中建总公司项目管理手册66457

1、内部资料 注意保密项目管理手册（第一版）中国建筑股份有限公司二九年十二月项目管理手册第一版）中国建筑股份有限公司2009年 12月编委会组成名单编委会主任易军编委会副主任王祥明王伍仁总编王祥明副总编王伍仁编委会成员毛志兵马剑忠马国荣张翌翟志刚杜书玲薛克庆秦玉秀肖绪文张伟姚新宾赵兵元编写人员马国荣韩绍洪项艳云乔登邹骥王振海赵保东王云龙世军周剑虹王雅辉蔡红丽吴平建崔建存吴峥嵘何昌杰张华峰荔宏峰张琼杨晓徐宏春周德军王娅兰孙玉莲编审人员任铁栓马国荣郭洪涛郭成林胡普生常陆军李君樊光中刘励新张运龙卢彦斌白文山李勇陈绍业虢明跃李重文周勇蔡甫王存贵邵辉丁建民李海建校荣春郭显亮刘亚平薛灏刘杨仲济厚郝传志杨双田邹

2、俊CSCECPMML第 0 次修订目录中国建筑 项目管理手册文件编号文件修订目录发布令 1前 言 3项目管理方针 5总 则 61 目的 62 适用范围 63 相关文件 64 项目管理机构 65 项目管理职能 96 项目管理基本流程图 1.17 手册使用与修订 1.2第一章 项目启动及策划 1.31 项目启动管理 1.32 项目全过程管理 1.33 项目策划 1.34 项目授权管理 1.4第二章 项目投标管理 1.51 项目调查分析 1.52 项目风险分析 1.53 项目现金流分析 1.54 项目投标总结 1.5第三章 项目组织管理 1.61 项目组织原则 1.62 项目部岗位及定员 1.63

3、项目部组织机构及岗位职责 1.64 项目部责任书 1.75 项目部实施计划及项目经理月度报告 1.7.6 党群工作 1.7第四章 项目部薪酬与项目考核 1.91 项目部薪酬管理 1.92 项目管理能力考核 1.94 项目部绩效考核 2.05 项目审计与监察 2.0第五章 项目合同管理 2.11 合同日常管理 2.12 合同谈判及索赔管理 2.13 合同责任分解及交底 2.14 项目部商务月度报告及项目履约管理 2.2.1中国建筑 项目管理手册目录文件编号CSCECPMML文件修订第 0 次修订第六章 项目资金管理 2.31 工程款管理 2.32 项目现金流管理 2.33 合同履约保函及履约保证

4、金 2.3.4 劳务人员工资支付管理 2.4 5 工程拖欠款的管理 2.46 项目尾款及保修款的管理 2.5 7 项目银行账户与印鉴管理 2.5 第七章 项目设计管理 2.6.2.6.2.6.2.6.2.7.1 设计管理体系 .2 设计策划与计划3 设计实施与控制第八章 项目技术管理123456789技术标准规范管理 图纸会审 工程洽商与设计变更 施工组织设计 施工方案 技术交底 技术复核 技术资料 计量器具 量器具10 新技术开发与应用2.7 2.72.7. 2.8 2.82.92.93.03.03.1.第九章 项目物资及设备管理3.2.71 项目物资及设备日常管理 3.2.2 物资需用计划

5、 3.23 供应商管理 3.24 物资采购 3.35 物资验收与检验 3.36 物资贮存 3.37 物资使用及盘点 3.48 建设方提供的物资 3.49 周转料具管理 3.410 设备租赁管理 3.511 设备进（退）场管理 3.5.12 设备日常运转管理 3.5 第十章 项目分包管理3.61 分包商注册 3.6.2 分包商考核 3.6.3 分包商选择 3.6.4 分包商进场 3.7.5 分包商使用管理 3.76 分包商退场 3.87 分包结算 3.8中国建筑 项目管理手册目录文件编号CSCECPMML文件修订第 0 次修订第十一章 项目生产与工期管理 3.91 项目生产与工期管理计划 3.9

6、2 施工准备及项目开工管理 3.93 施工进度控制 3.94 施工（工区）作业面管理及每日情况报告 4.0 5 施工影像管理 4.06 施工进度检查与考核 4.1第十二章 项目成本管理 4.41 项目成本测算 4.42 项目成本核算及控制 4.43 项目成本检查及预警 4.44 项目部成本还原 4.5第十三章 项目质量管理 4.61 项目质量策划与质量计划 4.62 检验与试验 4.63 质量控制 4.64 质量验收 4.75 成品保护 4.7第十四章 项目安全与职业健康管理 4.8 1 日常施工安全及职业健康管理 4.8 2 安全教育与培训 4.83 危险作业工作许可证 4.84 安全巡视与

7、检查（包含现场安全文明施工） 4.8 5 应急救援 4.86 安全事故处理及成本分析 4.97 现场作业人员防保用品 4.98 消防工作 4.99 项目保安工作 4.9第十五章 项目环境管理 5.01 环境管理实施计划 5.02 环境管理因素识别与控制 5.03 环境监察与监测 5.04 环境应急准备与应急措施 5.05 卫生防疫 5.16 项目节能减排 5.1第十六章 项目收尾管理 5.21 项目收尾工作计划 5.22 现场清理 5.23 工程移交与工程竣工结算 5.24 工程资料归档及移交 5.35 保修期管理 5.36 工程总结及项目部撤离 5.47 项目部撤消 5.4中国建筑 项目管理

8、手册目录文件编号CSCECPMML文件修订第 0 次修订5.5.第十七章 项目部信息及沟通管理1 信息与沟通需求识别 5.52 项目信息管理计划 5.53 日常信息管理 5.5第十八章 项目部综合事务管理 5.7 1 项目部综合事务管理计划 5.72 项目部办公秩序管理 5.73 项目部生活服务管理 5.74 项目法律事务管理 5.75 项目 CI 形象管理 5.76 项目部资产管理 5.77 项目部接待及重大活动管理 5.8 附录一：术 语 5.9附录二：工程项目特征性质分类规定 6.1.附录三：表格 6.2CSCEC PM 0101项目启动令 6.3CSCEC PM 0102项目实施过程动

9、态管理表 6.4 CSCEC PM 0103项目策划任务表 6.6CSCEC PM 0104项目授权申请表 6.7CSCEC PM 0105工程项目授权管理书 6.8CSCEC PM 0201项目建设方基本情况调查表 6.9.CSCEC PM 0202项目所在现场情况调查表 7.0 CSCEC PM 0203项目风险评估表 7.1CSCEC PM 0204工程投标总结表 7.3CSCEC PM 0301项目部主要管理人员审批表 7.4 CSCEC PM 0302项目部岗位职务说明书（格式表） 7.5 CSCEC PM 0303 项目部实施计划编写任务表 7.6 CSCEC PM 0304项目经

10、理月度报告 7.7CSCEC PM 0401项目管理能力考核汇总表 7.8 CSCEC PM 0402项目部实施过程绩效考核汇总表 8.0 CSCEC PM 0501合同谈判策划书 8.1CSCEC PM 0502合同责任分解及交底表 8.3.CSCEC PM 0503项目部商务月度报告 8.8 CSCEC PM 0601工程收（付）款计划表 9.0.CSCEC PM 0602项目现金流分析表 9.1CSCEC PM 0603工程保函（保险）管理计划表 9.2 CSCEC PM 0801项目主要技术方案计划表9.3.C .S.CEC PM 0802项目新技术开发或应用计划表 9.4 CSCEC

11、 PM 0803分项工程技术交底卡 9.5CSCEC PM 0901主要物资（设备）需求计划表 9.6 CSCEC PM 0902物资采购比价会审表 9.7. .C.S.C. EC PM 0903供货商登记表9.8. C.S.C.EC PM 1001工程分包计划表 1.0.0.C. .S.CEC PM1002分包商选择综合分析表 1.0.1.C .S. CEC PM 1003分包商登记表1.0.2 中国建筑 项目管理手册CSCECPMML第 0 次修订文件编号文件修订目录CSCEC PM 1004分包商年度评审记分表 1.0.3 CSCEC PM 1101 项目生产与进度管理计划编制表 1.0

12、.4.CSCEC PM 1102项目每日情况报告表 1.0.5 CSCEC PM 1201项目盈亏预测汇总表 1.0.6 CSCEC PM 1202项目成本分析表 1.0.7 CSCEC PM 1203项目成本控制及措施计划表 1.0.8 CSCEC PM1204项目成本还原及指标分析 1.0.9 CSCEC PM 1301物资（设备）进场验收计划 1.1.0 CSCEC PM 1302工程检验批划分及验收计划 1.1.1 CSCEC PM1303工艺试验及现场检（试）验计划 1.1.2.CSCEC PM 1304关键部位控制及监测计划 1.1.3 CSCEC PM 1401工程项目安全生产费

13、用投入计划表 1.1.4.CSCEC PM 1402项目重大危险源识别表 1.1.5 CSCEC PM 1501环境因素评估及环保管理计划表 1.1.6.CSCEC PM 1502项目节能减排计划表 1.1.7 CSCEC PM 1601项目部收尾工作计划表 1.1.8 CSCEC PM 1602项目部管理资料归档表 1.1.9 CSCEC PM 1603项目部管理总结计划表 1.2.0 CSCEC PM 1604项目完工总结报告 1.2.1 CSCEC PM 1605维修保养记录表 1.2.5 CSCEC PM 1606项目部撤消令 1.2.6CSCEC PM 1701项目部信息管理识别表

14、1.2.7 CSCEC PM 1702项目部信息管理计划编制表 1.2.9 CSCEC PM 1801项目部综合事务管理计划编制表 1.3.0.CSCEC PM 1802项目部重要活动管理计划表 1.3.1 #中国建筑项目管理手册CSCECPMFBL第 0 次修订文件编号文件修订发布令1中国建筑 项目管理手册前言文件编号CSCECPMQY文件修订第 0 次修订5遵照公司领导关于 “总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目基础管 理模式，提高项目管理效益 ”的要求，总部市场与项目管理部牵头，在总部有关 部门、海外事业部、建筑事业部、八个工程局、中国海外、中建国际、中建发展、 中建铁路等单位的

15、共同努力下，制订了项目管理手册（以下简称手册）。上世纪八十年代初，国家推行建设工程招标投标，并在建筑行业推广鲁布革经 验，二十多年来，为适应国家政策、市场环境、企业改革等方面的发展变化，中 建各级企业高度重视项目管理制度建设。在上世纪九十年代前后，一批位于改革 开放前沿的项目部，积极开展项目管理精细化探索，涌现出诸如 “深圳国贸 ”、“燕 山石化扩建厂房 ”、“厦门感光材料厂 ”等一批杰出管理的工程项目，对全集团的 项目管理起到了示范带头作用；到上世纪九十年代中后期，以一些集团内三级企 业为代表，把项目管理精细化上升到三级法人企业层面，总结形成 “项目成本管 理”、“项目责任承包”、“计算机辅

16、助项目管理 ”等典型经验，对中建集团的项目 管理起到了积极的促进作用；自 2000年以来，集团内的二级企业积极推进管理创 新，深入开展项目管理精细化，加强资源集中调控，强化过程精品，集约增效， 总结形成了“物资、劳务、资金三集中管理机制 ”、“项目管理信息系统 ”、“施工 现场管理标准 ”、“项目 CI管理系统 ”等重要成果，对提升集团的项目管理整体水 平起到了显著的作用。 2005年，中建总公司发布了项目管理规范，标志集团级 的项目管理制度建设进入一个新的阶段。当前，“集团化、区域化、专业化 ”是中建的发展战略， “大市场、大业主、大 项目”经营方针已深入人心，提高项目管理的能力和效益是全集

17、团的根本性任务， 因此，总结、提炼成功经验，制订项目管理手册，建立健全科学的项目管理机 制、统一度量衡 规范项目管理制度，是中建股份实现新的 “一最两跨 ”不可 或缺的重要基础性工作。多级法人企业并存是中建股份的现实情况，按照项目管理的基本规律，手册 规定了上下交错多个法人层级之间容易混淆的项目管理权责关系。通常情况下， 项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的 是企业派出的项目部。无论哪级企业承接的何种类型的工程项目，项目管理的核 心工作只在两个层级进行。在项目管理过程中，承担合同民事责任的企业对项目 部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照企业确定的

18、目标、授予 的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，前言文件编号CSCECPMQY文件修订第 0 次修订尽一切合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。实践告诉我们一个事实：项 目管理的基本规律及合理的效益水平，并不因为企业所有制的不同、项目类型的 不同、项目经济背景不同而必然有所差异，项目管理的基本规律及核心内容具有 普遍性。因此，手册在遵循国家法律法规，参照国际通用作法，结合中建企业特色 的基础上，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串连项目管 理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同 的经济利益模式对项目管理方式的影

19、响，解决不同地区、不同系统、不同类型工 程对项目管理秩序的影响，突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保等管理 目标形成规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取 得最佳社会和经济效益。中建集团，藏龙卧虎，各级管理人员大多是专业管理或施工管理的专家，能够 熟练地运用先进理论及成熟经验，处理工程施工中的疑难技术问题，解决复杂的 工程管理问题，不断追求更加先进的工程项目管理方法和提升管理能力，是中建 集团每个员工必需具备的素质和职业自信心。手册确定了项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书三项基本文件 的管理要求，明确规定项目经理、项目商务经理必须每月向企业提交月度报告 项目

20、生产经理、现场管理工程师必须每天提交现场每日情况报告，以三项基本 文件及项目部三个日常报告为基础，促进中建集团项目管理的规范化及项目管理 人员的职业化发展。借助于手册，各级工程管理及技术人员，将能更准确地理解企业的项目管 理方法，更系统地与企业的管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计 划，更快捷地发布管理指令，更明确地对新进员工、分包人员进行指导和培训， 更清晰地对有关工作进行考核和评定。这也将更好地发挥各级领导、工程技术人 员的能力，提高中建集团的项目管理水平。当然，手册仍不够细致，整体性还需加强，内容还要进一步充实、优化， 这些工作也是全体编制人员的责任。与时俱进地建设科学的工程项

21、目管理体系， 是企业的一项长期任务，希望各级企业、领导、各相关人员及时将有关改进意见 反馈到中建集团总部市场与项目管理部。2009年 12月中国建筑 项目管理手册项目管理方针文件编号CSCECPMFZ文件修订第 0 次修订项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。 内涵解释：坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及 资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个 层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任 目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高

22、企业行政效率，促进项目部执行 效率。坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管 理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段 建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展 前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的 合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。9中国建筑 项目管理手册总则文件编号CSCECPMZZ文件修订第 0 次修订总则1 目的 贯彻中建经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基本职能，优化项目管 理过程，健全项目管理体系。2 适用范围 本手册适

23、用于中国建筑股份有限公司（简称为中国建筑或中建股份）范围内房 屋建筑工程项目。海外房屋工程项目可按所在地区的特点，在执行本手册时 适当修改。中建股份所属企业可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执 行本手册的配套文件。3 相关文件3.1、中国建筑工程总公司工程项目管理规范（集团标准 2005年）；3.2、中国建筑股份有限公司内控手册（ 2009年）；3.3、建设工程项目管理规范（ GB/T50326）-2；0063.4、建筑工程项目总承包管理规范（ GB/T50358）-2；0053.5、质量管理体系 要求（GB/T19：002100）8 、环境管理体系 规范及使用 指南（GB/T

24、24：002100）4 、职业健康安全管理体系规范（GB/T28：002100）1；3.6、建筑施工组织设计规范（ GB/TB50520020）9 ；3.7、中建股份工程安全管理、工程质量管理、环保管理等规定；3. 、8 中建股份工程项目管理考核办法、合同管理制度、 CI管理手册；3.9、项目管理表格及示范文本、项目信息化管理的有关规定；3.10、中建股份及各企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文 件。4 项目管理机构4.1企业层级项目管理机构中国建筑 项目管理手册总则文件编号CSCECPMZZ文件修订第 0 次修订项目管理委员会：企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以

25、协 调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。中建股份与其它企业组成的工程承包联合体或中建股份内若干二级集团法人 组成的工程承包联合体，建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理责任。项目管理职能部门：企业建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、 协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造 价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保 障、治安保卫、行政事务等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务 部门。4.2 项目部 由企业针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理职能的团队

26、，通常包括 项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容，项目部执行本手 册规定的内容。项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策 划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照典型项目部 组织机构图。项目部人员配备：企业按照项目策划的安排，并根据项目实施各阶段的 实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第 三章项目组织管理。项目作业队的建立与使用：企业依据 “集中分包管理 ”的原则，按照 “精细 化分 包”、“小切块分包 ”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是

27、综合性或专业性的作 业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、 信誉 良好、实力充分、服从指挥11中国建筑 项目管理手册总则文件编号CSCECPMZZ文件修订第 0 次修订典型项目部组织结构图企业本部项目经理、党组织书记企业支持系统人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术合约、采购、机电政工行政顾问专家组合约商务经理总工程师生产经理质量总监安全总监器材部合约部综合部财务部设计技术部工程部机电部质量部 安全环保部采材机 械 工工工 程程程 师师师购料后 勤 保 卫 主 管合成 约本 工工 程程卫 师师主信 息 管 理 工 程 师息公息共关会出系计纳主管测设量资计工师程

28、内 业试钢 技验筋 术工 工程程程师师 师混 凝 土 工 程 师计 模装划 板修管 工工理 程程工 师师程师电气气工 工工程 程程师 师师设暧弱 备通电 工工程程程 师师师质安环 量全保 工工工 程程程 师师师业主× 量作作指 专作业业业业业业业业指专 业队队队队队队队队 队测××××××作作作作作作指专定业注：企业参照本图建立项包 单 位分分包 单 位机构时，项目部的职能部及岗位设置可依实际情况适当调整。项目部党的组织机构根据党员数量按有关规定和程序设置。15中国建筑 项目管理手册总则文件编号CSCECPMZZ文件修订第

29、0 次修订5 项目管理职能5.1 企业层级应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责部门投标合同组织服务控制监督项目制度建设项目保修项目启动 项目管理授权项目策划项目情况调查 项目现金流分析 项目风险评估 投标总结 合同谈判及签署 履约保函或保证金 合同评审 项目目标成本估算 合同交底 客户关系管理 项目策划书 项目管理责任书 任命项目经理 建立项目部 按规定建立党群组织 制定项目人员职务说明书 确定项目薪酬制度 材料招标及采购 分包招标及进场备案 机械设备租赁或调配 资金调配 项目备用金及财务设账 项目技术标准及方案论证 项目管理实施计划审批 项目后勤保

30、障与服务 项目法律事务 五大管理目标控制 五大管理目标及资金预警 项目履约控制 项目部三项报告的控制 日常考核 项目最终考核 项目审计与监察 建立标准化表格及格式文本 建立项目管理数据库 建立项目管理信息系统 工程保修支持 工程技术服务企业决定项目投标后项目启动时项目启动时工程投标前 工程投标前 工程投标前 工程投标后 工程开工前 合同规定时间 合同订前及签订后 合同签订后 项目部组建后 项目部组建后 项目启动后 10天内 与项目策划书同步 启动时定人选中标后任命 项目策划书发布后 项目部建立时 工程开工前 工程开工前 配合施工进度要求 配合施工进度要求 配合施工进度要求 配合项目资金收支情况

31、 工程开工前 工程开工前 工程开工前 工程开工前 工程开工前 配合工程进度 配合工程进度 按合同规定 月度及每个工作日历天 月、季、年 工程竣工交付后 施工过程中及完工后 工程开工前 工程开工前及完工后 工程开工前 保修期内 工程设计使用年限内指定部门 企业指派投标管理部门企业指派 企业指派 企业指派 投标管理部门 合同管理部门 企业指派 合同管理部门 成本管理部门 合同管理部门 市场管理部门 工程管理部门 工程管理部门 人力资源部门 人力资源部门 党群部门 人力资源部门 人力资源部门 物资管理部门 分包管理部门 设备管理部门 资金管理部门 财务管理部门 技术管理部门 工程管理部门 相关部门

32、法务部门 相关部门 相关部门 合同管理部门 指定部门 相关部门 工程管理部门 审计监察部门 有关部门 相关部门 信息管理部门 工程管理部门 工程管理部门中国建筑项目管理手册总则文件编号CSCECPMZZ文件修订第 0 次修订5.2 项目部应承担的管理职能（包括但不限于以下工作）序号工作职能必 要 工 作 事 项 时 间 期 限合同管理合 同 责 任 分 解 工 程 开 工 前项 目 索 赔 与 反 索 赔工程开工前及过程中项目计划成本及盈亏测算工 项目商务月度报告 工程进度报量及付款申请10111213141516计划组织资金管理设计及技术管理物资管理设备及料具管理分包管理生产及工期管理成本管

33、理负责人员合约商务经理成本工程师程开工前及季度每月成本工程师5 日 前项 目 商 务 经 理 按合同规定期限项 目 管 理 实 施 计 划工 程 开 工 前合约工程师项 目 经 理 月 度 报 告 每 月 5 日 前项 项 目 组 织 机 构 及 职 责 工 程 开 工 前项目人员岗位职务说明书 人 员 到 岗 前 款按 合 同 规 定 款按合同及工程进度项目经理 目经理 项目经理 项目经理合约商务经理计按 合 同 规 定设施工组织设计及技术方案设 计 变 更 、 技 术 复 核 根 据 工 程 进 度 工 程 技 术 资 料 按 工 程 进 度工程开工前检 验 与 试 验 按 工 程 进 度

34、 工 程 测 量 按 工 程 进 度 物 资 招 标 及 订 货 按 项 目 实 施 计 划项目经理计师项目总工程师 内业技术工程师 资料工程师 试验工程师 测量工程师 采购工程师 材 料 工 程 师材料进场验收及使用控制按 工 程 进 度 控 制设 备 进 出 场 控 制按 项 目 实 施 计 划机械工程设 备 使 用 管 理按 现 场 实 际 情 况机械工程分 包 招 标 、 履 约 保 证按 项 目 实 施 计 划分 包 现 场 管 理 项 目 实 施 全 过 程劳 务 管 理 工 程 师按分合同生 产 及 进 度 管 理 计 划 项 目 开 工 前计 划管理 工程 师作业计划及每日情况

35、报告项 目 部 每 日 情 况 报 告 每施 工 照 片 管 理 按 工 程 施 工 进 度按工程施工进度个工作日各 现 场 工 程 师 项目部生产经理 资项 目 盈 亏 测 算 开 工 前 及 每 季 度成 本 工 程 师质量管理 质 安全及职业健康管安环保管理收尾管理保修信息与沟通管理质量计划、实施与控制 全及职业健康管理计划、 实施与控制项 目 实 施 全 过 程质 量 工 程 师环保计划及实施与控制项目实施全过程项 目 实 施 全 过 程环 保 工 程 师工 程 收 尾 计 划 工 程 竣 工 前计 划 管 理 工 程 师工程交档 案 及 资 料 移 交 工 工程总结保修服务付按合同规

36、定项程交付后项工程交付后项合同保修期项信 息 与 沟 通 识 别 工 程 开 工 前 信 息 管 理 计 划 工 程 开 工 前目经理 目经理 目经理 目经理信息工程师信息工程师1 7 综 合 事 务 管 理综 合 事 务 管 理 计 划 项 目 开 工 前综 合 事 务 经 理重 要 活 动 管 理 按 项 目 具 体 情 况公 共 关 系 主 管17中国建筑项目管理手册总则文件编号CSCECPMZZ文件修订第 0 次修订6 项目管理基本流程图中建股份项目管理基本流程图项目部管理职能企业层级的项目管理职能项目启动指定项目的联系人 或中标后的主要参 与人员投标保函准备项目授权目投标、市 场调查

37、、现场调查组织项目投标组织项目策划建立现场管理机构履约保函准备组建项目部签订项目承建合同形成并发布项目管 理策划书测算项目目标成本、现 金 流，确定项目成本、进 度、质量、安全、环保等目标明确项目成本、工 期、质量、安全、环保控制目标及措施制订项目管理实施计划现场准备及工程开工签订项目管理责任书企业为项目部配备资源、提供服务审批项目管理实施计划书材料采购、设备料 具租赁、分包招标企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件项目资金管理 项目物资管理 设备料具管理 分包劳务管理 项目设计管理 项目技术管理信息与沟项目合同管理 项目成本控制 项目进度控制 项目安全管理

38、 项目质量管理 项目环保管理项目经理月度报告、商务经理月度报告、生产经理 每日情况报告，项目部月度、季度、资金分析，安 全、环保、文明施工检查度、年度成本、进项目资金、成 本、 进度、质 全、环保管理监控项目成本预警 项目进度预警 安全生产预警项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计撤消履约保函项目竣工、交付项目结算项目保修#项目总结项目资料归档尾 款、保修款清收项目最终绩效考核奖励项目部撤消项目资料整理、归档、移交项目部撤离中国建筑 项目管理手册总则文件编号CSCECPMZZ文件修订第 0 次修订7 手册使用与修订 7.1使用 本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，

39、各项目部领导及 主要人员。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。 本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交 回企业项目管理部门。7.2 修订本手册根据需要进行修订或换版本手册的修订由中建股份市场与项目管理部负责19中国建筑 项目管理手册01.项目启动及策划文件编号CSCECPM01文件修订第 0 次修订第一章 项目启动及策划1 项目启动管理1.1企业收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，应由企业最高经营决 策人或其委托人签发项目启动令。1.2对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办 理项目的启动手续。1.3企业相关部

40、门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。1.4附表：项目启动令( CSCEC-PM)-0。1012 项目全过程管理2.1项目启动后，由企业项目管理部门或指定的部门建立项目全过程动态管理 表，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态 管理。企业应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。2.2项目全过程动态管理表中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保 持同步，并与相关信息建立有效链结。2.3附表：项目全过程动态管理表( CSCEC-PM)-01。023 项目策划3.1项目启动后，企业组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的， 也为中标后的

41、项目实施作准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目部主要 人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。 3.2工程中标后，企业以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，按照项 目策划任务表编制策划计划书，落实项目策划。3.3企业有关职能部门承担相应的项目策划任务。项目部班子可以参与并了解项目 策划。3.4企业对项目策划书进行必要的评审论证，经批准后发布。 3.5附表：项目策划任务表( CSCEC-PM)-0。103文件编号CSCECPM01文件修订第 0 次修订4 项目授权管理4.1按市场经营的实际需要，一级企业可授权某个二级企业或联合体（一级企业与 外部的联合体或

42、几个二级企业组成的联合体）以自身的名义承建特定的工程项目， 二级企业也可根据市场经营的实际需要授权某个三级企业以自身的名义承建特定 的工程项目。4.2当工程项目启动时，由希望得到授权的企业 （由联合体的我方代表或联合体的 牵头单位 ），在对项目招标文件评审的基础上，向授权企业提出项目授权申请，说 明项目基本情况、申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、 法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理授权企业与本级企业 的关系等内容。4.3项目授权申请表经授权企业受理，同意就特定项目采用授权管理的方式后， 办理工程项目授权管理书及相应授权资料，明确被授权企业或单位授权范围 及

43、相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。4.4按授权方式经营的项目，被授权企业的职能部门按本手册的规定对项目部 进行日常管理、服务、监督、指导。4.5被授权企业以特定项目为对象，按授权企业名义办理相应工程建设手续，并按 关于以中国建筑名义承接项目的财务管理暂行办法及其它有关规定建立统计 报量口径及渠道、开设资金账户、处理财务报表及会计核算。4.6工程项目授权管理书由企业项目管理部门或企业指定部门制定，企业相关 部门参与会签，经企业领导批准后发布。在项目实施过程中，可以根据需要就特 定项目的授权进行调整或补充。4.7附表：项目授权申请表（CSCECPM010）4、工程项目授权管理

44、书（CSCEC PM010）5 。23中国建筑项目管理手册02.项目投标管理文件编号CSCECPM02文件修订第 0 次修订第二章 项目投标管理1 项目调查分析1.1企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调 查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。1.2项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料或影视资料， 形成相应的调查分析报告。1.3附表：项目业主基本情况调查表( CSCEC-PM)-0；201项目施工现场情况调查 表(CSCEC-P)M-。02022 项目风险分析2.1企业在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施

45、风险， 确定项目风险等级，制定相应投标策略。2.2项目中标后，通过项目策划书、项目部实施计划，制定相应控制措施与 办法，防范并化解项目风险。2.3附表：项目风险评估表( CSCEC-PM)-0。2033 项目现金流分析3.1企业在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。3.2当某阶段现金流为负时，企业应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡。3.3附表：现金流量分析表( CSCEC-PM)-0。6024 项目投标总结4.1工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中 标项目均应进行

46、总结分析，建立并完善投标信息数据库。4.2企业用工程投标总结表对项目投标进行总结。没有中标的项目即行终止。 对中标的项目，转入项目策划管理阶段。4.3附表：工程投标总结表( CSCEC-PM)-0。204中国建筑项目管理手册03.项目组织管理文件编号CSCECPM03文件修订第 0 次修订第三章 项目组织管理1 项目组织原则1.1企业项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则， 确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。1.2拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有 关部门会商后确定，统一安排。1.3工程中标后，企业正式任命项目班子，组建项目部。如果

47、企业需更换项目经理， 应征求建设方意见。1.4项目部党群机构按党群组织管理的规定设立并配备相应领导及工作人员。1.5附表：项目部主要管理人员审批表（ CSCECPM 030）1 。2 项目部岗位及定员2.1项目部定员参照标准项目级别特大型大型（ 1 级）大型（ 2 级）中型（ 3 级）中型（ 4 级）小型（ 5 级）小型（6 级）人员配置 参照指标50以上17 54 9 44 9 36628693 6图 3 1，项目部定员参照标准图2.2企业参照图 31 中的定员标准，按实际情况在项目策划书中确定新建项 目部所需派遣人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多 能，一岗多责，适当缩减编制。2.3人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才 培养的需要。2.4按大分包模式或类似方式管理的项目，分包企业必须按岗位及人员定员标准配 齐其它有资格的人员。对于基础管理薄弱的分包企业，配备人员的数量应适当增 加。项目部岗位设置可参照 3 2中的项目部岗位设置参照图。3 项目部组织机构及岗位职责3.1项目部按照项目策划书及总则 项目部组织结构参照图，在项目 部实施计划书中制定组织机构方案，经企业批准后实施。3.2项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，企业人力资源部门将有关人员中国建筑项目管理手册03.项目组织管理文件编号CSCEC