KPI绩效考核系统培训

1、研发绩效管理实务KPI绩效考核系统培训提纲一、绩效考核体系的建立 绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程二、绩效考核具体操作方案 制定目标管理体系 日常考核操作体系（月度及专项任务考核） 综合素质指标体系 满意度指标体系 绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）前言?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体页脚内容1研发绩效管理实务系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是XXX水泥公司向一流的管理水平迈进的重要一步?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司

2、从管理干部到普通员工的业绩表现，上 下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业 绩指标的同时，辅以综合素质的考核，另外还涉及内部满意度的调查，从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面-绩效考核的操作方法及流程-绩效考核与薪酬挂钩方案?通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进 经营的目标。一、绩效考核体系的建立 绩效考核设计原则考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 ，在企业内部保 持竞争机制，通过优月t劣汰，保持企业的竞

3、争优势。考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性页脚内容2研发绩效管理实务考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平 衡短期目标与长期目标的关系。考核方法考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与 绩效考核体系主要考核内容为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面一工作绩效、 综合素质与满意度, 而普通员工则用综合评估来考核。页脚内容3研发绩效管理实务中层管理干部评估项目性»资料来海/ 砰分人用途工作绩效多为客观 之数据指人力

4、资源部成关部门吩管经理反映实际工作表现直接与效工簧、 年终奖、职等挂钩箱台宾.嘘主观软指标3白口嚏考核温助性更讯,汗第联时常参考满意度主观歌括标其他部门辅助性资讯济蜂联时笔参考普通员工会评借，内客涵矗 工蚱靖鼓、工作表 现，能力、工作态 ，度茎方囱.等是续 合评估一次,由直 接领导.回摹打分每月评怙与线效工 于拄物，年度琮合 评估与第终奖、积 生，升或捱的通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观 性和公正性。 绩效考核指标制定原则与方法 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定页脚内容4反复修设研发绩效管理实务分析部门

5、岗位工作说明书分析计划岗责类的程的流 解明冬住制美作 了位对工控度相工程对计划 分解归 类找到对 工作考 楂的美 健确定弹 分区间确标 岗责作初定指指量定标意步指 据职工划确核核分指，指满初定 根位和计步考标考标化标性和度 考就指通考领考标 破人咳沟被人就指通 与核为标与核导核沟核进样分悻的 考标抽试转核X 对指行淹析者致，确建考 核指标*确定各 指标的 怦分标 准确定考 核指标套指总审 金核报理 把考标经批在月粉1季度），年中和年末考核绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用绩效考核指标的作用1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导

6、向作用4）管理的工具制定指标的要点1）根据岗位职责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可页脚内容5研发绩效管理实务3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练绩效考核执行机构及人员为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定 工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会页脚内容6研发绩效管理实务，审报考核流程，内容、相检及审宜考根犍果审批薪金.奖金.职色改动决定考砰委员史成员协助芍许委员f 会进行考核工 作>建议考

7、核流程r 及内容，境警考核工作，分解考核市标到个A 刑下IS员工走行恚 校 建议忸工薪金，奖 金及职位改动 对被考根人考披 及R馈工作表现 协助被考核人被好 裁敕改善十划 堀出_L表现柞汇报绩效考核总体操作流程 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及 上级向下级提供发展所需要的反馈、绩效考核具体操作方案页脚内容7研发绩效管理实务制定目标管理体系战略目标体系制定方法：树型分析林时同分解长期目标接吴豪分解长期目标接空间分解救期目标树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到公司的长期 目标.我们应谤制 定一套目标体系指 引我们的E常工作段略

8、目粽体系的成功京则；系线.完按、承接，配合. .在正确的时间用正痛到方式7目标管理体系的制定是一个明确怎样达到目标的过程页脚内容8研发绩效管理实务目标管理体系的建立应采取自上而下的目标分解方法目标分解:实施考核页脚内容9研发绩效管理实务中层干部考核的主要内容业绩测评c P彳权重7。% 5 关键业绩指标（考核忒上级主管打分为主 12个月考核平均分占4。乐 年终业籍考核占6联）,中层管理I干部考桢 的主要内/ :容/综合素质A（机/2阴）-r管理熊力厂止1Ml到T占“%J个人品德,篁装下"分机童占刈%采用360度测评满意度B（权重1慎）综合素质指标体系 综合素质指标体系操作说明?综合素质

9、测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析一一绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。?在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情 况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施满意度指标体系页脚内容10研发绩效管理实务?满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。?满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部负责。 在年末考核时，由人力资

10、源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结 果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计 算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处理。人力资源部把这两份表格 合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满 意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。1门祁项目很好较好一股较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0力 资 源 部人 1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果1页脚内容11研发绩效管理实务

11、5%5、工资核算及发放10%6、人员安置的效果5%7、厂区安全保卫5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%1R与各部门协调配合情况15%分4普通员工考核的主要内容页脚内容12研发绩效管理实务/普通员 工考核 的主要上级考评A1 （权重6弊）包括工作业安绩效测评表一,部门内其他员工B1 （权重40%）及工作泉现等y绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）操作说明：?在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果， 包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分, 对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。?在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。

12、二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。?人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部 评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会 讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。页脚内容13研发绩效管理实务中层管理干部的排名二维排名姓名工作绩效考核名次综合素质排名A11B22C33D44?年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进 行二维分析。总排名姓

13、名考核总分名次A1B2C3D4?年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名页脚内容14研发绩效管理实务备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）二维分析：绩效与能力综合分析考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向生I工作绩瞅找出原因, I迷根据具体情况 鹿虐海抹降级 或调再现存号 位考虑进一步针对需凄提供 培训谙养机会I经综合分析，根据考评结果决定:页脚内容15暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高 绩效轮换岗位给予第二 次机会研发绩效管理实务优秀者奖励二加薪及较多的奖金鼓励:争取更

14、大绩效机会士具有艘的条件非常优寿者各种机会和奖励； ，高额加薪及奖金连续获得则可优先 普雄其它各种奖励优骞者奖励；加薪及较多的 奖金鼓励：继续提高素质机会；具有皆级的条 件有向唐着，停止一切机会与奖匕 ，在缴频方面严格要求,进入观察期，考虑下一 步如何处理,考虑减薪表现尚可看对加薪和晋版均箫慎重考 虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不 要让他们阻用部门中有才 华的员工发展失败者(51)立即淘汰有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要 求并要求增加绩效进入观察疑，考虑下一步 如何处理考虑减薪声欠快青暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求 其提高能力和素质 荽求其参加培训和学习一中一工作绩效

15、普通员工的排名方法:页脚内容16研发绩效管理实务达到全体员工排名L公平、客观拉开档次.激励、鞭策员工；L部门业绩直接影峋员工材名.怩进部门内员工合作I.宽严标准的主观密端2合适的部门权重定位3.工作拉的扩大4.评定周期对员工积极性的影响较好的方法只进行部门内部排名 、 同工较少,不利于拉开档次，M 策就工；无法体现部门工作成 绩；无法体现部们工作或绩对员H考评结果的影峋/奖金收入与考核指标挂钩:页脚内容17理论视图:研发绩效管理实务1304120#11。分100分go#80#7的5谢«f'JH部门1 认CWHi 3人own： 认A«!7i 7A8«n) 4

16、ACffiflr3A崎i(»lor. a?12A.5735ft OBE短外05«123.355* 5AW服如IW.OT112.M1砧H1283干珈甘册7见灯丸42124JD6 HUI平坳T册好w J I_修.30制羊S9.74普通员工全员排名计算方法示例计算过程1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数 &2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分 A该部门员工分数调整为（100/A）3、二次调整：以得分最低的部门分数为 1,按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整 得分得二次调整得分4、重新排序注：部门权分不要大于一次调整后（最高分 +最低分）/ （2*最低分

17、），如大于概述，将权分开方页脚内容18研发绩效管理实务后重新求得,如：最高分为119最低分为714则权分不应大于(119+71.4 /(2*71.4)=1.33，此次权分最高为1.214,可以直接使用，如果权分为1、1.2幺1.369 1.44最高达到1.44,则应将权分全部开方使用，即权分应为1、14 1.17 1.2 “部门得分”利用部门经理的业绩得分。考评计算表部门姓名得分部门平均分一次调比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整 得分AA18678100/78=1.282A284A380A478A576A672A770页脚内容19研发绩效管理实务BB18072100/72=1.389B

18、278B370B460CC110096100/96=1.042C296C392DD110084100/84=1.190D296D388D476页脚内容20研发绩效管理实务D560薪酬分配的基本制度职等工资制?按职等确定月度工资水平?按每月考核结果分配绩效工资?各等的升降以考核为依据年终奖金?员工年终奖金以考核为依据注:员工年收入=职等工资*12月+12 *每月绩效工资+年终奖金?职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。?各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额 度。页脚内容21研发绩效管理实务绩效与工资挂钩方案之一根据排名结果确定绩效工资权数1、对各层级进行排名2、根据排名结果确定 A B、G D E级A级点总人数的10% B级点总人数的20%C级点总人数的40%、D级点总人数的20%E级点总人数的10%3、A级的绩效工资权数为14 B级的绩效工资权数为1.2C