体员工投身到精细 化管理工作中。这是领导意识、认识、观念的问题，我想各 级领导要是做不到这一点，就不可能带领员工抓好全员全方 位的精细化管理。2、以创新意

28、识开创精细化管理工作新局面首先，精细化管理是一种管理思想，从管理体系上看， 涉及到卓越绩效模式、 三位一体管理体系；从管理方法上看， 涉及到6S、6西格玛、流程再造、学习型组织；从管理手段 上看，涉及到ERP、办公自动化、物联网等。这就需要我们 大量学习和掌握这些新理论、新知识、新方法，在实践中大 胆创新。其次，集团各子分公司发展历程、文化积淀、管理 基础、装备水平、人员素质各不相同，在推行精细化管理工 作中，必须结合自身实际加以创新，形成特色，取得实效。3、把精细化管理落在实处、抓到细处企业管理在战略层面上，讲究“做正确的事”；在方法层15 / 19面上，讲究“正确的做事”；在实践层面上，讲

29、究“把正确的 事做精做细”。精细化管理是管理最终落地的环节，是管理工作最终体现效果的环节，是整个企业管理的基石。首先，要 把精细化管理落在实处，不能满足于厂容厂貌、外观形象， 要真正让精细化管理成为企业文化的一部分，成为融入员工 血液的行为习惯，在市场开发、客户管理、品种研发、物流 优化、炉料配比、产线定位、劳动效率、人才培养等各个环 节，精细化管理都要发挥作用，这就是我们所要讲的全员全 方位的推行精细化管理；其次，要突生把精细化管理抓到细 处，从机构职责划分开始，将各项工作流程全面理顺，落实 到每一个环节，每一个岗位，每一个时点，每一个地点，每 一项标准，每一次考核上，使整个生产经营日常管理

30、成为一 架精密钟表，一旦启动就能自动、准确地运行起来。在这里我要讲几个大的方面，一是三大经营公司，就是销售、采购和国贸公司，应该说这三大公司在集团整个经营 当中是举足轻重的。我们讲每一个环节每一道工序，要降低 几块钱的成本有时是很不容易的，从运行的轧钢系统、炼焦 系统、炼钢系统等来进行系统优化，有些环节可能就优化由 几块钱，有些可能就几毛钱，但是在三大经营公司潜力很大， 而且这方面我们有很多的工作要去做，所以今年我们要求企 管部门考核三大公司如何发挥整合的优势。过去我们讲，采 购不能比别人高，销售不能比别人低，我想这是最起码的要16 / 19求，这是完全按照市场的规律运作。 现在市场信息这么灵通， 我们最应该要做的就是如何发挥集团的整合优势。比如，在 采购方面，我们要发挥大集团采购的协价优势，对整个物流 体系进行优化，考虑资金占用和库存，这里面有很多的工作 要做。二是我们现在港口包括厂区存了 800万吨的外矿，必 须要把外矿压下来，压一半绝对能够保证生产，400万吨矿就占用资金50多个亿，一年的财务费用 3个多亿，于总下 一步要具体落实，一定要拿由时间进度表来，要实实在在把 这个库存降下来，这是我们必须要做的，实际上这就是我们 整合效益的发挥。 三是港