戴尔维新之路

1、戴尔维新之路由单一的直销模式，转而进入传统零售渠道，这一变革几乎颠覆了此前人们对于戴尔公司的认识。截止2009年第4季度，戴尔中国的消费业务已经连续9个季度保持增长，事实有力地证明了戴尔变革的正确性杨超从靠近窗子的一个工位中站身起来，友好地冲记者打招呼。在戴尔中国位于北京丰联广场5层的办公室里，有很多这样十字形的隔断，将空间隔开，员工们习惯于以十字 为中心，相对而坐，忙碌不停。即便是戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超 也坐在这样一个普通工位里，没有相对独立的办公室。在戴尔公司，大家都一样。”杨超在接受中国新时代独家专访 时解释，这就是戴尔公司的文化，倡导管理者与员工多沟通， 豉励大家多

2、交流。”杨超也经常跨由自己的工位与同事交流，他还经常去 三、四级城市的戴尔零售渠道，与经销商、顾客展开面对面 的交流。2010年1月上旬，杨超曾经带着相关工作人员，冒着冬日的严寒，驱车近 200公里，赴天津蓟县，一家接一家地去 当地的零售店考察，目的是 看看市场有什么新变化， 消费者 有什么新的需求，听听一线销售人员的心声。”有人曾经问迈克尔 哪尔，您一直倡导直销模式，为什么现在又开始进入传统的零售渠道？戴尔回答：直销是我们成 功的原因之一，但直销并不能成为我们的宗教，更不能限制 我们的发展，我们需要最好的服务消费者的模式。每次想起戴尔先生的这句话，杨超都有颇多感触，正是 在戴尔公司这种宽松、

3、创新的氛围中，面向市场的快速变革 才成为可能。而杨超本人则领导和推动了戴尔中国向消费业 务转型，并且为戴尔铺设由日渐完善的渠道网络。由单一的直销模式，转而进入传统零售渠道， 这一变革, 几乎颠覆了此前人们对于戴尔公司的认识。不过，相关措施 也迅速提升了戴尔中国的销售业绩，截止2009年第4季度,戴尔中国的消费业务已经连续 9个季度保持增长，事实有力 地证明了戴尔变革的正确性。引入传统渠道2007年，全球PC皇冠旁落惠普之后，戴尔公司经历了 剧烈的动荡。当年1月，公司首席执行官凯文 啰林斯在董事 会的压力下被迫辞职，创始人迈克尔艰尔宣布重新执掌帅印。重新由山的戴尔先生认识到戴尔已经到了必须变革的

4、 关键时刻，他决定彻底整顿戴尔公司。我们决定改变公司，经过与员工、客户进行深入的讨论， 并研究了大趋势，我们决定优先发展5个领域，即消费电子业务、新兴市场、笔记本市场、企业级产品和企业服务迈克尔 哪尔曾经在给员工的一封邮件中，这样阐述公司的变革方向。新兴市场的成败事关 PC企业未来的生死存亡，而中国 又是新兴市场国家的领头羊，因此在中国的变革，将对戴尔 的全球变革产生决定性的影响。2007年10月，杨超加入戴尔，当时戴尔中国刚刚组建消费业务部门，正处于变革的起 步阶段。我进入戴尔有一定的偶然性，当时我刚刚离开摩托罗 拉，想休整一段时间，考虑下一步该如何发展，这时候有人 来找我，告诉我戴尔中国要发展消费业务，需要聘用一位高 管。杨超的第一反应是对这项工作非常感兴趣，他分析、排 列由戴尔的优势：其一，戴尔作为全球领先的IT企业，拥有 很好的品牌，有市场号召力，也就是对消费者有拉力； 其二, 戴尔的直销模式堪称经典，在很多营销人心目中都有很大的 分量。而且杨超也意识到，下一个5年笔记本电脑等IT消费 类电子产品，可能会像之前的手机一样，市场高速发展，走 入千家万户。杨超决定抓住这次机会。进入戴尔之后，杨超将自己此前做产品营销和渠道推广 的经验，与戴尔中国的实际情况相结合，首先从渠道变