胜任能力模型构建及应用

1、素质模型构建及应用中国电网组织人事干部课程1基于能力的人力资源开发与管理系统2素质模型的概念及应用3素质模型应用案例分享课程内容课程内容31基于能力的人力资源开发与管理系统 - - 建立基于能力的人力资源开发与管理系统建立基于能力的人力资源开发与管理系统- - 人力资源管理需要进行的角色转变人力资源管理需要进行的角色转变- - 电网人力资源管理的未来定位电网人力资源管理的未来定位4建立基于能力的人力资源开发与管理系统建立基于能力的人力资源开发与管理系统可持续发展可持续发展理念依据理念依据 使命追求使命追求核心价值观核心价值观战略与竞争优势战略与竞争优势组织的核心能力组织的核心能力客观依据客观依

2、据市场与客户市场与客户客户忠诚客户忠诚为客户创造独特价值为客户创造独特价值员工的核心专长与技能员工的核心专长与技能基基 于于 能能 力力 的的 人人 力力 资资 源源 开开 发发 与与 管管 理理 系系 统统 企业的企业的核心价核心价值观要值观要通过员通过员工的能工的能力与行力与行为来落为来落地地客户客户的忠的忠诚来诚来源于源于员工员工的忠的忠诚与诚与贡献贡献56P6P人力资源管理模型人力资源管理模型人力资源管理需应以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，人力资源管理需应以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，从而实现选、育、用、留等战略性职能。从而实现选、育、用、留等战略性职能。

3、人力资源管理需要进行的角色转变人力资源管理需要进行的角色转变% 时间，投入，成本时间，投入，成本现在现在（示意）（示意）行政事务行政事务员工服务员工服务绩效提升绩效提升人力资源人力资源战略战略40%30%25%5%未来未来（示意）（示意）20%20%20%人力资源人力资源战略战略 行政事务行政事务绩效提升绩效提升40%员工服务员工服务角色的转变角色的转变人力资源优化成为实现企业战略目标的关键一环人力资源部门从企业与员工间的协调者转向变革领导者人力资源管理更专注于指导组织企业绩效管理并促进企业绩效的提升支持企业战略和发展目标的实现，制定人力资源战略识别并留住核心人才，保持员工队伍的稳定性各部门共

4、同参与人力资源管理工作运用新技术和外包服务提高员工服务和行政事务效率人力资源管理需要摆脱传统的人事管理角色，成为企业成长的重要驱动力人力资源管理需要摆脱传统的人事管理角色，成为企业成长的重要驱动力最佳实践最佳实践未来未来20%20%20%20%20%20%40%40%人力资源人力资源战略战略 行政事务行政事务绩效提升绩效提升员工服务员工服务高效率高效率设计、推广并使用各种关键的人力资源工具和服务，力求减少 时间和资源需求，提高工作效率。n 减少每个员工服务的管理时间n 缩短员工服务处理周期n 降低单位人员的招聘费用n 减少人员询问次数 事务处理专家事务处理专家有效性有效性设计、推广并使用对整个

5、组织和员工产生有效影响的人力资源的工具和服务。n 提高每个员工的投入产出比n 提高员工满意度n 降低员工离职率n 增强保留人才的能力n 提高客户满意度水平n 缩短员工成长时间n 提升员工绩效表现战略伙伴战略伙伴变革倡导者变革倡导者创造价值创造价值 人力资源定位人力资源定位经营参谋经营参谋南方电网人力资源管理的未来定位南方电网人力资源管理的未来定位9结论：结论：认清形势，总结过去，顺应潮流，抓住机遇； 立足集团现有人才优势，制定人才发展规划 挖掘和提升人才潜力；合理优化配置资源； 应对新变化，适应新形势需要。战略转型与系统变革本质上是人的思维方式与行为方式的变革。企业与企业人才的竞争是人力资源的

6、机制与制度的竞争，是人力资源管理系统能力的竞争。102素质模型的概念及应用- 素质模型是人才标准的创新 素质模型构建过程 素质模型的类别- 企业构建素质模型关键问题解析- 素质模型在企业中的应用 基于素质模型的招聘选拔 基于素质模型的绩效管理系统 基于素质模型的人才培养与发展11q素质一词来自“competency”，对此词的翻译在国内有多种：素质、胜任力、胜任特征等。qcompetency是二十世纪70年代初由著名的组织行为研究者David McClelland提出的，是指与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。素质的概念素质的概念素质（素质（CIICCIIC

7、）：影响工作业绩的，且能区分绩效优秀者和与绩效一般者的个人）：影响工作业绩的，且能区分绩效优秀者和与绩效一般者的个人特质、知识、技能、行为、态度等的集合。特质、知识、技能、行为、态度等的集合。 素质模型素质模型-人才标准的创新人才标准的创新胜任素质的特征界定范围（在某企业范围内，该企业特有；在某工作职能范围内，该职能特有）competency适应特定环境适应特定环境和工作业绩挂钩和工作业绩挂钩可客观衡量可客观衡量现实有效（与高绩效高度正相关）可操作性（可以观察，通过有效方法可以评估判断；可以引导发展，）凝聚力：设定清晰的团队发展愿景，发挥自身的影响力和感召力，营造积极融洽的团队氛围，使团队成员

8、产生向心力，共同创造更高的绩效。 Competency举例素质模型素质模型-人才标准的创新人才标准的创新什么是素质模型？ 素质模型是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。 素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。 即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 领导力，是一系列管理行为的组合，这些行为将会激励人们紧紧跟随领导，努力实现既定的组织目标。 领导力素质模型的特色有效传导企业战略和文化； 能够明确企业经营层及各级员工的日常行为

9、方向； 把领导力隐形的特质外显化，利于企业发现和培养所需的人才。领导力素质模型建立的目的 能有效统一高层思想，提高企业凝聚力； 不断提升领导力水平，打造一流的核心团队； 为建立优秀企业文化奠定基础。领导力素质模型建立的作用 为调整领导岗位人员提供科学的标准和依据； 通过对现职或后备干部进行领导力评价，并通过多种有针对性的培训，快速提升他们的综合素质。实施领导力模型的关键点1、能力符合企业文化，行为可见2、广泛宣传，做到“倡导能力”深入人心 3、将领导力模型运用到整个人力资源管理中，进行基于能力模型的绩效行为矫正与辅导，开发领导力力培训课程，有针对性进行领导力提升，进行后背人才的培养和能力提升等

10、领导力模型在人力资源管理中的应用素质模型素质模型-人才标准的创新人才标准的创新素质模型是什么素质模型是什么？用行为方式来定义和描述绩优员工所需要具备的关键能力关键能力，通过不同层次的具体行为描述，确定核心能力的组合确定核心能力的组合和很好的完成特定工作所要求的熟练程度（能力水平）。（能力水平）。这些行为和能力是稳定的、可衡量的、可观察的、可培养的，与绩效高度相关的；对员工的个人绩效及企业成功产生关键影响。 （1）充分反映组织战略和文化需要充分反映组织战略和文化需要：将组织战略与文化发展对各层级管理者的能力和行为要求形象地加以诠释； （2）与绩效高度相关与绩效高度相关：描述了与各层级管理者取得优

11、秀绩效高度相关的能力素质与行为； （3）是高绩效行为的组合是高绩效行为的组合：行为化的能力要求，为组织的人才选拔、考核和培训工作提供了科学、直观、易于观察评估的行为标准。胜任素质模型（Competency Model）是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任素质的有机组合。它主要包括3个要素，即胜任素质指标的名称、定义（指界定胜任素质指标的关键性特征）、等级及其具体行为表现（反映胜任素质行为表现的差异，指在工作中可以展现出这个素质的特定行为）。通俗的讲，素质模型就是人才标准。通俗的讲，素质模型就是人才标准。素质模型素质模型优秀人才的共性特征优秀人才的共性特征是什么？是什么？我们企业优秀人才我

12、们企业优秀人才的共性特征的共性特征应该是什么？应该是什么？企业战略企业战略企业文化企业文化对人才的倡导要求对人才的倡导要求 素质模型概念总结素质模型概念总结简单来说，素质模型就是企业的人才标准。它回答了这样一个关键问题：在我们企业里，优秀人才的共性特征是什么？如果再加上企业从战略和文化方面对人才的倡导性要求，它将回答：在我们企业里，优秀人才的共性特征应该是什么？素质模型不是人才标准的全部 素质模型是“择优”的人才标准，在招聘甄选时应结合“任职资格”（如学历、工作经验等）等其他人才标准，一起使用。素质模型不是测评工具 素质模型仅建立了人才标准（例如：标准重量），不能直接用于测评，需设计相应测评模

13、型和工具实现（例如：秤）素质模型不是一成不变的模型 素质模型的建立与企业的战略发展阶段有密切关联，因此，当企业的生存环境及战略发生了较大变化时，对素质模型应进行重新审核和动态优化 素质模型概念总结素质模型概念总结当企业有了素质模型这个人才标准，也当企业有了素质模型这个人才标准，也就意味着可以对人的能力素质进行统一就意味着可以对人的能力素质进行统一、准确和客观地衡量与评价，而这一点、准确和客观地衡量与评价，而这一点是人才管理所有工作开展的核心基础。是人才管理所有工作开展的核心基础。但请注意：但请注意：素质模型构建过程素质模型构建过程l素质模型是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际强化

14、竞争力，提高实际业绩业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和管理工具。l 素质模型中的优秀工作行为标准让组织发展战略、企业文化、高让组织发展战略、企业文化、高绩效要求落实到了每一具体素质和行为上；绩效要求落实到了每一具体素质和行为上；这样才能做到发展有方向、培养有榜样，以卓越行为来管理人才。BEI访谈 素质指标库模型校验专家研讨素质模型终稿问卷调研素质模型讨论稿素质模型构建流程素质模型构建流程代表性代表性增强性增强性工作分析访谈优秀干部BEI内部专家普遍性问卷调研高管访谈资料分析战略、文化主题词演绎实证实证调研调研+专家专家校验校验战略战略演绎演绎+文化文化研究研究素质模型构建

15、过程素质模型构建过程素质模型的类别 全员核心素质模型（全员核心素质模型（Core Competency ModelCore Competency Model）l通过定义贯穿整个组织的核心素质将企业的战略、文化、价值观渗透于员工个人的能力l通常包含3-7个较为宽泛的胜任力条目，通过定义员工的能力来传达企业的战略愿景l主要是作为一种沟通传达企业战略和文化的工具领导领导/ /管理序列的领导力模型（管理序列的领导力模型（Leadership Competency ModelLeadership Competency Model）l定义实现有效领导/管理（跨越职能差异）所必须的胜任力条目l定义出全员核心

16、素质是如何在管理岗位上有所体现的关键岗位胜任力模型（关键岗位胜任力模型（Key Contributor ModelsKey Contributor Models）l针对关键工作角色定制，如：项目经理，销售顾问等等l定义出全员核心素质是如何在特定工作角色上有所体现的素质模型的类别素质模型的类别公司的管理人员素质模型样例公司的管理人员素质模型样例解释内涵解释内涵典型行为条目典型行为条目素质模型样例素质模型样例类别类别胜任力维度名称胜任力维度名称管理业务的能力市场开拓管理团队的能力发展下属团队领导管理自我的能力积极主动持续学习管理人际的能力协同合作样例样例企业构建素质模型关键问题解析企业构建素质模型

17、关键问题解析一、素质模型对企业最大的价值何在一、素质模型对企业最大的价值何在? 企业构建素质模型本身不是最终目的，基于素质模型的应用才是根本目标。 二、在哪些领域应用素质模型所获收益更为明显（成功经验更多）？二、在哪些领域应用素质模型所获收益更为明显（成功经验更多）？ 素质模型在以下几个领域应用相对比较成熟人力资源规划（尤其是战略性人力资源规划的基础） 测评（应用于招聘、晋升、选拔、配置） 培训与发展（培训需求分析、培训效果评估、职业发展指导、培训课程开发） 绩效管理（绩效考核中的关系绩效、成长性因素）三、哪些因素会影响企业的建模及成果应用（技术因素、人的因素）三、哪些因素会影响企业的建模及成

18、果应用（技术因素、人的因素） 技术因素应用目标是否清晰、统一企业战略的清晰度企业文化是否初步成形是否有足够的优秀样本组织结构是否相对稳定、目标岗位职责是否基本清晰 人的因素- 公司高层的认识、重视程度- 项目组成员（后续推进）服务服务战略统一标准统一标准人才发展人才发展个体：个体：绩优绩优人员人员机制：机制：人才人才机制机制行行为为改改变变知识知识技能技能技术技术管理管理适应竞争环境适应竞争环境创造竞争优势创造竞争优势内部内部外部外部有效客观地衡量优秀人才有效客观地衡量优秀人才共同的语言，共同的标准行为化的描述对人才评价的要求透明化、公开化对人才评价的要求透明化、公开化减少主观判定和黑箱操作提

19、高队伍建设中平等竞争的程度各类人员明确了解提高自身水平的具体内容现实可行地提高组织内的人员能力水平和素质现实可行地提高组织内的人员能力水平和素质水平水平职业生涯发展有明确方向增强各类能力和提高必备素质，直接提升绩效提炼优提炼优秀人员秀人员核心特核心特征征传承机制传承机制组织的组织的能力能力转化为转化为组织的组织的绩效绩效引入素质模型基于素质模型的人才机制最终实现：将组织能力转化为组织绩效将组织能力转化为组织绩效素质模型在企业中的应用素质模型在企业中的应用把提高人的胜任力作为管理的主要目标。把提高和发挥胜任力作为主要激励手段。把人的胜任力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的主要标准；把管理人的胜任

20、力作为根本出发点 把个人具有的组织发展所需要的胜任力作为首要管理对象，把人的胜任力看作是管理中起决定性作用的因素基于胜任力的人力资源管理体系的特点基于胜任力的人力资源管理体系的特点改变传统管理的激励方式，主要依靠为人的胜任力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段；将业务战略转化为人力资源管理日常的运作，从而使人力资源管理表现得更为主动积极、追求持续变革、更人性化的规划。把人力资源管理提高到战略层次。素质模型在企业人力资源管理中的应用素质模型在企业人力资源管理中的应用后备干部选拔后备干部选拔干部的培训需求诊断干部的培训需求诊断素质现状诊断素质现状诊断内部竞聘内部竞聘试用期试用期/任期任期/年度能力

21、考核年度能力考核社会招聘社会招聘干部能力发展评价系统干部能力发展评价系统干部选拔素质测评系统干部选拔素质测评系统素质模型在组织人事管理工作中的应用素质模型在组织人事管理工作中的应用基于素质模型的战略性人力资源规划基于素质模型的战略性人力资源规划30衡量技能衡量技能/ /能力能力工作工作轮换轮换指导指导/ /辅导辅导职业生涯职业生涯设计设计干部选拔干部选拔评估后反馈评价结果评估后反馈评价结果，指明改进方向，指明改进方向根据模型选拔具备成为根据模型选拔具备成为优秀干部潜质的人员优秀干部潜质的人员针对评估中反映的针对评估中反映的能力弱项制定改进能力弱项制定改进/ /发展计划发展计划针对能力短板，针对

22、能力短板，提高培训效率提高培训效率上级：日常行为观察与辅导上级：日常行为观察与辅导个人：行为自查与个人：行为自查与 自我塑造自我塑造结合基业长青计划确结合基业长青计划确定发展步骤定发展步骤聚焦核心领导力选拔聚焦核心领导力选拔人才人才Page 31基于素质模型的人才招聘与选拔基于素质模型的人才招聘与选拔基于岗位管理基于岗位管理标准：任职资格体系标准：任职资格体系工具：专业技能和知识考试工具：专业技能和知识考试评价重点：资格和技能评价重点：资格和技能适用对象：技能岗位和操作岗位适用对象：技能岗位和操作岗位基于胜任力管理基于胜任力管理标准：岗位胜任力模型标准：岗位胜任力模型工具：多种能力素质测评工具

23、工具：多种能力素质测评工具评价重点：未来绩效和发展潜力评价重点：未来绩效和发展潜力适用对象：后备人才、储备人才、关键适用对象：后备人才、储备人才、关键岗位战略性人才岗位战略性人才基于绩效管理基于绩效管理标准：绩效合同标准：绩效合同工具：工具：KPI和能力测评工具结合和能力测评工具结合评价重点：当前业绩和现任岗位评价重点：当前业绩和现任岗位履职能力履职能力适用对象：市场、销售、研发等适用对象：市场、销售、研发等基于胜任力素质模型的人才招聘与选拔特点：关注能力更关注潜力更多依靠现代化工具定性与定量评价结合分岗位素质模型基于测评需要的各种工具公平公正公开的流程职业化与专业化程度较高的评委队伍社会招聘

24、社会招聘干部选拔素质测评应用内部竞聘内部竞聘后备干部选拔后备干部选拔在线心理测验在线心理测验结构化面试结构化面试情景模拟测评情景模拟测评基于素质模型的人才招聘与选拔基于素质模型的人才招聘与选拔33评价方法评价方法评价内容评价内容基于素质模型的、融合管理学和心理学等多学科技术的现代人才评价工具和方法人岗匹配，人团队匹配，人组织匹配评价标准评价标准 素质模型中明确提出的该岗位的优异绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任力基于素质模型的人才招聘与选拔基于素质模型的人才招聘与选拔基于素质模型人才选拔评估全流程方案示例基于素质模型人才选拔评估全流程方案示例基于素质模型的人才招聘与选拔基于素质模型的人才

25、招聘与选拔素质评估方案示例素质评估方案示例基于素质模型的人才招聘与选拔基于素质模型的人才招聘与选拔基于素质模型的绩效管理系统基于素质模型的绩效管理系统聚焦重点提升发展效率聚焦重点提升发展效率人力资源部门制定针对性能力提升（培养）计划，跟踪培训效果个人对标优秀的领导干部的素质要求，塑造卓越的管理行为直线领导是第一人力资源经理直线领导是第一人力资源经理年度考评谈话与绩效辅导直接上级反馈结果并指明发展方向、 共同制订发展计划核心素质模型核心素质模型能力考核能力考核结果反馈结果反馈培训与发展培训与发展能力评价结果能力评价结果试用期能力考核报告试用期能力考核报告年度能力考核报告年度能力考核报告任期能力考

26、核报告任期能力考核报告要求习惯能力绩效要求习惯能力绩效360度领导力行为评估问卷与多纬度访谈结合，综合得分、不同纬度得分与同类岗位平均分及历年得分对比，找出弱点和差距，持续跟踪能力发展情况。运用素质模型手册进行行为自查规范自己及下属的管理行为37能能力力潜潜力力绩效现状绩效现状 基于素质的绩效管理系统应主要对员工实施绩效计划、指导、反馈和评估全过程的管理，其中绩效评价的重点是完成工作的胜任力及其结果即“如何做”和“完成了什么”。从而为员工开发、提升以及培训决策提供科学、准确、客观的依据。失败者，失败者，5 5尽快剥离出组织中坚力量，中坚力量，151520%20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点

27、拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，表现尚可者，25253030应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，最佳者，10101515计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，中坚力量，15152020给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力高中低中高低表现尚可者，表现尚可者，25253030保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，绩效不佳者，15152020，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，绩效不佳者，15152020，警告，明确改进要求，无迅速改进者应剥离出组织或降级表现尚可者，表现尚可者，25253030保持在原地原级，应减少

28、管理职责，可考虑剥离出组织1 12 24 42 2基于素质模型的绩效管理系统基于素质模型的绩效管理系统基于素质模型的绩效管理系统基于素质模型的绩效管理系统38跟踪跟踪监控监控出局出局明星明星超级超级明星明星跟踪跟踪明星明星监控监控适合现在岗适合现在岗位位76543211 23 4 56 7个体胜任力水平个体胜任力水平超越超越达到达到未达到未达到绩效水平绩效水平超越超越达到达到未达到未达到基于素质模型的绩效管理系统基于素质模型的绩效管理系统基于素质模型的干部能力考核与培养基于素质模型的干部能力考核与培养39企业核心人才职业发展通道梳理企业核心人才职业发展通道梳理基于素质模型的培养发展体系基于素质

29、模型的培养发展体系人才培训总体要求：高效培养人才人才培训总体要求：高效培养人才提供培训方向指引提供培训方向指引和重点，明确培训和重点，明确培训需求需求形成系统性、标准形成系统性、标准化的培训课程体系化的培训课程体系缩短人才培养周期缩短人才培养周期标准度标准度准确度准确度加速度加速度企业进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升企业进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升基于素质模型的培养发展体系基于素质模型的培养发展体系培训（课程）设计与选择 核心核心 技能技能 胜任胜任 能力能力 模型模型 战略战略 文化文化 价值观价值观培训项目培训项目培训项目培训项目培训项目培训项目技能

30、落差技能落差员工现有技员工现有技能（绩效评能（绩效评估、职业生估、职业生涯发展）涯发展）课程课程模块模块培训培训需求需求培训培训计划计划基于素质模型的培养发展体系基于素质模型的培养发展体系从素质模型导出培训课程素质指标解析素质指标解析为培训点为培训点以素质模型为索引的以素质模型为索引的培训课程开发培训课程开发以培训对象为索引的以培训对象为索引的培训课程选择培训课程选择培训点整合，形成培训点整合，形成课程主体内容课程主体内容确定课程目标确定课程目标确定课程名称确定课程名称培训对象特点与需培训对象特点与需求分析求分析确定具体培训目标确定具体培训目标和需求和需求规划适用的规划适用的培训策略培训策略形

31、成课程教案形成课程教案聚焦模型，聚焦模型，突出全面性突出全面性聚焦目标对象，聚焦目标对象，突出个性化、突出个性化、差异化差异化实践最佳匹配关系实践最佳匹配关系素质培训课程体系开发核心思路素质培训课程体系开发核心思路设计培训课程体系基于素质模型的培养发展体系基于素质模型的培养发展体系培训课程体系框架培训课程体系框架员工职业化素养课程基层管理精要课程基层管理能力提升课程中层管理MTP课程中层管理能力提升课程高层管理主题训练课程高层管理能力提升课程高层管理者中层管理者基层管理者 普通员工基于素质模型的培养发展体系基于素质模型的培养发展体系培训计划以能力素质模型为基础依据管理者能力素质差距分析确定具体

32、所需培训提供的培训个人培训计划123456聚焦关键能力素质差距确定培训需求聚焦关键能力素质差距确定培训需求干部能力发展评价系统评价结果能力素质标准 管理者目前能力素质经营意识追求卓越影响他人开拓创新战略导向培育人才基于素质模型的培养发展体系基于素质模型的培养发展体系45中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评1 12 23 34 45 56 67 78 89 9. . . . . . . . . . . . . . 根据能力素质差距统计，确定组织培训需求根据能力素质差距

33、统计，确定组织培训需求基于素质模型的培养发展体系基于素质模型的培养发展体系模块模块/ /能力匹配能力匹配重点课程重点课程针对性的能力素质提升针对性的能力素质提升核心素质核心素质专业素质专业素质敬敬业业精精神神诚诚实实守守信信团团队队精精神神沟沟通通能能力力运运用用专专业业解解决决问问题题领领导导能能力力发发展展他他人人管管理理变变革革主主动动进进取取管理人员管理人员经理人员十项管理技巧建立信任对你和下属的发展负责计划和执行有效沟通企业文化和价值观找到和留住最佳雇员结果导向的管理者高绩效人士的7个习惯全面质量管理根据培训需求匹配合适课程根据培训需求匹配合适课程基于素质模型的培养发展体系基于素质模型的培养发展体系基于素质模型，开发标准化课程体系基于素质模型，开发标准化课程体系标准化的课程体系：它解决一个最基本的问题：处于什么层次的管理干部，在什么节点，上什么课程，授课