万科集团专业技术人员晋升管理办法

1、万科集团专业技术人员晋升治理方法1. 目的1.1明确专业技术人员的职业开展通道,保证专业技术人员应获得的职业开展空问；1.2建立完整活晰的专业技术人才档案库,为公司未来开展培养和储藏专业技术 人才.2. 参评资格具有公司正式员工资格的专业技术人员方可参加专业序歹0认定.3. 专业序列层级专业序列分设计、工程、营销、财务本钱、客户关系、工程开展、报批报建、人力资源、综合治理九大类.专业序列称谓与总部专业序列称谓对应关系及专业人员规模比例要求如下：4. 专业的认定时间每年公司统一组织两次认定工作, 时间一般为每年的上下半年各一次. 特殊情况可以单独组织评定.其中“G -3及以上各序列认定需报区域本

2、部、总部相关专业部门及集团人力资源部审批通过后执行.5. 公司专业序歹0认定根本原那么：5.1公司专业序列认定根据设计、工程、营销、财务本钱、客户关系、工程开展、 报批报建、人力资源、综合治理九个专业分别进行评定.5.2米用聘任制,由公司下发聘任文件；5.3聘任期限一般为一年,聘任期满,统一进行评审,决定是否续聘或调整聘任 职级；5.4职员在职务序歹0和专业序歹0不能兼任；5.5个人或公司根据职员业绩表现对原专业级别提出变更的要求包括治理人员 要求走专业路线等情况,由总办按相关治理规定组织重新审定.如果职员从一 个专业类别进入另一个专业类别,在新的专业的级别必须重新审定；5.6由集团总部或一线

3、公司调入公司的职员,其专业级别将根据新岗位的评审标准重新审定；5.7职员因自身职业开展兴趣及工作业绩表现可以在专业序列和职务序列之间 互相转换,具体转换由总办人力资源组织；相应享受的福利待遇将以新任命或聘 用的级别为准.原福利标准将随之终止执行；5.8专业序列聘任,每聘任新职级,原职级自动解除；5.9专业序列人员聘用无需见习期.6. 专业序列任职资格6.1专业序歹0认定基准资格l认同万科企业文化价值观.l具有一年以上万科连续司龄外部引进人才视实际情况而定.l符合相应专业序列层级的水平要求.l任命为“ G及以上层级的专业人员,最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上.l任命为“G -5及以上层级的专

4、业人员,须最近两年绩效成绩至少为良好及以上,或者两年至少一年被评为集团 TPP人员.l任命为“G -4及以上层级的专业人员,最近一年绩效成绩须为良好或以上且稳定.6.2专业序歹U级别定义及水平描述7. 专业序列薪酬福利待遇：在任命专业序歹0级别时,相应福利待遇随之进行调整,薪金视情况进行调整,不做硬性挂钩调整.人员培养与人才梯队建设治理方法第一章总那么第一条目的建立和完善公司人员培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人员甄选方案以及岗位轮换方案、 部兼职方案、在职辅导、在职培训等人员培养与开发方案,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便 建立我们公司的人员梯队,为公司可持续开展提供人力

5、资本支持.第二条原那么坚持“部培养为主,外部引进为辅的培养原那么,并采取“滚动进出的方式进行循环培养.第三条 人员培养目标公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行的培养政策,即公司培养专业型的技术人员 和综合型的治理人员.专业型的技术人员指在某一工作领域掌握较高技术水平的人,综合型治理人员指在 本部门或本班组工作领域具备全面知识,有较高治理水平的人.第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合的人才培养体系,公司各职能部及生产车间作为人员培养的基地负责培养对象的初 步甄选和人员培养方案的具体实施,行政部作为公司人员培养的组织协调部门负责人员培养规划、人员甄 选标准和程序的制定、培养对象

6、确实定和培养方案的统筹安排.第五条主要容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、部兼职；4、在职辅导、在职培训;5、人员培养的考核评价;6、晋升与淘汰.第六条适用围公司各职能部门及生产车间.第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有潜质的后备人才,以树立公司用人及人才晋升理念.第八条甄选条件一知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众的 假设.二关键资质：基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是由于他们

7、具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效的假设.公司十二项关键资质：1、沟通水平；2、分析判断水平；3方案组织水平；4、治理限制水平；5、应变 水平；6、执行力；7、创新水平；8、领导水平；9、决断力；10、人际关系水平；11、团队合作水平；12、承受压力的水平.注：1、后备人员分类：治理类、财务类、营销类、技术类、品质类.2、参考12项资质定出2 3项共性指标,再根据分类选出 2 3项个性指标.每项指标的评价标准参见 有关规定.3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据公司用人理念可进行适当调整.三综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合水平4、心理测试第九条甄

8、选工具1、根本条件通过个人材料进行分析.2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析.3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评.第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指公司当前或根据未来开展所需要的一些重要中级和高级岗位,公司关键岗位的数量可按公司当前的中高级岗位总数的 20 30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1 3名候选人,如果公司部没有适宜人选,可考虑以外部招聘的形式进行储藏.第十一条后备人才甄选后备人才主要是指公司为应对未来开展变化而储藏的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人员.后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案,并由

9、行政部牵头组建的评审小组进行最终评定.第十二条关键岗位继任者甄选程序各部门向行政部提交关键岗位及继任者一一行政部组织对候选人进行综合素质测评一一行政部和各单位治理部针对候选人制订相应的人才培养与开发方案一一跟进和实施关键岗位继任者候选人开发方案.第十三条后备人才甄选程序各部门向行政部提交后备人才候选人一一行政部组织对提交的进行综合评定一一行政部筹划后备人才的整体培训方案一一培训方案的实施一一培训效果的反应.第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层治理人员和生产骨干人员,目的在于为公司培养综合水平较 强的复合型的人才.第十五条轮岗周期轮岗周期原那么上一般分为三

10、个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定.第十六条轮岗比例年度1、治理、财务、技术、品质、营销类人员 >20% ;2、后备人才90%以上沿专业跑道开展的人员可另行考虑.注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作.第十七条 轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过 2个以上岗位才能晋升为基层治理人员特聘人员除外.第十八条轮岗审批1、公司各部门部轮岗：由各部门自行审批一一报行政部备案.2、跨部门轮岗：由各部门提案一一行政部审批.3、财务系统人员轮岗：由部门提案一一财务总监审批一一报行政部备案.4、中高层治理人员和专业技术干部轮岗：各部门提案一一人力资源部审核一一报总经理审批.第十

11、九条轮岗人员治理1、 岗位轮换人员编制仍属于派出部门,轮岗期间的考核工作由新部门考核,但必须将考核结果反应给原部门,作为绩效考核的依据.2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告总结交轮岗双方单位.3、轮岗结束后,由轮岗部门根据有关规定进行绩效考核,并按 轮岗时间/12 *100%作为轮岗员工全 年绩效考核得分的权重,与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩.第四章部兼职第二十条兼职目的增强对其他岗位和其他部门的熟悉和了解,提升员工综合素质和水平,为公司培养和储藏人才.第二十一条适用对象基层中层治理人员、专业技术人员和生产骨干人员.第二十二条兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为责任,

12、参与兼职岗位或兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建 议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加涉及兼职岗位或兼职所在部门的有关会议,并承当相关工 作任务,在兼职业务上接受兼职岗位主管或兼职部门领导领导的治理.第二十三条兼职周期兼职周期由派出岗位主管与兼职岗位主管协商确定,部门派出的由派出部门与兼职部门协商确定,原那么上 每周累计工作时间不能低于 1天.第二十四条兼职形式和职务部兼职只能采取跨岗位/部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副手为主.第二十五条工作开展方式1、 兼职人员在本部门兼职的工作方案由部门负责人与兼职人商定,并由部门负责人考核. 在其他部门兼职 的,由兼职所在部门负责

13、人与兼职人商定,并纳入该部门工作总方案,接收所在兼职部门负责人的考核.同时,兼职人员工作方案应报派出部门备案.2、 一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职岗位或兼职部门工作,另半天回原岗位或原部门工作的方式.第二十六条人员治理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门.2、审批程序：各部门提案,行政部审批.基层中层治理人员和专业技术人员需总经理审批3、跨部门兼职申请审批后,统一由行政部部拟定专门的“派遣通知函正式通知接收部门,并以文件的形 式明确兼职人员的职务、责任、权限和工作关系.4、 跨部门兼职接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员 的工作.

14、第五章在职辅导、在职培训第二十七条在职辅导各部门每年年初都应当制订在职辅导方案,每个部门负责人除辅导本部门人员外,还须辅导其他部门12名骨干人员,车间中的每个治理人员除辅导主管的员工外,还有责任辅导其他主管外的1 2名生产骨干人员.第二十八条在职培训详见公司有关人事制度.后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为基层治理人员以行政部下发的员工培训证实?统计数据为准.第六章考核与评价第二十九条目的增强各部门人才培养意识,促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感.第三十条考核对象以公司个职能部门为考核单位.第三条考核周期考核周期为一年.第三十二条考核容考核容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗方案的实施、方案的落实、人才培养的相对数量等.具体考核方式、指标及奖励方式由行政部另行制定.第三十三条人才培养责任人各级部门经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对部门人才培养对象进行指导,没有培养合格接班人 的部门经理将不能