PMC部工作职责明细

1、PMC 部工作 职责 明 细 篇一： PMC 部工作 职责 明 细PMC 部工作 职责 明 细PMC 主管1 、生 产计 划的编 排、制定、跟进 与 实 施安排。2 、物料计 划制定。3 、物料采购审 核。4 、物料管理目 标达成。5 、相关部门 的沟通与协调 。6 、 订单评审 。7 、 ISO9000 、 5S 的执行与督 导 。8 、部 门 人 员 的培 训 。9 、沟通 仓库 管理、客诉 反应 及客 户满 意度 调查PMC 跟单员1 、 订单审核和编 制生产 指令单 。2 、客 户资料的建立，并 负责与客户 沟通与 协调3 、建立每月出 货统计 表。4 、出 货 交运安排。5 、跟催物

2、料和生产进 度。6 、物料 计 划 实 施与控制。7 、生 产 排程。8 、客人投 诉 的跟 进 。9 、平衡供与需之 间 的关系。PMC 采购1 、建立供应 商 评 估 资 料及价格记录 。2 、打 办 、询价、比价、议价、订购作 业 。3 、交料 进 度控制与逾交跟催。4 、 进 料品质 、数量异常处理。5 、 协 助配合 应 付款整理、审查。6 、供 应 商考核提 报 。PMC 文员1 、部 门 人 员 考勤及加班申 请 。2 、部 门 文件的分 发 、整理、分类 存放。3 、 编 写文件。（如：内部行文，会 议记录 等）。4 、文件的 签 收、分 发 、 传阅 。5 、 仓库 月 报

3、表整理。67 、完成上 级 安排的工作。PMC 统计员1 、 统计 各个部 门 每天的生 产 效率、工 时损 耗。2 、 统计 塑胶部与装配部的生产进 度。3 、 统计 每月生 产 物料 损 耗与来料不良的成本率。4 、每周成品入 库 、出 货 与装配每周流线 、加工、包装生产 明 细汇总5 、 统计 原料 进 出明 细 。6 、 职员工考核的 统计。7 、 报 表、文件的整理及分 类 存放。8 、服从、完成上级 的安排。PMC 仓库 主管1 、 规 划 仓库 物品 摆 放区域。2 、 负责仓 管工作之安排。3 、 对 每月 库存 盘点之数据 负责 。4 、 对 每日 进 出 帐负责 。5 、

4、保持帐 、物、卡一致。PMC 成品 仓 管1 、成品缴库 之点收核对 。2 、成品出 库交运 处 理。3 、成品保管及 帐务处 理。4 、成品 库 位规 划、整理与安全维护 。5 、提供有关成品 库 存资 料。6 、滞存品 库存提 报 。7 、每月底一次库存 盘点与 帐务检讨。PMC 五金、 电 子、包材 仓管1 、 进 厂材料点收及不合格品退回。2 、材料 发 放批号管制，余料提报 。3 、 库 位 规 划、整理与安全 维护 。4 、滞料及有价值废 品之 库存提 报 。5 、提供有关库 存动态资 料。6 、每月 库 存重点 盘 点与 帐务 核 对 。7 、服从上 级 安排， 对仓库 工作 负

5、责 ，指 导 下属 规范作 业PMC 塑胶 仓 管：1 、 进仓胶件、 喷 油件点收及不合格品退回。2 、 货仓 依据生 产 指令 单备 料、 发 料、送料到 车间 交接。3 、当天的 单据当天完成登入帐 卡工作，并派发 当天 单证4 、 对货仓 胶件 进行分区、 归类摆 放以及防尘 保 护 工作。5 、滞存品 库存提 报 。6 、每月 库 存重点 盘 点与 帐务 核 对7 、必 须经 常帐务检讨 ，并保持 帐 、物、卡一致。8 、每天下班前对货仓进 行检查 ，并做好安全 维护 工作。9 、服从上 级 安排， 对仓库 工作 负责 ，指 导 下属 规范作 业 。PMC 仓库 搬运工1 、负责 材

6、料的搬运工作。2 、负责 成品出货搬运工作。3 、协 助 仓库规划与管理。PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思 为生产及物料控制。通常它分 为两 个部分：PC:生产控制或生产管制（台、日 资公司俗称生管）。主要 职能是生产的计划 与生产的进度控制。MC:物料控制（俗称物控），主要 职能是物料计划、请购、物料调 度、物料的控制（坏料控制和正常进 出用料控制）等。 产 能分析主要 针对 哪几个方面？产 能的分析主要针对 以下几个方面：1 、 做何种机型以及此机型的制造流程。2 、 制程中使用的机器设备 （ 设备负 荷能力）。3 、 产 品的 总标 准 时间 ，

7、每个制程的 标 准 时间 （人力 负 荷能力）。4 、 材料的准 备前置 时间 。5 、 生 产线 及 仓库 所需要的 场 所大小（ 场 地 负 荷能力）。 生 产 排期应 注意什么原则 ？生 产计 划排程的安排应 注意以下原 则 ：1 、交 货 期先后原 则 ：交期越短，交货时间 越 紧 急，越 应 安排在最早时间 生 产 。2 、客 户 分 类 原 则 ：客户 有重点客 户 ，一般客 户 之分，越重点的客户 ，其排程 应 越受到重视 。如有的公司根据销 售 额 按 ABC 法 对客 户进 行分 类 ， A 类 客 户应 受到最 优 先的待遇， B类 次之。 C 类 更次。3 、 产 能平衡

8、原 则 ：各生 产线 生产应顺畅 ，半成品生产线 与成品生 产线 的生 产 速度 应 相同，机器 负 荷 应 考 虑 ，不能 产 生生 产 瓶 颈 ，出 现 停 线 待料事件。4 、工 艺 流程原则 ：工序越多的产 品，制造 时间 愈长 ， 应 重点予以关注。 PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC 的 计 划能力、控制能力及沟通协调 能力做得差，容易造成以下 现 象：1 、 经 常性的停工待料：因 为 生 产 无 计 划或物料无计 划，造成物料进 度 经 常跟不上，以致经 常性的停工待料2、生 产 上的 顿饱 来一 顿饥 ：因 为经 常停工待料，等到一来物料，交期自然变 短，生产时间 不

9、足，只有加班加点赶货 ， 结 果有 时饿 死，有 时 撑死。3 、物料 计 划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上， 该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓 大量堆积 材料和半成品，生产 自然不 顺畅 。4 、生 产计 划表 仅起形式上的作用，生产计 划与 实际 生 产 脱节 ， 计 划是一套，生产 又是一套，生 产计 划根本不起作用，徒具形式。5 、 对销 售 预测 不准或 对产 能分析不准，不能针对产 能 进 行合理安排，没有空留余地，生产计 划的机 动 性不 强 ，生 产计 划 变 更 频 繁，紧 急 订单 一多，生 产计 划的 执 行就成了泡影。6 、 计 划、生 产 及物料

10、 进 度 协调 不 强 ，影响交 货期，降低公司声誉。7 、生 产经 常紊乱，品 质 跟着失控，造成经 常性的返工， 经 常返工又影响生产计 划的 执 行，造成 恶性循 环 .PMC 的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销 售得到 订单 开始， PMC 就 该接手并参与到后面所有的工作中，新产 品的关 务 的合同 备 案（如无外销则 无需海关 备 案），然后是根据需求得到MRP （物料需求计划），指导采购下单并根据料况及 时调整生产，因为料况 的变化是比 较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生 产 。成品 OK 后还得关注是否及 时入 库 ，然后出货 扣 账 ，再就是关务 出 货是否会

11、有 问题.直到物品到达客户 手中你 还得考虑到中途是否 产生损坏（RMA）,当然了，做到后面就是细节问题了.其实，快速建立一个具有可 执行性的PMS分四个环节做就可以了。第一个 环节 ：确定公司的 产 品方向和 产 品策略这个环节 是一个 PMS 中的基 础，也可以 说是一个公司的市 场基础，盈利基 础，一个公司必然有一个非常明确 产 品方向和 产 品策略， 这 个方向和策略只是一个框架性的 东 西，只是画了一个圈子，告诉 公司的 员 工我 们 要做什么 东 西，那些是重点 产 品的，那些二 线产 品，如何做这 些 产品，比如 说 一个 软 件公司，其产 品方向就是个人用 户 ，一共有四条产品

12、 线 ，分别是娱乐 ， 办公，网 络应 用和系 统安全， 娱乐 和办公是一 线产 品，其 产 品策略根据公司 的 实际 情况，是以自研为 主，市 场零售 为 主渠道， 还 是以合作 为 主， OEM 为 主渠道，是做 领头羊 还 是做追随者，这 就是一个原 则 性的 东 西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用 户 的系 统 安全 软 件，以 OEM 为 主，那么这 个公司即使有实 力开发 企业级 的系统 安全软 件，那么他也不会去做的，因为 不能违 反公司的 产 品方向， 违 反了方向，就会造成公司资源的 紧张 ，尤其 对 于 产 品管理中心来说 ， 这 更是大忌，一个PMC 如果 连 自己

13、公司的 产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗 ？ 联 盟中有兄弟就说 的好：PM 一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMS 的 时候，首先要把这 个明确了，形成一个文档，每当一个 PMC 入职 的 时 候，把 这 个文档交 给他看， 这 个公司不是人力 资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司 产 品方向的人，其 实这 个文档非常简单 ，我建议 用一个矩形图 来描述就可以了，上面说 明公司的 产品 线 有那些，所有产 品的技术 核心是什么，在技术核心上已 经 存在有那些产 品 应 用，每个 产 品 应 用

14、都 处 于那个 阶 段（上升 还 是下降，其实 就是一个 简单 的 产 品生命周期 线 ）等可以 让 新人一幕了然的信息， 这样 ，新人进 来后就不会每天追着你 问 ：我 们应该 做什么 产 品；做这 个 产品合适 吗 ？等 这 些基础 的 问题，如果是一个比 较有经验 的 PM ，他在看到 这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多 费 口舌。总结 一下： 这 个环节 就是明确 PMC 能做什么。第二个 环节 ：确定公司的内外资 源 如果 说 第一个 环节 确定了 PMC 能做什么，那么 这 个环节 要解决的 问题 就是能做到什么程度，也就是你做出来的 产 品能做成什么 样 子

15、。公司的内外资 源主要包括技术资 源，市 场资源，物 质资 源（包括 设备 和可投入 资 金），外部资 源 则 包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。其实 起主要作用的 还 是内部 资 源，先 说 一下技 术资 源。技 术资 源简单的 说 就是研 发 和生 产 部 门 能把你 设计出来的 产 品做到那种程度， 举 个不太恰当的例子，同 样 是一部汽 车 ，都是四个轮 子一个 发动 机，国 产 和 进 口 车 的 质 量却是千差万别 ， 难 道是我 们 的 产 品 设计 人 员 笨， 设计 不出好的汽车来，不是的，是因 为我们的生 产 部门的制造工 艺比不上国外的企业， 这 点在国内

16、好多产 品中都可以看到， 东 西是能做出来，但是品 质 就不是一个档次的了。市场资 源就是要明确我 们 目 标 用 户 有那些，市场 范 围 有多大，每个市场 中我 们 的份 额 有多少，一般采用什么样 的形式 进 入市 场 等等，明确了 这 个 资 源，在你前期做一些市场调 研的 时 候就会有 针对 性，而不会出 现 把羽 绒 服考 虑卖 到广 东 的笑 话 ，在后期的 时 候就会有助于PM 制定合适的市场销 售策略，更好的 协 助 销 售部 门 完成 产 品的上市。物质资 源就是要明确公司 现 有那些 设备是可用的，公司愿意为 那些 产 品多投入，那些 产 品少投入或者不投入， 这 就决定

17、了 PM 在工作的 时 候必 须 有 侧 重，不要 为 一个公司不重视 的产 品而渴望 获 得公司大部份的资 源，除非你有回天之力，否则还 是慎重 为 好，避免出 现 自己把自己折到里面的窘境。 对 于外部 资 源，就不一一说 了，因 为 外部资 源可变 因素太多，不是 PMC 一个人可以把握好的，就只 说 一下外部 资 源中的合作伙伴吧。曾 经 在 设计 一款 软 件的时 候，有一个功能出了一些 问题 ，其 实这 个功能很 简单 ，开 发 人 员 不是不能做，而是一旦自己去开发 的 话 ，会直接影响到 产 品的 发 布周期， 这 个 时 候就需要考 虑 借助外力来实现 了，因此我们 找到了一

18、个做共享 软 件的个人，正好他已 经 有一个成型的 东 西了， 为 什么要找个人呢，因 为 个人比公司来说 ，更容易 谈 成，并且价格也不会很高， 记 得当时 只花了 2000 块钱 就把 这个功能搞定了。 举这 个例子就是说 明 PMC 手里一定要有一些外部的资 源，尤其是合作伙伴的 资 源，行 业 不限， 积 累足 够 多的外部 资 源，可以使你在工作中更得心应 手，不过应该 注意一点的是： 产 品的核心一定要在自己手里，并且合作要考 虑 成本，还 要采用合适的合作方式。一旦有足 够 的合作伙伴，从某种意义 上来 说 ，是把自己 产 品的外延大大地延伸了， 这对 于自己来 说 ，是非常有好

19、处 的。总结 一下： 这 个环节 就是明确 PMC 能把 产 品做成什么第三个 环节 ：确定上下游部门 的工作 联 系 这个环节 是 PMS 中得必要手段，因 为只要是体系，就必然和各种各 样的人和部 门打交道，尤其 对于 PMC 和 PM 而言，更是重要，因 为 PM 工作的本 质实际 就是运用公司内外的各种资源为产 品服 务，缺乏了关系的 产 品部 门是根本不可能做出任何 产 品来的，但是因 为PMC 要涉及的部门 基本都是同级 的或者是还 要级 的，因此确定上下游部门 的工作 联 系一定要明确成文， 经过 公司高 层 的 认 可，并且和其它部 门 形成共 识 ，主要的作用是要让 其它部

20、门 能 够 意识 到 PMC 是干什么的，有什么作用，能为其它部 门提供什么，同 时又需要其它部 门为 PMC 提供什么， 这个过程是比 较繁琐的， 可以通 过 培训 ，私聊等各种方式灌输 PMC 的思想，实 在不行，就必须靠高 层 的 强 制力来推动了，但是前提一定是高 层铁了心要建立自己的PMS,否则一旦涉及到部 门利益之争， 高层 肯定会 牺牲新建部 门的利益。其 实这 个环节 的核心就是确定PMC 的入口和出口分别是什么部 门 ，相 应 的接口 规 范是什么，一旦出 现问题 ， 应该 如何解决的 问题 。部 门 之 间 肯 定是存在利益之争的，公司 为 了保 证 各部门 能在共同利益的

21、前提下协 同工作，就必须 制定一个 顾大兼小的契约 ， 这 就是部 门规 范和接口 规 范， 这对 于 PMC 来 说 ，就更显 的重要，因 为 PMC 是公司内唯一会和公司所有部 门 打交道的部门 ，包括市 场 ， 销 售，研发 ，生 产 ，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。总结一下： 这 个 环节 就是明确 PMC 的工作得依靠那些部门 来做第四个 环节 ：确定部 门 内部的规 范和流程（保证 ）这个环节 是 PMS 中的保 证 ，也是整个PMS 中的核心建 设方向，也是唯一的可以完全由PMC 自己控制的 环节 。PMC 的主要 规 范包括：1 ）

22、部 门规 范： 这个 规范就是要 说 明 PMC 的工作 职责 ，工作特点，内外联 系， 组织结 构，工作方式等内容，其实 就是 对 PMC 的一个定性。2 ）人 员规 范： 这个 规范就是要 说 明 PMC 的人 员设 置，人 员 要求，个人工作职责 ，个人工作范 围 等内容，是对 PMC 人 员 的一个定性。3 ） 产 品 规 范： 这个 规范要 说 明的就是公司的 产 品特点，技术 特点， 产 品 级别 ， 产 品方向等内容，是明确篇二： PMC 部 组织 架构及 岗 位职责PMC 部组织 架构及 岗 位 职责1 、目 标为 使部 门 内部运作有序、明确 岗 位分工及 职责 ，合理 调

23、配内部 资 源，按 时 保 质满 足客 户 的 订单 需求， 节约 公司 资 源。2 、 组织 架构3 、部 门职责PMC 组 ： 负责订单 管理及 评审 、公司生 产 能力 评估分析；生产指令下达，制定生产计划以及生 产进 度跟催，生产 异常的 协调 ， 订单 交 货 安排；制定物料需求计 划、物料申 购 、物料使用按制、物料进 度的跟催及协调 ，物料存量管控；委外生产计 划及 进 度跟催 协调 ；与客户 的沟通 联络 ， 对应 客户 需求；货仓组 ： 负责 工厂及委外生产 的所有生 产 物料及非生产 性物料、 产 品的收、管、 发 工作，帐务 、 库 存数据的管理及完善。4 、 岗 位 职

24、责4.1 PMC 主管4.1.1 统筹安排部 门整体工作，建立部门各项工作流程和 标准，督 导完成本部 门任 务 ；4.1.2 负责 督导生管、物控、 仓库 完成各 项工作目 标 ：生 产计 划安排和 协调 ，与客 户 相关事项的沟通，生产进 度跟催及生产 异常的 处理；物料需求计划的建立，物料进度跟催，物料领 、 补的控制；与各部门相关事 项的沟通； 仓库 日常工作管理、 仓库 区域 规划、完善 帐目等；4.1.3 负责 推动及完善公司生产各项标 准资料的建立， 让公司各部 门信息步 调保持一致；4.1.4 协调处 理生 产 部门及本部 门提出的各 项异常事 项；4.1.5 协调 管理本部

25、门人员的日常工作安排， 组织 召开 产销协调 会 议； 4.1.6 负责 外注生管 岗位人 员没有到位 时的所有工作； 4.1.7 负责审 核内部各种 单据如：每日生产计 划及生 产 指令 单 、 补 料 单 等；4.1.8 负责订单评审中出 现的异常事 项与各部 门的协调 及时解决以免延误 生产； 4.1.9 负责出货到客 户端后出 现的各种相关事项的协调处 理； 4.1.10 负责 每周周会 时作本部 门的周会报告；4.1.11 负责 委外新供 应商的开 发及合格供 应商考核 评 定，按公司要求对供应商进行管理；4.1.12 负责 社内 产 能及委外供 应商产 能评估分析，确定公司生产计

26、划的 总方案； 4.1.13 上级 安排的其他工作的执 行；4.2 生管4.2.1 客户订单 接收， 负责对订单进行评审 ，制作 订单评审 表交与各部 门评审 ，并 负责对评审 后需要 处 理的事 项 跟进 ， 评审 内容：模具及机台状况， BOM 资 料，样 品及作 业指 导书 ，物料到位情况等， 进 行 产 能分析，回复客户 交期；4.2.2 对应 客户 需求， 负责订单 生产 、交 货 、客 户 信息 传 达等相关事项与客 户 的沟通 联络 ；4.2.3 社内 产 能分析， 评 估客 户订单 社内 产 能是否能 满足交期，当社内 产 能不足 时提出委 外需求；4.2.4 结合客 户 要求

27、及 订单评审结果、 产 能 负 荷等信息制定出社内周生产计 划表与每日生 产计 划表并 发 行到各部 门 ，依据生产计 划表 对 生 产进 度跟催，及 时协调 生产 出现的各种异常（包括物料进度、委外 进度、模具机台异常、 紧急插 单等等），出 现异常及 时联络 相关部 门 人 员处 理，必要 时组织 各相关部 门进 行会 议检讨对 策；每日生产计划表必 须 提前 24H 以上制定出并发 行到各部 门 ；4.2.5 制定每日出 货排程并 发 行到各部 门 ，并追踪 产 品的 备货 状况，确 认是否能 满足 客户 的出 货要求，及 时追踪生 产 入库 ；每日出 货排程必 须提前 24H 以上制定

28、出并发行到各部 门 ；4.2.6 委外交 货进 度的跟踪， 对未能按 时交 货 影响客 户 出 货 的及 时 通知外注生管协调 ；4.2.7 出 货 安排： 负责 出 货车辆 的 调度，及 时 安排 车辆 装 车及送 货 ；4.2.8 控制成品的 库 存量， 设定成品的最高库存量与安全库存量， 订单 生产数量的 设定与监 督， 监 督生 产 部 门 按生 产计 划数量生 产 ；4.2.9 负责项 目部打 样 的 试模单 制作并安排机台 试模； 4.2.9 完成上 级安排的其他任 务 ；4.3 物控4.3.1 接收生管 传递 的客 户订单 ，并按生管计 划生 产 数及 BOM 资 料计 算出物料

29、需求，制作出生 产 指令 单 交上 级审 核后 发 行到各部 门 ，生 产 部 门领 料依生 产 指令 单 规 定的数量开 单领 取；外注物料则 制定出外注物料需求表以 邮 件形式 发给 外注生管开委外发料单 给仓库发 料； 4.3.2 负责 直接生 产 用料的需求分析（生产 原料、包装材料、配件等），根据订单 状况制定出原物料的最高库 存量与安全库 存量，并在每季度适当 调 整安全库存数据，交上级审 核； 4.3.3 结合库 存情况及生产 指令 单 、外注物料需求表的用料需求制作出物料物料请购单 ，交相关领导审 核后交与采购购买 ，并且需清楚标 明物料品名 规格，需求 时间 等信息，并及时

30、追踪物料的到位状况； 4.3.4 生产 部 门 物料 领 用控制， 负责 依生 产 指令 单 审 核生 产 部开出的 领 料 单 ，控制物料按规 定 领 用；4.3.5 确保每日生产计 划表中需要使用的物料按时到位，及 时追踪物料 进度情况，做到不断料、不囤料， 对 出 现 的各种物料异常及 时联络协调 相关人 员 解决；4.3.6 对超 领 物料控制， 损耗控制及 统计 分析：每周 统计 社内用料（包含客供料）状况，统计 物料 损 耗率及原因分析并提出合理的改善 对 策反 馈 到上 级 ；4.3.7 订单 完成后根据生产 指令 单用料情况进行结算，并制定出物料使用的 结 算表， 对 超 领

31、及 损 耗情况分析报 告上 级 ；4.3.8 控制 仓库 原物料呆滞的 发生， 对 呆滞 发 生后的物料提供原因分析供上级参考； 4.3.9完成上 级 安排的其他任 务 ；4.4 生管文 员4.4.1 负责 接收客 户订单 ，并依客 户订单 制定 订单 管理台 帐 ，每次出 货 后在 订单 管 理台 帐 上扣除出 货 数量；4.4.2 将接收到的客户订单 分 发相关 门 ： 财务 、 业务 、 张总 、生管、物控； 传递 客户 相关文件信息到各部门 如：客 户传 真件等；4.4.3 依生管要求或根据生管排定的每日出 货排程开送货单 交 给生管，由生管传递到仓库备货 人员 ；开完送 货单 后须记

32、 下每一份送货单 的流水号，以便与财务对帐 ；4.4.4 负责 每次出 货后的送 货单 的存档管理，按出 货 后的数量在 订单 管理台 帐 扣数，更新 订单 欠数； 4.4.5 每月按 财务 制作的客户对帐单 与客 户对帐 ，并将 对帐 相关信息反 馈给财务 ； 4.5.6 按外注生管制定的委外采购单 制作出委外订单 台 帐，按委外 发 料 单 制定出委外发 料台 帐 ， 负责 保管外注供 应 商的送 货单 ，并按供应商送 货单 上的交 货 数扣除委外订单 台 帐 ，更新外注欠数明 细 ，供外注生管作 为进度跟进 的参考；4.4.7 负责 部 门 内部的其他相关文职工作如：申 报加班 单 ，内

33、部使用的文具请购 ，内部用车申请单 等等； 4.3.8 完成上 级安排的其他任 务；4.5 外注生管4.5.1 负责 生管提出的委外信息的接收，并将委外采购单 下达到相 应 的供 应 商；委外采 购单 须 由 张总 批准后方可生效；4.5.2 负责 供 应 商报价信息的接收与管理；4.5.3 负责 将委外信息提供 给 物控 计算材料需求，如是供应商自 购 料 则 不用；4.5.4 按物控提供的用料标 准数据开出委外发 料单 及材料出厂放行条交给仓库发料，并通知供应 商取料；负责对 委外物料使用 损 耗管控；4.5.5 按生管交期要求制定出委外供 应 商的交 货排程， 发给 供 应 商按排程交货

34、 ，并 对交 货进度 负责 ，需及 时 跟踪交 货进 度及 协调 供 应 商出 现 的异常，必要时 通知社内相关部门协同处理； 4.5.6 负责项 目部需外 发试 模的模具与物料委外发料单的开具；4.5.7 负责 每月外 发 物料 损耗 结算，与供 应 商核 对超 损耗明 细 及扣款事 项 ； 4.5.8 负责 与供应 商的每月份的月结对帐 ；4.5.9 供 应 商管理： 负责 参与新供 应商的开 发 及合格供 应 商考核 评 定，按公司要求对供应商进 行管理； 4.5.10 负责 供 应商材料使用及交 货状况的周 报表及月 报表， 负责 每月在供 应 商处存放的公司 财产 的盘 点； 4.3

35、.11 完成上 级 安排的其他任 务；4.6 成品 仓 管4.6.1 负责仓库 成品及半成品的收、管、 发 工作，建立仓库 的收、 发 、存台 帐 ，做到每天进 出物料准确无误 、先 进 先出和 账 、物、卡、 单 据一致；4.6.2 负责供应商来料及委外的收 发工作，确认来料数量及送IQC检验，并需按来料验 收单上的 检验结 果对货 品作相 应处 理；合格品及时入 库，不合格品确认 好数量通知外注生管 处理并 协 同办 理退 货 ； 4.6.3 负责 每天成型入 库 的 验收工作及 发放工作；4.6.4 负责 接收客 户 退 货 ，并将退 货信息知会生管，并按品 质 部 门 的 处理意 见协

36、 同处理货 物；4.6.5 负责 按生管 发 行的每日出 货排程要求备料，并将 备货 明 细 及少数明 细 以 邮 件形式发出到生管、注塑部、物控、品 质、委外等相关部门 ；4.6.6 出 货 ： 负责 按出 货排程 备好的 货 品装 车 出 货 ，并且开具出 货 的出厂放行条装货时须仔 细 核 对 送 货单 与 备 的 货 品是否有 误 ，如有 错误 需及 时 通知生管改单 ；4.6.7 五金部的来料接收需到五金部 验收，货品验收完成后交五金 QC检验，并需按来料 验收单 结果对货 品作相 应处 理；4.6.8 负责 回收包材的接收，将回收包材运送到回收品 处 理区域，通知 专人清点入 库

37、；4.6.9 每月定期 盘点工作的 执 行，做每月 库存 进 出月 结报 表；4.6.11 负责仓库 呆滞品的每月定期提出及报废 品的 处理， 积极寻找有效方法提高 仓库 各项资源的利用率； 4.6.12 仓库 每日 5S 工作的 维护 ，保 证库 内清 洁、整 齐，做好 仓库 防潮、 防火、防盗，安全消防工作； 4.6.13 负责 将货仓 收发单 据分送到相关部门 ； 4.6.14 完成上级安排的其他任 务；4.7 原材料 仓管4.7.1 负责 注塑及五金两大部门 的原材料、包材及辅料的收、管、 发 工作，建立仓库 的收、发 、存台帐 ，做到每天 进 出物料准确无误 、先 进先出和 账 、物

38、、卡、 单 据一致； 4.7.2 负责供 应商原材料的来料接收与退 货，交 IQC 验收工作；4.7.3 负责 按生 产 部 门 所开 领料 单上的物料的 发 放工作，需先确 认 领 料单 的有效 性，单 据 须 上 级审核后方可有效，注塑部的 订单 管控物料需由物控与上级审 核后方可有效；4.7.4 负责 按外注生管所开的委外发 料单 给供应 商的原料 发放，以及 验收供 应商退回的原料及水口； 4.7.5 负责试 模原料的 发放及 试模后的退回的原料及水口 验收；4.7.6 负责 五金部生 产 原料及工厂辅料的申 购 、 发放，安全 库 存量的 设定； 4.7.7 每月定期盘 点工作的 执

39、 行，做每月 库 存 进 出月 结报 表；4.7.8 负责仓库 呆滞品的每月定期提出及报废 品的 处理， 积极 寻找有效方法提高 仓库 各项资源的利用率； 4.7.9 仓库 每日 5S 工作的 维护 ，保 证库 内清 洁 、整 齐 ，做好 仓库 防潮、防火、防盗，安全消防工作； 4.7.10 负责 将货仓 收发单 据分送到相关部门 ； 4.7.11 完成上级 安排的其他任务 ；4.8 模具配件 仓4.8.1 负责 模具部的模具配件的收、管、 发 工作，建立仓库 的收、 发 、存台帐 ，做到每天进 出物料准确无误 、先 进 先出和账 、物、卡、单 据一致；4.8.2 负责 模具配件按需求申 购 、收 发 ，安全 库存量的 设 定；4.8.3 对 回收的包材进 行分 类 整理，清点数量，入帐 管理，并将数据与物控共享； 4.8.4 每月定期 盘 点工作的 执 行，做每月 库 存 进 出月 结报 表；4.8.5 负责仓库 呆滞品的每月定期提出及报废 品的 处理， 积极 寻找有效方法提高 仓库 各项资源的利用率； 4.8.6 仓库 每日 5S 工作的 维护 ，保 证库 内清 洁 、整 齐 ，做好 仓库 防潮、防 火、防盗，安全消防工作； 4.8