能力素质模型构建

1、能 力 素 质 模 型 构 建解读能力素质模型、绩效1、素质能力模型起源越战以后美国选拔派驻各国外交官。 哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5: 1、打 散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编 码。找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA ,要高绩效就找具有这种特质的人培养这种 DNA麦克利兰教授认为这种 DNA持久达成 岗位绩效最好的判断因素。有这种DNA一定产生高绩效，但没有这种 DNA-定不能产生高绩效。2、素质能力模型的作3、名词解释素质：素，元素，组成事物的基本单位。质，质量，质

2、量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。显性、隐性。一切人类总结、归纳、沉淀、加工、 提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程 序等信息。技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力；能力素质模型导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。3、名词解释任职资格（低起点、门槛、人岗匹配）胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质）能力素质模型（胜任力+任职资格）胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。能力素质模型是由低到高。4、素质能力模型的靛点

3、和终点知识、经验、技能、素质5、解读绩效绩效=绩+效绩=目标+职能效=行为+品行+职业化绩效=业绩+行为+品格+职业化绩效=SMART+KBI+KRI+OC绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大 的成本）。“个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定范围”一一马克思 绩效的本质目标与任务（实现组织目标与任务）进步与成长（促使员工成长与进步）基本与持续（奠定持续发展的基础）6、解读绩效与薪酬 7、解读能力素质模型（冰山模型）任职资格技能知识能做、会做、 知道为什么 做胜任力素质能力行为原因、特质 一 “质机品动8、解读能力素质模

4、型（洋葱模型）特质有、不一定犹泳灵冰山行为原因分层专业知识工作技能/I I工作经验z/i工作绩效理论知识基本素质9、人才公式人才=能力+潜力=过去+ 现在+未来能力=绩效+胜任力5果（what） +行为（howW 潜力=个人特质+个人意愿个人意愿=工作意愿+学习意愿+发展意愿个人特质=价值观+认知+品质+动机铛趣+其它能力素质模型构建1、能力素质槿型的构成要素（个性、知识、技能、经验）个性特质要素：一个人的内在本质特质（内向与外向、遵守与违规、无好坏）骏马行千里、耕田不如牛；辕车能载重、过河不如舟；好牛耕百亩、看家不如狗。匹配原理（产生高效的根源）性格与岗位兴趣与岗位匹配特殊技能与岗位匹配（特

5、长）价值观念与岗位匹配（8种价值倾向）个性特质指标库乐群性、敏感性、稳定性、影响性、活泼性、范围性、交际性、情感性、怀疑性、想象性、隐秘性、 自虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性、事业性、服务性、支配性、责任心、自制性、自信心、 严谨性、原则性、合作性、条理性、承受力、动机性必备知识要素理论知识：专业知识：核心专业、相关专业环境知识：国家法律、法规、国家国际标准、竞争对手、行业组织知识：组织与本岗位有关的制度、政策、产品与服务、业务流程、架构、职责、文化工作技能与综合技能要素工作技能：工作所必须的能力、指操作技能综合能力：能胜任该岗位的3项核心技能综合能力指标库分析能力、可信赖性、解决问题、

6、前瞻思维、多样性导向、质量导向、关注细节、内驱动力、结果 导向、应变能力、情商能力、安全导向、指导导向、移情导向、自我发展、商业导向、授权导向、 制定战略、沟通能力、反馈能力、压力管理、成本意识、领导能力、主动能力、创新能力、倾听能 力、团队建设、顾客导向、判断直觉、技术运用、决策能力、坚韧持续、时间管理、委托任务、计 划组织、书面沟通1、能力素质模型的构成要素工作经历与经验要素工作经历工作经验工作成果：专业、标准、论文、技术攻关、产品研发开发2、能力素质模型的构建的依据组织发展战略（未来）岗位工作职责（现实）主要依据岗位工资标准（程度）组织文化背景经济环境变化次要依据、适应变化社会环境变化3

7、、构建高绩效的能力素质模型外在行为3、构建高绩效的能力素质模型4、素质能力模型的构建流程（基本步骤）5、素质能力模型的构建流程（操作流程）6、素质模型的建构方法中层管理者认同、高层支持成立小组、分工负责专家系列分析小组综合审定小组领导小组工作小组设计模型工具、明确控制内容开展培训，掌握方法建立模型的方法与步骤有关能力要素的定义每个要素的行为特征模型表格填写方法收集资料、准备信息组织发展战略岗位职位要求组织文化资料分析讨论，初建模型专家系列小组，分析讨论的基础上提出本系列有关岗位的基本模型技术审定，建立模型领导审定，确定模型6、素质模型库的构建方法 从上到下：源于战略、来自文化、出自岗位（不成熟

8、的企业）从下到上：优秀成员的具体个性特质、行为表现、实际绩效提炼、加工、整理。（成熟企业）两种方法结合使用。从组织整体出发提炼出个性、知识、技能、经验素质，从优秀成员的具体行为表现、实际绩效、行为特征，提炼、加工、整理6、素质模型库的构建方法美容院院长“ 6+4”素质能力量化技术影响力业绩导向。系统思维主动性服务导向。程序思维质量意识团队意识。激励能力。培养能力基本素质能力管理能力6、素质模型库的构建方法美容院院长“ 6+4”素质能力量化技术（素质模型的核心）有6种基本能力和4种管理能力能够将组织中绝大部分职位中的绩效顶尖者和普通员工区分出来，于是，兼具理论性和实用的“ 6+4”能力量化技术就

9、浮出了水面。六种基本能力：影响力、业绩导向、主动性、服务导向、关注质量、团队精神三种管理能力：系统思维、程序思维、激励能力、培养能力6、素质模型库的构建方法美容院院长“ 6+3”素质能力量化技术影响力：人都是通过影响力来影响周围世界的， 在现代社会中如果你无法影响他人， 使其依照你的 知识和判断改变事务的进程，无论你的只是多渊博、判断再准确都将无济于事。影响力是 区分绩效出众者的最重要的能力，也是美容院院长最需要的一种能力。业绩导向：实现业绩是组织对员工的终极要求， 业绩导向意识强的人会认为每一项任务的完成都是 一个限定的过程，对完成的时间、任务的大小都有适当的限制要求。 业绩一般的人可能 容

10、易出卖“苦力和耐力”，但不一定有结果，而绩效优秀者却总能完成业绩目标。这种 能力区分度也非常高，仅次于影响力。主动性：如果美容院管理者希望上帝能答应他一个能改变员工性格的心愿，最受欢迎的一定是改变员工的主动性。美容院管理者的心理负担之一就是他们必须完全承担肩上的责任、亲力亲为，否则工作就无法完成。如果员工任何时候都能做到主动发现问题，解决问题，必然能够极大地提高本院的整体效率。因此，此种能力较难培养，它和业绩向导一样，具有较高的能力区分度。6、素质模型库的构建方法美容院院长“ 6+3”素质能力量化技术系统思维：是管理者基于对美容院的自身资源、环境、服务、监督、业绩、顾客满意全方位的管理 能力。

11、程序思维：内容、排序、方法、标准激励能力：激励能力是管理者用以提高他人对工作投入程度的能力。美容院常要活力，员工需要活力，激励能力正是院长被追随和下属自愿提高工作效率的有效途径。培养能力：调研发现美容院管理者的此项能力表现最弱，因此对于美容院来说，创建一个支持员工充分发挥潜能的学习型美容院，包括氛围是必不可少的6、素质模型库的构建方法美容院院长“ 6+3”素质能力量化技术评估表要素内容诠释配分评估标准案例分析典型问题得分影响力1511、 2、 3业绩导向101、2、3主动性71、2、3服务导向8、2、3关注质量10：1、 2、 3团队精神101、2、3系统思维12：1、 2、 3程序思维101

12、、2、3激励能力81、2、3培养能力10：1、 2、 3备注权重配分总分100分、评分标准分3级（强度、范围、程度）7、组织应建立、激励的三种人才素质模型8、素质模型板块A岗位名称岗位代码类别能力与素质要 素岗位要素流程、行为表现个性特质信念积极、主动 专注最低学历中专专业知识理论知识必 备核心专业相关专业知 识环境知识国家法律、法 规竞争对手行业知识、标 准组织知识组织制度、政 策岗位业务流程组织架构、职 责备注：用“”表示程度低中高9、美容院院长的行为指标库、行为指标、举例领导力（权利）：人民权薪酬权奖惩权专家权影响权任命员工合理（1分）能真确评估员工的付出与回报、协调性（2分）对员工业绩

13、与态度进行客观评价（3分）掌握岗位精确的工作技术及全面的专家技术，并组织实施产生良好的效果，培训员工为胜任者（4分）影响力大，员工自愿追随并作出贡献（5分）专家全三个特点，自己是转嫁、产生专家的结果、会培养高手一、主动性、积极性定义：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作业绩的动力，采取行动迎接即将来临的挑战或提前 思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。等候指示（1分）询问有何工作指示（2分）提出建议，而后行动（3分）行动，但例外情况征求意见（5分）单独行动，定期汇报结果（5分）关键词：等候、咨询、建议、征求意见、汇报注：对照过去的行为、写出关键事件二、学习力定义：发展自己的专业/职业知识，与他人分

14、享专业经验的能力与动机有学习意识，但无行动（1分）主动学习，有规划、计划、有心得、感悟、分享、报告（2分）自费学习并获得技能（3分）学习后用于实践（4分）学习后实践，产生良好的效果（5分）三、团队协作定义：是一组人为实现共同目标而达成共识、相互配合、相互支持尊重他人、同理心倾听、接纳不同意见、合理、包容（1 分）直言，分享观点和信息，使团队进步（2 分）支持团队领导者、管理者的决定，即使自己有不同意见（3 分）愿意提供及是不属于自己工作职责范围的帮助（4 分）跨边界建立关系，以发展正式或非正式工作网络（5 分）四、客观公正（定义）对事不对人，不对除下属外的人员进行品格指责（1 分）对下属与同事

15、进行正态评定（2 分）根据制度、规定对工作做出正确评价（3 分）主动提出他人有建设性的工作改进方案（4 分）对他人提供支持，并产生积极效果（5 分）五、工作服从（定义）服从上级，并能工作、不抱怨（1 分）服从上级，并能做好工作（2 分）服从上级，并能对上级不妥的指令提出合理化的建议（3 分）服从上级，绝对忠诚（规律）态度，并产生良好的效果（4 分）积极主动、不需指令就产生良好的工作结果（5 分）六、财务明磊（定义）不违反财务制度（1 分）无任何财务问题，并主动接受监督（2 分）不因自身利益而破坏游戏规则（3 分）主动节约费用，并不影响工作质量（4 分）因为财务明磊，对其他成员产生影响力与威慑力

16、（5 分）七、真诚、真实（定义）不对他人指责与挑起事端（1 分）对工作事实进行真实公布，不欺骗员工（2 分）承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并改善（3 分）对认知失误总结经验教训，并能吸取教训得到有效提升（4 分）对他人帮助产生极大的效果，并因为真实性产生重要的人格魅力（5 分）八、忠诚企业（定义）不散播组织信息、技术、组织的不足之处（1 分）不在组织需要本人时、组织处于危机时主动离去（2 分）生涯规划与组织发展一致，并合理谈判回报过程（3分）危机关键时刻体现本职工作的价值（4分）通过本职工作扭转局势，创造新局面（5分）九、以客户为中心（定义）提供必要的服务（1分）迅速而无可分解解决顾客的

17、合理需求（2分）找出顾客深层次需求，并提供相应的产品与服务（3分）成为顾客信赖的对象，并维护组织利益的情况下影响顾客决策（4分）维护顾客利益，而促进组织长远利益（5分）十、独立工作（定义）工作时不做与工作无关的事情，迫不得已才突破标准（1分）按制度、规范、标准达成结果（2分）无因为工作质量与业绩处罚的记录（3分）以工作质量为操守，上级是否在场并不重要（4分）认同工作，热爱本职工作，超出上级期望（5分）H、自信定义：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰坚定而有建设性提出观点和想法（1分）没有明确指示也能独立工作并承担后果（2分）接受困难的工作分配（3分）主动对待困

18、境和形势，稳定、沉重（4分）建设性挑战决策、决定，弥补不足，效果良好（5分）十二、人际关系定义：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的 能力。接受邀请，维护正常工作关系（1分）建立融洽关系讨论工作、非工作事例（2分）社会交往普遍发生（3分）成为密友，并能正当拓展业务（4分）亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为合作伙伴（5分）能力素质模型的测量、评价1、能力素质模型的测量、评价原则基于行为、以事实为基础、重证据不重口供就近不就远有罪推断上级考评下级考评周期为月度（季度）考评考评不具备完美性，抓关键 20%次要80%上级考评情绪化作为考评上级的考评分数（考评考评的人）目标-管理-利益-素养-考评2、能力素质模型的测量、评价工具项目测评项目SMART 60%KBI20%KRI15%OC5%岗位测评总分测评人3、绩效测评其他工具介绍关键事件法（最简单、追求过程、一件事情的关键点）XSMART目标管理法）X EVA