供应链管理理论的发展分析

1、1供应关系的发展"供应"（Supple）与"釆购"（Purchase）是个硬币的两血，这枚破币就是交易（Trade）。 供应商与采购商以“价格谈判”为核心的竞争关系，以价格与交货条件为利益点进行博弈：双方作 为交易主体具有不同性质的利益所在，以不尽相同的行为来共同配合完成交易：历史上，非理性 的贸易行为甚至运用超经济力量，如外交、政治和战争等手段来获得贸易主动权和更人的经济利 益（何明珂，2003） o所有的企业都需要从外部的供应商购买商品和服务，采购管理与供应链管理的发展存在密 切关系。制造企业超过半以上（50%70%）的销售收入用于从供应商购买原材料

2、、零部件和 其它服务。50年代出现了采购的第个更新更广泛的概念一"物料管理w（ Materials Management）, 内容包括库存控制、生产控制、分包、运输等；物料管理技术和计算机技术的发展导致了 60年 代MRP和MRPII的出现:普乐（Victor H.Pooler） 出“主动采购"的概念,视采购部门为潜在利 润中心（Profit Center）:伯特（Burt, 1984）在研究日本与美国企业在采购运作上的差异后，提 出所谓的"体化采购系统"（Integrative Purchase System, IPS）供应关系的发展可描述为下图所示:

3、2L世纪：世界级供应链管理%年代：供应链管理80年代；一体化采购0年代：主动采购，利润中心60年代；MRP, WII50年代：物料管理50年代以前；交易关系图1供应关系的发展2供应管理发展的各阶段特点对比从采购到供应链管理，供应管理内容发生了根本性的变化，从关在办公室进行采购到机械 式的采购、再到主动式采购，发展成为目前最新的世界级供应管理（注：位于美国内华达州 的雷诺供应链管理研究所注册了"世界级供应链管理w World Supply Management这个术语，详见 wvvw-SupplysYStems-Com）,预示着21世纪供应链管理时代的到来。"世界级"

4、;是指公司正在或 即将而临在全球环境中参与竞争，企业跨越了职能界限和公司边界，不以部门或企业内部为中心, 而以供应链优化为目标，集中精力提高企业及供应链的竞争力为长期目标。本文认为所谓"世界 级”，应该理解成“战略级"：成员企业共同基于供应链来协同地制定战略与实施战略，战略管理历史性地超出了单个企业的范围，而不再以单个企业为核心；供应链从种提高效率的匚具变 成企业群体共同制订战略的范式。综合分析供应管理的发展，可以得出不同阶段的发展特点：衣1供应管理的发展特点:供应链战略i1i1j供应链管理核心 竞争力ii战略采购!检查供应环境开发和实现商品战略0商品团队!专注于规格设1计

5、!控制风险!设计经常性规1格0影响供应商技I 术!1:积极选择供应1 源1整合供应战略质量管1 理1接近无缺陷无缺陷的物料和服务:驱动源对需求的反应1长期合同基于时间的竞争1目标1收支平衡1利益贡献者增加股票价值1强调:采购价值成本、质量与时间总成本:组织1交易中心协调釆购系统设计供应中心 1供应商选择:不考虑重要采1 购源1开发供应商开发管理联盟和1网络;关系1交易或对抗1交易和合作<交易、合作和联盟 报告级 别I a * *低层 «高层管理 成员和管理团队1数据1用于加速处理过程有利采购与定1 价1有利于战略规划从业者要求11!履行社会责任1!熟悉主要供应行业信息技1 术1

6、2计算机处理书面工作1!电子商务!21电子商务II1.采购商与供应商的关系随着供应链的发展，采购商与供应商的关系发生了质变：从交易关系到合作关系，如下衣所示：农2釆购商与供应商的关系特点:!交易合作!交流!很可能出 问题!系统化的加强交流连通性!独立1!互相依赖持续改进!小1!重点对新产品开发1的贡献!很少很多，供应商早期参与退出的困难1低难，影响很大!持续时间-短期长期处理方式彼动主动1重点价格总成本1整合的水平很少或没有高或全部信任度!低高0供应商的数量很多一个或很少公开帐簿不是质量进入检查系统内设计质量关系9内部寻找彼此关系很好资源1少-低技术水平专业1服务微小改进很大预测共学!不是1!

7、是供应中断可能不可能影响类型策略战略协同4.供应链管理的组织模式供应链管理的出现意味着供应链作为组织而存在，"管理"也暗示着必须存在管理的主体，主体要么是某个成员企业（如核心企业），耍么就是架构于成员企业之上的协作组织。供应链管理的组织形式与供应链所处的发展阶段密切和关。供应链管理从机械级、前瞻级、战略级，其组织模式体现了从两两自发管理.跨部门团队、企业间团队的发展趋势。农3不同发展阶段的供应链管理组织级别阶段9内容991机内部供应没有独立管理组织，以部门间协调为主 械级管理2.前瞻级供应链管1理企业内部的跨部门团队:3.战略级2战略网络1 阶段 企业间团队，执行供应链战略

8、与协同运 供应链管理外包（4PL）（1）供应链管理的组织模式供应链管理的出现总味着供应链作为组织而存在，管理也暗示着必须存在管理的主体，主体要么是某个成员企业（如核心企业），要么就是架构于成员企业之上的协作组织。供应链管理的组织形式与供应链所处的发展阶段密切相关。供应链管理从机械级、前瞻级、战略级，其组织模式体现了从两两H发管理、跨部门团队、企业间团队的发展趋势。衣3不同发展阶段的供应链管理组织级（别阶段1内容11机械级内部供应管理没有独立管理组织，以部门间协调为主2.前瞻级供应链管理企业内部的跨部门团队3战略级战略网络阶段 企业间团队，执行供应链战略与协同运营： 供应链管理外包（4PL）4.

9、1跨部门团队企业内部各部门在进行与供应相关的濟动时，从各个部门中抽调的专业人员组成跨部门团 队（Cross-functionalTeam）,目前已经被多数企业普通采用。这些部门可能包括：采购、研发（R&D）、 制造、质量、服务物流）、财务、信息技术（IT）等，人员包括管理人员与工程师。跨部门团 队涉及到新产品开发、价值链分析与设计、标准化、资源（资金、设备）管理、供应商选择、供 应关系及战略联盟的开发、信息平台建设等。跨部门团队在正确的领导下，将产生协同作用：各部门的专业人员扌是供的专业知识与信息, 捉高了对处理问题中全面考虑影响因素的可能性：前期参与与充分沟通定程度上降低了来自其 他

10、部门的阻力：对于企业外部的供应商、物流服务商，跨部门团队的协同性比与单个供应人员联 系更为有效。4.2企业间团队当成员企业需耍在战略上进行协同，协作的深度及频度达到-定程度时，需要建立企业间团队。企业间团队的组织形式完全不同于企业的部门，是虚拟团队（Virtual Team）,虚拟团队是种具有共同目标、动态性和灵汹性，依靠信息技术（IT）,跨越时间、空间距离和组织边界而形成的小型群体，主要特点为：是以任务为中心的动态性，二是以网络技术为沟通手段，三是群体成员异质性，四是无边界性。企业间团队需要解决两个层而的协同问题：-是战略级的协同，二是企业间运营的协同。包括两个层次的虚拟团队运行模式如下图所

11、示：5图2企业间团队的分层管理模式(1) 战略协同组：各成员企业的高层领导通过及时沟通，共同制定供应链的战略决策，对资源的承诺及提供，在供应链运作过程中动态调整供应链战略：(2) 运营协同组：涉及供应链绩效评价、制定激励机制、利润调配等策略性协同，也包括新产品开发、库存战略、运输战略等技术性协作。4.3供应链管理外包与第四力物流埃森哲(Accenture)首先提出第四方物流(Fourth Party Logistic, 4PL)槪念，认为4PL是 供应链的集成者，集合并管理自身组织和附加服务供应商的资源、能力和技术，以捉供全而的供 应链解决方案。Bade, D.J. Mueller等认为，4PL是个单组织，制造商或发货商能够将其供应 链的全部环节外包给这组织。4PL可以设计供应链，并捉供供应链的全而解决方案。随着4PL的发展与成熟，供应链成员企业间的运营协同职能可以外包给4PL。4PL具有比3PL更加专业的供应链运作能力，通过将供应链管理外包，各成员企业可以集中于其核心能力的发展。4PL具有物流体系综合规划、物流创新的能力，具有世界级水平的供应链第略制定和业务流程再造能力，信息平台建设的能力。但企业间团队的”战略协同职能&