私营企业的绩效考核方案doc

1、私营企业的绩效考核方案绩效考评的 5 个目的：考核员工工作绩效；建立公司有效的绩效考评制度及程序和方法； 达成全体员工的熟知；绩效考评制度的促进；绩效的改善和提升 考评对公司的 7 方面作用：绩效改进；员工培训；激励；人事调整；薪酬调整；工作成果与 目标比较以考察员工绩效；员工之间绩效比较。考评对主管的 6 方面作用：帮助下属建立职业工作关系；借以阐述主管对下属的期望； 了解下属对其职责与目标任务的看法； 取得下属对主管和公司的看法和建议； 供主管向下属 解释薪酬处理等人事决策的机会；共同探讨员工的培训和开发的需要求及行动计划 考评对员工 6 方面作用： 加深了解职责和目标； 成就和能力获得上

2、司的赏识； 获得说明困难 和解释误会的机会； 了解与自己有关的各项政策的推行情况； 了解自己的公司的发展前程自 己有影响的工作评估过程中获得参与感。绩效考评的 7 个程序：短期效果的 5 个评估指标： 考核完成率； 考核面谈所的行动方案； 考核结果的局面报告的质 量；上级和员工对考核的态度及所起作用的认识；公平性长期效果的 4 个评估指标：组织的绩效； 员工的素质；员工的离职率； 员工对企业认同度的 增加 绩效考评 4 方面的信息： 被调查者的背景资料； 考核体系考核内容； 被调查者对考核效果和 作用的知觉；被调查者对考核体系的整体印象考核反馈应注意 7 点：试探性的；乐于倾听；具体化；尊重下

3、级；全面地反馈；建设性 的；不要过多地强调员工的缺点一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段二、绩效考评取决于 3 种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准三、绩效考评效标有三类： 1特征性效标 （考量员工是怎样的人， 侧重点是员工的个人特质， 如沟通能力、可行度、领导技巧等） ； 2 行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行 为）；3 结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面）。选择具体的绩效考评方法时应考虑 3 个重要因素： 1、管理成本； 2 工作实用性； 3、工作适用性（灵活性） 。 低层次的、 管理性或服务性的宜采用行为或品质

4、特征为向的考评方法， 大公司总经理或专业 人员宜采用管理为导向的考评结果。设计考评方法可依据 4 个原则： 1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3、上述两种情况都存在，判断用何种4、上述情况都不存在时， 可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法， 如图解式量表评价法， 或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。四、绩效管理的五个阶段（一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证， 4 个程序： 1、明确 绩效管理的参与者； 2 绩效考评方法的选择 3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系

5、；4）对绩效管理的运行程序的要求（二）绩效的实施阶段有工作程序：1、收集信息与资料积累有 5条要求： 1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为； 详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录； 5 做好原始记录的保密工作。2、效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四（三）绩效的考评阶段： 是绩效管理的重心， 它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和 效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从 5 个方面做好考评的实施工作：1、提高绩效考评的准确性。考评失误的6 个原因： 1）考

6、评标准缺乏客观性和准确性； 2）考评者不能坚持原则； 3）观察不全面，记忆力不好； 4）行政程序不合理、不完善； 5）政 治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。2、保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）3、考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）4、考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2 考评标准准确性检验； 3 考评表格的简易程度检验）5、考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）（四）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反

7、馈给有关的主管 和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；2）各个单位的主管应当履行的重要职责。2、单位主管应当履行的重要职责： 1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知 员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。3、总结阶段要完成的 4 项工作： 1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告； 2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报

8、告； 3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划； 4 汇总个 个方面的意见， 在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、 管理制度、绩效考评指标和标 准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。（五）绩效管理的应用开发阶段 4 项工作：是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点1、考评者绩效管理能力开发； 2、被考评者职业技能的开发；绩效管理的系统开发；4 企业组织的绩效开发 绩效不佳的原因：一种因个体原因， 如能力不足、 个人努力程度不够； 一类是组织或系统的 原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。 公司员工绩效评审系统的 4

9、 个功能： 1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评 工作； 2）针对绩 效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策； 3）对员工考评结果进行必要的 复审复查，确保考评结果的公平和公正性； 4 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防 止诱发不必要的冲突。公司员工申诉系统的 3个功能： 1）允许员工对绩效考评的结果提出异议； 2）给考评者一定 约束和压力，使他们慎重从事， 在考评中更加重视信息的采集和证据；3）减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。五、如何保证绩效管理系统的有效运行（如何使考核参与者有效地投入考核工作） ：（一）考评参与者的培训与动员。1、内容有： 1 企

10、业绩效管理的内容和要求， 绩效管理的目的、 意义， 考评者的职责和任务； 2）绩效管理的基本理论和基本方法， 成功企业绩效管理的案从事贸易剖析； 3）绩效考评指 标和标准的设计原理以及具体应用中应注意的问题和要点； 4）绩效管理的程序、步骤以及 贯彻实施的要点； 5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；5）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲击，如何组织有效的绩效面谈等。2、贯彻绩效管理制度的策略： 1、获得高层领导的全面支持； 2 赢得一般员工理解和认同，3 寻求中间各层管理人员的全心投入（二）绩效管理的面谈（如何开展绩效面谈） ：营造一个程度的面谈气氛，说明讨

11、论经的目 的、步骤1、面谈的准备工作：1）拟定面谈计划；2）收集各种与绩效相关的信息资料2、提高绩效面谈的有效性绩效面谈的 4 种类型：1 计划面谈：在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容以及实现目 标的措施、步骤和方法所进行的面谈；2 指导面谈，即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围 绕思想认识、工种程序、方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈；3 考评面谈在绩效管理末期， 主管与下属就本期的绩效计划的贯彻情况以及其工作表现和工 作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的面谈4 总结面谈在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以

12、及有关信息反馈到员工本人，以及 为下一期绩效管理活动创造条件的面谈有效的绩效反馈的 5个基本要求： 1、针对性； 2真实性； 3及时性； 4主动性； 5能动性（三）绩效改进方法： 1、分析工作绩效差距的 3 种方法： 1）绩效目标比较法； 2）水平比 较法； 3）横向比较法2、查明产生差距的原因：影响和制约工作绩效的因素：企业外部环境：资源市场客户对手 机遇挑战； 企业内部因素：资源组织文化人力资源制度； 心理条件：个性态度兴趣动机价值 观认识论；个人体力条件：性别年龄智力能力经验阅力 行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法1、排列法是绩效考评中比较简单易行的一种综

13、合比较的方法，是上级主管根据员工工作的整体表现， 简单易行，但有一定局限性， 不能用于比较不同部门的员工，个人取提的业绩相 近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺反馈。2、选择排列法也称交替排列法，是较为有效的一种排列方法。3、强制分布法，也称强迫分配法、 硬性分布性。 可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况 发生，克服平均主义。如员工能力分布呈偏态，就不适合。行为导向型客观考评方法：关键事件法、 行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表 法1、 关键事件法也称重要事件法。对事不对人。为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而一年内整体表现；以事实为根据，保存

14、了动态的关键事件记录， 可以全面了解下属是如何消除不良绩效， 如何改进和提高绩效的。 缺点是对关键事件的观察 和记录费时费力，能作定性分析，不能作定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度， 很难使用该方法在员工之间进行比较。2、 行为锚定等级评价法也称行为定位法、 行为决定性等级量表法或行为定位等级法。 具体 工作 5 个步骤：1) 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做明确简洁的描述2) 建立绩效评价的等级，一般为 59 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切 定义；3) 由另一组管理人员对关键事件做出重新分析，将它们归入最合适的绩效要素及指标中， 确定关键事件的最终位置

15、，并确定出绩效考评指标体系4) 审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列；5) 建立行为锚定法的考评体系。 费用高，精确度更高，绩效考评标准更加明确；提供了更多必要信息； 具有良好的连贯性和 较高的信度； 明确提高考评的连贯性和可行性； 考评的维度清晰， 各绩效要素的相对独立性， 有利于综合评价判断。3、行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察表评价法。本方法不是道德确定工作行为处在何种水平上， 而是确认员工某种行为出现的概率， 它要求评定者根据某 一工作行为履行频率或次数的多少来对被评定者打分。4、加权选选择量表法。 用一系

16、列的形容性或描述性的语句， 说明员工的各种具体的工作行 为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。设计方法：1)通过工作岗位调查和分析， 采集涉及本岗位人嘣效或无效行为表现的资料， 并用简洁的语言作出描 述； 2)对每一个行为项目进行多等级( 913)评判，合并同类项目，去掉缺乏一致性和代 表性的事项； 3 求出各个保留项目评六十分 的加权平均数，将其作为该项目条块结合分值。 打分容易，核算简单。但适用范围较小。结果导向评价方法：目标管理法、直接指标法、绩效和成绩记录法1、 目标管理法的基本步骤是： 1 战略目标设定 2 组织规划目标 3 实施控制。此方法直接员 工的工作崆，

17、 结果易于观测， 很少出现评价失误， 也适合对员工提出建议， 进行反馈和辅导。 全员参与，员工积极性大大为提高，增加责任心和事业心。2、 绩效标准法和目标管理法基本接受， 但更直接的工作绩效衡量的指标， 通常适用于非管 理岗位员工。衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间数量质量的约速限制， 在规定完成目标的先后顺序， 保证目标与组织目标的一致性。 局限性是需要占用较多的人力、 物力和财力，需要较管理成本3、直接指标法：工作数量衡量指标、工作质量衡量指标4、成绩记录法适用于科研教学工作的人员。 如何减少绩效考核的误差，提高准确性： 1、提高绩效考考评的准确性，注意排除以下方面的误差：考

18、评标准客观性和准确性，考评 者不能坚持原则，观察不全面，记忆力不好；行政程序不合理、不完善；政治性考虑；信息 不对称，资料数据不准确以及其他因素影响等。2、绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）；考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈） ；考评表格的再检验（考评指标相关性检验； 2 考评标准准确性检验； 3 考评表格的简易程度检验）3、考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）4、以工作岗位和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始亡灵为前提，明 确绩效管理的重要意义和作用， 制定出科学合理、 具体明确、 切实可行的评价要素指标和标 准体系。5、从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业 员工的人员素质状况与特征，选择的考评工具和方法，更加调绩效管理的灵活性和综合性， 一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，充分考虑汲取失败的教训，从而有效地 避免各种考评误差和偏颇的出现。6、绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考 评体系。7、为避免个人偏见等错误，可采用360 的考评8 企业单位必须重视对考人员的培训9、应当重视绩效考评过程中各个环节的管理