漫谈CRM体系化建设5：CRM体系化解决方案

1、漫谈CRM体系化建设5: CRM体系化解决方案漫谈CRM体系化建设系列共分五篇，前四篇讨论 了企业客户管理的基本业务问题，客户开发，留存，服务问 题。本文是最后一篇，讨论 CRM的应用架构设计，建设阶 段与侧重点，以及部门合作等问题。五、CRM体系化解决方案1、标准CRM应用架构通过对业务的逐步介绍，我们已经将CRM体系架构图的血肉填充完整，一幅清晰地 CRM架构蓝图在我们眼前呈 现。此时，读者应该对架构图中每个版块存在的价值和意义 都有全面的认识和理解。白劭直询I I崎潞分析I I异常分析I I g潮 I 朗淌行业分析1J,埼售苣理套告.公毡湾S理|拿线信金总理 |任年E强中心枳限苦理人员矶

2、他管理 |业a追忘吉理LJ.OCRM 、| ie理| |殍洋哲理| |方崎垮| 1号ga|外首理11专era量11仪辎 11日报ga 11 ;电息营理|客户旨理11值不二具限 11葺捐髓11 制|竟对分济11报恰醴夏社霍圣底层Pu制服务EW"M5 | |就映差 | 推聊聿| |工性引事结合客户开发、维护、服务的业务分工与职责定位，以及软件架构设计的经典模式，整体 CRM架构中包括以下几 大块内容。数据底层数据底层主要包括集团级别的数据仓库系统，数据集 市，主数据。数据仓库对公司所有业务数据进行统一汇总处 理，提供标准统计口径与计算维度，在数据仓库上层，针对 不同业务部门诉求，定制对应

3、的数据集市，数据集市相对灵 活可变。数据底层还包括主数据管理，常见的主数据有商品 主数据，客户主数据等。 CRM关心的是客户主数据。基础服务底层在企业发展到一定阶段后，通常需要把具有共性的模块 和功能单独剥离由来，进行服务化建设，以便给所有上层系 统提供基础服务支持。这些基础服务，既包括业务型服务， 例如EDM、SMS、Push、Pay,也包括纯技术底层，例如规 则引擎，工作流引擎。基于这些基础服务，可以让上层系统 更关心业务逻辑，而不关心底层的实现机制，从而提升开发 效率和IT服务能力。止匕外，统一客户视图，实现形式为接口 服务，或web服务，支持全集团所有业务系统调用，在架构 图中作为基础

4、底层服务，绘制在基础服务底层右侧。业务支持板块OCRM、销售管理后台、业务支持、CallCenter都是直接支持业务运转的系统或平台，主要聚焦客户开发和客户服 务环节的业务动作。其中以 OCRM和CallCenter最为重要， 是支持销售人员和客服人员的核心系统。客户建模与策略板块客户建模和策略，是基于数据底层的上层应用，本身不 具备业务属性，属于数据价值输由的范畴。其中，客户建模 依赖于数据仓库或数据集市，推荐与策略依赖于客户建模和 数据仓库或数据集市。在架构图中，我们在右侧从下往上分 别绘制了数据底层，客户建模，推荐与策略，以体现其逻辑 关联关系。运营管理板块 运营管理板块包含了 CMS、

5、营销等内容。在纯线上开展业务的公司，没有销售团队，不需要 OCRM系统，经常将CRM定义为管理后台中的一个子模块，承担客户分析和营 销职责。在本文中，我们假定运营管理板块既支持线上业务 前端，也要支持业务运营策略， 通过营销策略实现客户留存。 其中既包括手工营销模块，也包括自动化营销模块，也就是 常说的 Marketing CRM 。业务分析板块我们将分析型 ACRM绘制在最顶层，以便体现由它和业 务操作、数据建模本身无关的特性。ACRM实际上也是公司的BI系统。不论是ACRM系统，或者BI系统，都需要结合 数据仓库和数据集市来建设。数据底层定义指标口径和纬 度，BI提供不同主题或分析视角的数

6、据呈现。有些观点认为ACRM包括了客户分析和营销部分，但是本文认为ACRM仅同于BIo其实怎么定义和划分都无所谓，关键是要清晰理解认识不同产品线的职责和定位。但我更推崇ACRM的定义 就是BI ,这样便于理解和管理。关于系统应用架构设计的相关话题，请参考作者的另一 篇文章漫谈企业应用架构的演变。2、CRM建设的几个阶段在实施CRM项目前，首先要做由最基本的判断，业务 当前的发展阶段，是否需要CRM系统？如果业务体量很小， 业务人员很少，业务流程非常简单，建设系统对业务帮助或 价值不大，完全没有必要做系统，不能为了上系统而上系统。常见的商业，在业务发展上，可以划分为业务试错、精 细运营、智慧管理

7、三个阶段，每个阶段都有自己的侧重点， 对CRM建设有着不同的要求。CRM的体系化建设，不可能 一步到位，要结合业务发展的情况，逐步演变完善。另外需要注意的是，三个阶段的划分标准，只是一个参 考，实际执行中，系统建设的优先级和实施顺序，需要根据 实际业务情况做由调整。阶段3:智慧管理2阶段2:精细运营峥团队的有力武器.目标：基此助需整建,快速迭代支持业名试错与扩张-业铸淮青：国创新与温博灵活的蛆织装梅与塞业篓娃支持亚务团队的至J*叁谋 目标：入第瑚，风段控制 亚例苗：业务模式基本定型r高速 扩询窗结束 旷展功韵持演善 销售运营的精细化会和差异化I艮务强努团队的智急大艇 目标：数蝎动的自动出管理

8、业务;在畜：完善的管理体系 区域化触凄中式半目动的管理经吾管理与市场机会挖斑有效的箱法过程着理持续的客户细分建模与数据驱动的管理运营阶段1 :业务试错业务特点：业务刚开展的阶段，企业对业务管理的流程、 制度、规范，甚至商业模式本身都不能完全确定，需要在摸 索中逐步完善。针对互联网企业的特点，融资后需要大规模 部署开展业务，版图扩张快，业务变化快，管理粗放混乱， 都是常见的现象。CRM的建设重点：提供初步、基本的管理运营体系支 持，特别重视多层级组织结构的功能开发，以及销售过程管 理的实现，前者可以应对该阶段必然会发生的频繁的组织结 构、团队结构变化调整，后者可以保证在初期粗放的管理模 式下尽可

9、能掌控销售团队，避免管理失控。CRM的建设要点：此阶段不能太在意系统架构的合理 性，而要重点支持多变的业务。如果过分强调架构合理性， 导致工期变慢，很可能功能还没上线，业务已经关停。另外 还要合理评估需求，可以线下处理的工作，尽量线下处理， 不要一上来就改系统，原因很简单，极有可能功能上线之际， 业务已经停止。从 CRM角度来讲，系统永远不是限制业务 发展的阻力，牛逼的团队用Excel也能做好业务。CRM可以 帮助业务发展的更好，但不能决定业务是否成功。此阶段CRM重点关注的功能如下图，基本上实现了业 务系统化管理的最基本功能模块要求，重点支持业务快速试 错与扩张。OCRM ,|索管台| |建

10、| |排行簿|机皆鹿| |史治理| | 娇盘|百户皆虎| 田表 |运苣管理言育、苦的管理</推寿与第螃、'-./厂在户噢型,垂清法）基础膈叁底密,RFM -，"桂玉广捎善管理后自、公总落药理校艰育人员矶一苣理频理，业更数据集市阶段2:精细运营业务特点：核心业务形态、管理模式、经营方式基本确 定，扩张阶段结束，增长速度放缓，业务发展稳定。此阶段 需要企业开始提升内功，进一步规范管理，提升人效，降低 成本，控制风险。CRM的建设重点：基本功能模块基本搭建完毕，架构 体系初步成型，加强精细化运营管理以及风险控制方面的建 设，针对业务流程，通过系统将管理过程标准化，规范化， 数

11、据化；针对营销工作，通过进一步的客户细分与营销策略 设计，实现具备业务价值的自动营销策略与任务推送策略， 协助销售团队识别机会、问题、风险，对各个生命周期阶段 的客户提供差异化的刺激、唤醒策略，对不同贡献度的客户 实现差异化的服务、跟进策略。CRM的建设要点：架构设计合理化，对部分功能模块进行服务化改造升级。 加强客户建模、客户分析的资源投入, 通过对客户的精细分析，实现精细化的运营管理。此阶段CRM重点关注的功能如下图，可以看到更多是 在客户分析建模，以及策略方面投入加大。|南机管虐| |考里蓿理| |仅表盘OCRM |至索母g | |理正音理起地分析人效分析市楂月风控消导骂理厂推待与策略客

12、户告医市表| CallC enter广百户猥广基设强条底屋阶段3:智慧管理业务特点：业务成熟稳定，成为公司的现金牛业务。业 务增长乏力，增长遇到瓶颈，需要寻找新的增长点。管理模 式、经营模式、运营模式成熟，科学化管理代替了人治，即 使高层人员放手不管，业务也能自发良性运转。此时业务需 要更加有效地控制成本，提升人效，寻找并尝试其他增长机 会，通过系统辅助甚至进行决策和工作安排。CRM的建设重点：系统架构已经完善，成型。加强行 业分析、竟对分析，给公司业务探索提供决策支持；加强异 常分析，对公司稳定的经营中由现的异常进行感知捕获；加 强任务管理中心建设，将系统变成业务指挥的自动化控制中 心，通过

13、系统来发现问题， 识别问题，触发方案，推送方案， 指挥业务人员执行方案；让 CRM系统变成管理人员地自动 化管理指挥中心，从而进一步提升经营效率。CRM的建设要点：将系统建设成自动化的管理指挥决策大脑，是一个不小的挑战，要拿捏好给计算机赋权的 度”, 要设计好人干预和控制的 度”，什么情况下，什么事情，可 以由计算机决策安排，或需要由人来检查确认。还要考虑总 部和分公司管辖关系问题，是总部强，指挥分公司，还是总 部弱，分公司自主决策，这都决定了系统作为指挥中枢，是 总部级别的中枢，还是分公司级别的中枢。此阶段CRM重点关注的功能如下图。重点加强任务管理中心的建设，以及对行业、竟对的数据搜集与分

14、析。理势分析异常分析I I人址分析I I竟对分析I I行业分析1 OCRM 、 强文 .产宣冒育理后台 1再索肯理11拜11排行情1任勤苫理就1苫蛙11 昔君哲理11仪表融1消息.售理|附户宣理| 翌表 |音的理 自幼营的I公也准苜理 |一接及月至曾ZI 任芳冒理中心权限晋起人员矶毛首理 II 业潮目而苫理至a苣理舔清洗就t自视固J厂能空苣理若告、CsIlCenterL_厂承di雷音度层1球际-I 映朝生业笛数揖凝一我据仓库百户王克丽上图中实线部分表示 CRM在三个阶段中重点关注的功 能，虚线部分需要结合实际业务情况判断是否需要实现，在 什么阶段实现。3、产品线的分工与协作CRM是一套庞大的体

15、系，从系统层面包含了数据仓库， 主数据，基础服务，业务系统，数据挖掘与策略等板块。在 大多数公司，这些板块通常属于不同团队负责管理，如下图白刖直向人教分桁竟花分析行化分析值射分析I I异常分一绿色：业务运营产品部。CRM团队常作为业务运营产品团队管理，职责范围包括 OCRM ,管理后台，CallCenter, 工单等。橘色：基础架构部。大型企业会把基础服务底层或上层 公共服务单独设立一个团队统一管理。蓝色：数据部。底层数据仓库和部分数据集市，由专门 的数据团队管理。多数时候数据团队还要负责公司的BI系统。粉色：C端产品部。大多数时候， CMS、卡券都属于C 端团队的业务端管理范畴， 直接配合C

16、端团队以及C端对应 的线上运营团队。黄色：风控团队。风控团队一般和业务运营团队分开管 理，作为集团层面的风控团队统一管理建设，管控各条业务线的经营管理风险，这样做的原因是因为不论集团有多少条 业务线，客户都是针对集团整体的服务对象，围绕客户的风 险管理必须具备单条业务线之上的管理权限。灰色：比较模糊的地带，隶属关系每个公司的情况不一 样，我们分别进行阐述。ACRM :此处我们理解成公司的 BI。一般公司会安排数 据仓库和BI同属一个团队管理，CRM可以有自己的数据集 市和针对销售业务线的小型报表系统。但有些线下业务模式 很重的公司，可能会将 CRM团队的报表系统和高管使用的 BI系统分开建设，

17、并列于同等重要的地位。营销板块：包括优惠券管理，营销管理，自动营销。线 上模式为主的公司，营销板块常属于CRM范畴，由狭义的CRM团队负责。如果线上线下营销和销售同等重要，则营 销板块可能属于大 CRM团队直接管理，给 C端线上业务提 供支持。客户数据与主数据：客户数据与主数据最早设计时可能 由交易系统团队管理，或交易系统附属的CRM板块管理，随着业务和架构的发展，可能会移交给数据团队管理。积分与会员：线上业务重的公司，会员和积分经常由 C 端团队建设管理。线下业务重的公司，可能由大 CRM团队 管理。客户建模、策略：这部分职责很难界定。线上业务需要 建模和策略，线下业务也需要建模和策略。比较

18、常见的安排 是两边团队都有建模和策略团队，共享数据底层和部分模型 与策略。虽然在一定程度上会造成一些重复性建设，但却可 以让两边业务各自快速推进。需要明确的是，一些针对企业 公用的客户模型，必须由确定的团队负责，不允许由现多头 建设的现象。可以看由，从企业的视角来看，CRM是一套体系化的方案与系统部署，具体落地时，其中很多版块会隶属于不同 的团队负责。要根据业务和系统边界， 做好团队分工与部署， 避免团队之间的资源冲突或管理冲突，也要给每个团队提供 足够的发挥空间，让优秀的团队脱颖而生。4、业务部门合作问题在纯虚拟经济的互联网公司，产品团队代表了业务部 门，对业绩负责。产品团队拥有决策权，同时

19、也要承担业绩 压力。系统如何做，怎么做，都由产品部门决定。现如今的 互联网公司，已经深度参与到了实体经济的业务，线下团队 和业务部门越来越越重要，更多的时候，由业务部门承担业 绩和压力，拥有决策权。例如，IM产品，工具类产品，或小平台类产品，公司 的CEO或业务条线总经理常常由身于产品经理，运营和销 售向PM汇报，这是因为公司盈利的核心在于软件产品本身 建设的好坏。但是如今很多互联网公司已不是虚拟经济形态，和实体经济深度结合，业务模式变得越来越重，很多时 候商业上的成败不是基于 C端产品的好坏，而在于业务后端 是否强大。业务团队拥有很强的话语权，很多时候可以指挥 产品技术团队的工作，尤其是深度参与影响后端系统建设， 这都是很正常的现象。产品团队，主要指后端系统的产品团队，如何与业务团 队配合工作，是每一个产品经理都需要深入思考的问题。总体来讲，大家的利益和诉求一致，都是为了公司的