协调管理制度

1、组 织 协 调 管 理 制 度一、组织协调的内容项目监理的组织协调工作主要是指项目建设活动的协调施工活动中各有关要素间的 协调及各要素在时间空间上的协调。本工程组织协调大致可分三部分：第一是监理组织系 统内部的协调；第二是监理组织系统与业主、承包单位、设计单位等其他系统的协调；第 三是业主、设计单位、设计单位、上级主管部门(质检站)等有关系统间的协调。监理组 织内部的协调工作，主要是协调项目监理部内部人际关系，明确划分各自的工作职责，设 计比较完备的监理工作流程，明确规定监理部正式沟通的方式、渠道和时间，使大家按程 序、按规则办事，在此不细述。本工程规模大、参见单位多，组织协调是本工程监理工作

2、的一项重要任务，良好的协 调可以使各种意见统一，使各方矛盾向有利的方向转化，从而使监理项目的实施、运行顺 利，良好的组织协调可以排除障碍，解决矛盾，处理争端，实现所监理的项目质量好、投 资省、工期短，确保监理总目标的实现，是监理工作成败的关键，也是本工程监理工作的 重点内容之一。现针对对项目的特点，我公司将从以下方面做好组织协调工作。二、监理机构内部的组织协调1、总监要率先垂范，以身作则。总监是监理项目的带头人，总监真心诚意的与监理 人员交朋友，尊重他们，关心他们，爱护他们，对于全体监理人员就有号召力；总监的实 干精神，敬业精神，团结精神，奉献精神，为大家作出了榜样，就会影响监理人员的思想 和

3、行为：总监技术全面，经验丰富，工作能力强，以人格魅力把大家团结在你的身边，跟 你一道工作。大家感到跟你干，能学到东西，能干好工作，有信心，有奔头。2、监理机构的内部人际关系协调(1)人员的安排要量才用人。对每位监理人员，根据专长进行安排，做到人尽其才、 才尽其用；人才要合理匹配，扬长避短，做到能力互补、性格互补，充分发挥所有人员的 积极性。(2)工作委任上职责分明。每个监理岗位，都应明确责任、目标和岗位职责，做到 事事有人管，人人有专责，职责不重不漏。(3)工作的绩效评价上，实事求是。评价每位监理人员的绩效要实事求是，工作成 绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要同志们的相互配合，需要一定的工作

4、条件。谁都 希望自已做出成绩，受到组织的肯定，评价恰当以免无功自傲和有功受屈。（4）调解矛盾要恰到妤处。调解矛盾要不计恩怨，要顾全大局，要尊重当事人，平 等待人；不要恃强凌弱，以“权”压人，要有理有据，有章有法，有的放矢；要采取主动、 宽容、友善的态度，通过及时沟通、个别谈话、会议和必要的批评等灵活的方式方法，使 全体监理人员处于团结、和谐、热情高涨的气氛中工作。3、监理机构内部协调做到巧分工、细安排、制度严（1）巧分工。根据工作的特点，根据每位监理人员的专业技术，工作经验，监理素 质，性格特点，工作特点，进行巧分工。巡视、旁站、计量、检验和资料管理等工作，做 到任务到人，责任到人。大中型监理

5、项目的总监，主要是对各监理组（部）的合理组合， 做到扬长避短，能力互补，性格互补，使每个监理组（部）都能志同道合，思想统一，彼 此间都有合作的愿望和诚意，充分发挥组织中每个监理人员的主动性、积极性和潜能，就 可以创造出难以想象的惊人奇迹。（2）细安排。明确各监理组（部）之间的相互关系。在监理过程中，有许多工作不 是一个人或一个监理组（部）可以完成的，监理工作的完成，要靠分工合作，其中有主办、 有牵头、有协作、有配合之分。总监要根据监理规划和各专业组（部）的专业特点，事先 约定各个组（部）之间的相互关系，不致出现误事、脱节等耽误工作。（3）制度严。监理项目机构除了贯彻公司的各项管理制度外，根据本

6、工程的特点， 本监理机构的组织和人员情况，制订具体的、有针对性的、行之有效的管理制度。严格执 行制度，做到不偏不倚、始终如一，不手软，不留情。避免工作中扯皮，越级和指令冲突; 避免工作无序和混乱，树立实事求是、清正廉洁的工作作风和纪律，保证监理工作的规范 化。三、协调好工程参建各方的关系1、与业主的协调业主是本工程的所有者，对项目具有特殊的权利，而监理为业主提供项目管理服务， 必须服从业主的决策、指令和对工程项目的干预，监理最重要的职责是保证业主满意。只 有取得业主的支持，才能保证项目目标的实现。2、与设计单位的协调监理单位与设计单位之间虽只是业务联系关系，双方在技术上、业务上有着密切的联 系

7、，因此两单位之间要相互理解和密切配合。监理要主动向设计单位介绍工程进展情况， 充分理解业主与设计单位的设计意图，如果监理人员认为设计中存在某些不足之处，应通 过总监理工程师积极提建设性意见供业主、设计单位参考，同时还应配合设计单位做好设计变更及工程洽商工作3、与施工单位之间的协调监理单位与施工单位之间是监理与被监理的关系。监理单位依据有关法令、法规及监 理合同、施工合同中规定的权利，监督施工单位认真履行施工承包合同中规定的责任和义 务，促使施工合同规定目标的实现，在涉及施工单位权益时，监理单位应站在公正的立场 上，维护施工单位的正当权益，监理单位人员在与施工单位各专业技术人员之间，应相互 联系

8、，互通信息、互相支持，保持正常的工作关系。4、与质监站等上级主管部门的协调监理单位与政府建设工程质量监督部门之间，在工程质量控制方面是监督与被监督的 关系。工程质量监督部门作为政府机构，对工程质量进行宏观控制，并对监理单位质量行 为进行监督检查和指导。为了处理好监理单位与质量监督站的关系，最根本的一条就是根 据国家政府有关部门颁布的关于建设工程监理的法规、规定和办法，按照监理合同约定的 内容切实履行监理职责、义务，落实岗位人员职责，做好监理工作，以优良的工程质量， 优质的监理服务向建设单位，向政府和人民交一分满意的答卷。四、组织协调的措施1、加强与业主的沟通(1)总监理工程师首先要理解工程项目

9、总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项 目任务文件。监理工程师做出决策安排时要考虑业主的期望和价值观念。尊重业主，随时 向业主报告情况，在业主做出决策时，向他提供充分的信息，让他了解项目的全貌、项目 实施状况、方案的利弊得失及对实施此决策的影响。(2)让业主参与工程的建设过程，使其理解项目和项目的实施过程，减少他的非法程 序干预和越级指挥。2、加强与设计单位的沟通(1)工程施工图正式施工前，必须由相关施工单位通过对施工图预审，提出初步审核 意见，报经监理、业主方认可后报送相关设计单位。由设计方在施工图技术交底和会审时 做出答复或说明，经与会各方商议一致，形成施工图会审纪要后，再由参与各方签字

10、盖章 后，分发有关各方作为正式工程建设施工的依据。(2)施工过程中，业主方对工程提出变更时，业主方通知相关设计单位后，由设计方 发出相应设计变更通知单，经业主、监理方签认后，发至相关施工单位进行工程施工。(3)施工过程中，如施工单位提出的工程洽商变更时，施工方应事先将该变更事项通 知监理方，监理方同意并征得业主同意后，再经设计确认后正式生效。该工程的有关分包 单位提出施工恰商变更，需先报经总承包单位同意后，再按上述程序办理。3、充分发挥合同的作用(1)在业主的工程施工招标文件中明确施工范围，即明确由总承包单位直接自行组织 完成的工程内容范围，业主另行发包的工程内容范围；规定业主另行发包的工程内

11、容承担 者，除与业主签订相应的工程施工合同外，必须同时与本工程总承包单位签订总包管理合 同，将业主另行发包的工程都纳入工程施工总承包管理范围，由总承包单位对其施工质量、进度、安全文明施工等负责。(2)将业主与工程总承包单位签订的施工总合同的有关条款要求，分别纳入相对应的 分包合同中。使分包合同对其工程质量、进度、安全文明施工等完成处于总承包方控制状 态之中，确保工程的质量和工期。(3)各分包单位应按与总承包单位签订的合同要求，编制出分包工程分部、分项详细 的施工组织设计，报请总包方审批同意后才能进行施工。(4)各分包单位应按总工期及总承包方的节点控制计划为依据，编制出相应分包工程 的详细施工进

12、度计划，报请总包审批同意后才能进行施工。(5)总承包单位应对各分包单位所施工的工程施工过程进行质量监控。按照本工程的 要求实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录；对工序间的技术接口实行交接手续; 做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作；认真做好各分包工程的验收交付工作。(6)总承包单位对各分包单位的相应分包工程施工进度计划进行检查控制。总承包每 周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在困难。按照总包周 计划检查分包工作完成情况及布置下周施工生产任务。(7)各分包单位与总承包单位业务交往过程，以业务联系单、备忘录等书面形式进行 联系，由总包方解决的事项应立即处理。(

13、8)各分包单位的工程进度款的收取，应由总包单位审核签证同意。(9)各分包单位应与总承包单位签订相应分包工程安全协议书，遵守各种安全生产规 程与规定，特种必须持证上岗，各分包单位应接受总承包单位的安全监控，参与工地的安 全检查工作，并落实整改事宜。(10)现场标准管理工作。总承包单位应根据各分包单位施工时所需要的场地面积、部 位、合理安排总包方指定的地点集中，统一由总包方处理；各分包方应按总包方指令做好 场容场貌管理工作，建筑材料设备划区域整齐堆放，保持工地卫生、文明努力做好宿舍卫生工作。(11)分包与分包之间，各分包单位应按总承包单位的工程施工总进度计划，开展平行 或交叉施工，加强横向协调和联

14、系工作合理解决施工中的先后顺序；工序间的技术接口实 行交接手续；互相保护好对方的产品，实行谁损坏谁赔偿原则。4、与总承包单位的协调(1)监督施工总承包单位落实“施工总承包合同”规定的总承包管理责任。要求施工 总承包单位增强总包管理力度一一加强管理班子建设，增强总承包管理权威。(2)加强总包管理班子，使其既能胜任本单位施工的工程管理职能，又能对各分包单 位施工的工程行使总包管理职能，且在主体结构施工结束后，尚能不间断地实施强有力的 总包管理责任。(3)增强总包管理权威。要采取各种措施(包括合同、组织、技术、经济措施等)，增强总包管理权威。对分包单位(包括安装、高级装饰、特种工程等)的施工活动，管

15、的住、 有成效。使分包单位的进度目标和质量目标同总承包单位的施工进度目标和质量一致，才 能确保预定的工期目标和质量目标的实现。(4)在确定总承包选择的分包单位(包括业主另行发包，纳入总管理的单位)时，要 审查分包单位的资质；业绩(已施工的工程情况)；施工技术和质量管理；对承包施工本 工程计划投入的设备和人员；对进度和质量目标的承诺；对纳入总包管理的意见和要求等。 在审查合格、可行的基础上，予以确认。5、主动与质监站等上级主管部门联系(1)认真执行工程质量监督部门发布的各项工程质量管理规定，并督促施工单位及相 关单位的落实情况。(2)经常主动向质量监督站联络，及时、如实地汇报工程质量情况，包括工程实体和 软件，履行监理职责情况，监理人员职责落实情况，以及监理单位质量体