五大焦点透视国内服装企业海外并购潮的背后.

1、Jul. Capital资本07 中国制衣?邀请嘉宾：邀请嘉宾：邀请嘉宾：五大焦点78www.chi .c n行业焦占 1八、八、海外并购潮渐起，原因何在？近年来，中国服装企业对海外品牌频频出手，并且越来越多的选择并购国 际知名企业，这在一定程度上甚至可以说已经形成了一股热潮，就您看，这些企业 选择收购国际知名品牌的动机何在？在近年为什么又形成了如此密集的一种态势？核心观点：中国企业在国际化发展过程中，无外乎是寻求三方面的东西：一是 资源，二是市场，三是技术。海外并购之所以在近年来形成了如此密集的一种态 势，主要有四方面的原因：第一就是宏观大势，政策导向；第二，外部市场环境的 变化；第三，企业

2、自身发展阶段的要求；第四，金融危机为其提供了契机。卢进勇：品牌溢价能力日益受企业重视的一种折射主要的动机还是要控制和拥有国际知名品牌，我们现在虽然是世界第一的纺织 服装出口大国，但我们很多的产品还是比较低端的，没有品牌，在国外进入不了高 档商场。那么，怎么解决这个问题呢？两条途径，第一就是自己培育品牌，第二就 是并购国际知名品牌。而之所以海外并购在近期会出现如此密集的一种态势，首要的一个原因就是我 们现在希望 走出去”的企业越来越多了，想购买国外技术和品牌的企业也越来越多 了，以至于形成了一种潮流，一种趋势；其次，不差钱”。目前国内很多服装企业的资金实力还是比较雄厚的，并且服装行业的并购不像一

3、些能源型行业，并购的金额一般都比较小，也就是说 成本较低；第三，国家一直在强调纺织品服装要优化结构，提升质量，增加附加 值，具体如何体现呢？品牌是很重要的一点；第四，并购”可以促使品牌快速打开市场，这也是很重要的一点。王丹青：三类需求推动、四方面因素使然中国企业在国际化发展过程中，无外乎是寻求三方面的东西：一是资源，二是 市场，三是技术。只是不同的行业对其的诠释有所不同。针对服装行业来说，在资 源方面，它主要寻求的就是一个品牌，包括这个品牌的历史积累，原有的海外客户 资源，渠道积累等。而在市场方面，通过对国际品牌的并购，可以起到两方面的作用，一是快速占 领海外市场；二是可以反过来刺激该品牌在国

4、内市场的发展。第三，技术方面，首要的一点就是设计，因为一般而言，中国服装企业在这方 面都是比较落后的，而国外在这一块，往往都做得非常好；其次就是生产环节，此 外还包括它的一些营销理念、方法等，都可以算作是一种技术。而谈到为何在近年海外并购如此密集，个人认为主要来自于四方面的原因，第 一就是宏观大势，政策导向；第二，外部市场环境的变化。目前国内市场竞争越来 越激烈，企业利润日益微薄，只有走出去才能有更大的空间；第三，企业自身发展的阶段性要求。改革开放三十年，中国很多服装企业无论是在市 场还是在产品方面，都有了一个很大的提升，从低附加值到高附加值，从国内到海 外，它有了一个内升的需求；第四也是最核

5、心的一个，就是金融危机的存在。金融 危机致使很多国外服装品牌市场迅速萎缩，资金有了一个很大的缺口，这就为国内 企业进入提供了机会，而且此时人民币是相对升值的，国内企业的并购成本也会大 大降低，这也是非常重要的一点。郑新安：企业寻求更大市场上升空间的一种表现选择并购国际知名品牌，这个动机其实是很明显的，目前中国的国力在不断增 强，中国制造的能力逐渐转化为中国品牌强大的增长力，但在这个过程中，中国的 品牌却并没有增长很多，或者说还没有很强大，在通过低成本，劳动密集这样一个 优势来获取了大量的资金之后，他们缺的就是更高的产品附加值以及更大的市场份 额，在这种情况下，很多企业选择了并购国际知名品牌这样

6、一种方式，来寻求更大的一种上升空间。其实这也与中国企业家的出身，以及胸怀和眼光有很大的关系。中国企业家基 本以农民以及乡镇企业家居多，在胸怀以及文化素质方面有一个局限，加之，大多 靠制造业，靠价格战起家，对于打造品牌这种长远的事，一般都没有耐心，也舍不 得投入，而在发展到一定的阶段后，他们突然发现，国际性的大品牌确实有一种强大的核心竞争力，而要走向国际，光靠价格战不行，光靠物美价廉也 不行，于是他们就想到了并购国际知名品牌。尤其是在金融危机之后，一些海外品 牌的市场份额急剧萎缩，这就为国内企业的并购提供了一个机会。加之，目前国家 对于纺织服装的海外并购也是持一种比较开放的态度，这时出现中国服装

7、企业的海 外并购热潮也就不足为奇了。79Jul.07 中国制衣隹占 2八、八、 J到底要不要进行海外并购，风险如何防范？服企海外扩张的决心令人鼓舞，但背后的风险同样引人关注。国际经验显 示，由于信息不对称和文化等因素上的差异，60%的海外并购都曾以失败告终。那么，我们到底还要不要进行海外并购？ 一起成功的海外并购，必备的因素有哪些？ 最大的难题何在？风险究竟又应该如何防范？核心观点：对于很多志存高远的服装企业而言，海外并购是其国际化的一个必 由之路，就目前而言，不是太多，而是太少了。风险的防范，首要的一点就是要对 自己有一个清醒的认知，海外并购，你是否已经具备了这个实力；其次，一定要深 入了解

8、被并购对象，熟知它所在的环境，包括当地的法律、风俗习惯等；再次，就 是要有一个专业的团队去协助你完成这个并购。卢进勇：知己知彼，百战不殆就风险的规避而言，我认为主要有这样几点：第一就是要对海外投资和并购的 必要性进行认真的思考。自己是不是已经走到这个阶段，有这个实力去进行国际化 了？第二，一定要对国外整个的投资环境，包括法规、风俗习惯，以及被并购企业的情况有一个事先的调查分析，也就是说要 熟悉被并购对象，熟悉它所在的环境。第三，守法经营。并购完成后，在国外的运营一定要注意遵从当地的法律，要 把自己真正当作一个当地的企业，按照当地的要求去经营，而万不可把国内的一些独特 的做法拿到国外去用，这是需

9、要切记的一点。第四就是注意培育和锻造自己的国际化经营人才，这也是非常重要的一点。王丹青：用 专业”与 机制”坚持并购之路对于很多志存高远的服装企业而言，我认为海外并购是其国际化的一个必由之 路，就目前而言，不是太多，而是太少了。未来，我们一定要坚定支持中国企业不 断地走出去。随着我们这方面案例的不断增多以及经验的累积，海外并购成功的概 率一定会有一个大的提升，而且在内生需求和外在成功案例的刺激下，相信也会有 越来越多的企业到国外去做这样的并购整合，去进行全球资源的有效配置。而就成功要素而言，无非就是天时地利人和，这三点拿捏好了，并购成功便是 自然而然的事。其中天时主要是指并购的时机，地利是指并

10、购的经济、法律环境等，人 和是指双方在业务、企业文化等方面的共融之处。谈到难题，我认为主要有两点，第一就是并购前对于被并购企业的选择。并购 可以说是一个过程，如何选到最适合企业自身，最有并购价值的企业，这是第一个 难题；第二就是并购后的整合。我有时候会说，一个并购，可能你签合同了，甚至 已经完成了资本层面的交割了，并购也可能只完成了50%，甚至 30%，这里最大的一个问题就在于后端的整合方面，如果整合做得不好，并购肯定会失败。此外，对于风险的防范，我首先强调的一点就 是专业”在并购前一定要做好前期调研，在谈判中，对于合同的细节，要反复去 推敲，并入的方式，包括后续的一些整合手段等，都要事先做好

11、充分的调研和分 析，这些都不是一拍脑袋，投入大把银子就可以的，需要你有一个专业的团队，也 就是说专业是很重要的一点；第二就是 机制”并购的道路可以说是荆棘密布、暗 流纵横，这个时候就需要靠相应的机制去进行评价和控制，而不能主观臆断。以上 是很重要的两点。郑新安：平衡”各相关方是关键一起成功的海外并购，首要的要求就是资金，没钱的话没法运作；其次就是要 对双方的文化差异有一个充分的了解，这是很重要的一点；再次就是团队管理。企 业并购过来了，如何使其重振旗鼓，这里就需要有一支深具经验，并且强有力的国 际化管理团队；最后就是市场营销和渠道方面。这几点缺一不可，只有相平衡了， 才能够将并购的风险降到最低

12、。但即使如此，也不能说百分之百就没有问题了，其 后的执行力也是很大的一个考验。就国内企业来说，在对被并购企业的管理方面，目前有一个三不变”政策，即原产地品牌不变，原来的管理人员不变，原来的工厂不变，这一政策，保持了原有 品牌的既有优势，包括其历史、文化以及影响力等。而在对于国内市场的运作方面，一是任用原有 的国际化人才，二是从其他相对知名品牌中挖掘优秀的国际化人才，进而将两者一 起组成新的管理团队，去运作新的品牌，也就是完全用一种国际化的视野来执行对 新品牌的融合，这可以说是不错的一种方式。80www.chi .c n行业焦点 3政府及相关机构的角色定位在一起成功的海外并购中，政府，包括我们的

13、行业协会和相关机构，在其 中应该扮演一种什么样的角色？有什么样的方式可以将并购做的更好？核心观点：从大的方面来讲，国内整个的对外投资目前还是处于一个成长的阶 段，经验在逐步积累。这时的海外并购主要还是应该由企业来负责，由其来进行投 资环境的评估，项目的评估等，但在这个过程中，政府和行业协会可以起到一种辅 助的支持的作用，包括提供一些咨询以及培训方面的服务等。卢进勇：主要是一种辅助的支持的作用从大的方面来讲，我们整个的对外投资目前还是处于一种成长阶段，经验在逐 步积累、丰富。这时的海外并购，主要还是应该由企业来负责，收益归企业，风险自然也应该 由企业来承担，由其来进行对于投资环境的评估，项目的评

14、估等，但在这个过程 中，政府和行业协会可以起到一种辅助的支持的作用。政府方面，对企业的海外并购可以提供一些咨询，包括信息、培训等方面的一 些支持和服务，并且政府也已经开始在这方面做了。据我所知，商务部从去年开始就出了一套咨询的小册子，一共包括家，把这些国家的投资环境，经商环境等都对企业做了一个简要的介绍，这对企业而言，无疑是比较好的一种指导而就行业协会而言，我认为其主要的作用还应该是在培训，当然也包括提供一 些咨询和信息方面的支持等，就这方面而言，可以说协会和政府的作用有一定的交 叉，都是做一些辅助性的指导和服务的工作。王丹青：政府政策支持，协会牵线搭桥162 个国服装行业并不像一些能源行业，

15、它还没有上升到一种国家战略的高度，但对于 国内，尤其是江浙地区的一些从业者而言，服装行业还是其赖以生存的一个产业， 国家对其应该给予一种应有的重视，要从政策层面去推动它。就并购而言，我认为 政府在其中所扮演的角色，更多的还应该是一种导向的作用，要从政策到资金，给 予其一种相应的扶持，因为毕竟这个产业从业者众多，涉及到的利益群体也比较广。就行业协会而言，它可以说是 半官半民、亦官亦民的一种身份，既可以以一种政府的背景，去做一些企业无法达 到的事情，也可以以一种民间的身份，去做一些政府无法企及的事，它更多还应该 是- -种中介和桥梁的作用。所以，在未来，要将并购做得更好，我认为很重要的一点就是政府

16、、行业协 会、企业三者之间的有效配合，即 政府政策支持、协会牵线搭桥、企业全力推进 ”。政府 主要是在政策以及平台的搭建上，更多地给大家创造一种机会；行业协会主要是要 通过自己的行业影响力，给企业更多地提供一种支持；而对于企业自身而言，就更 要努力，要不断提升自身，使之不断发展壮大。只有三者有效配合才能使并购有一 个更好的发展。郑新安：更多是一个裁判的角色就并购方面而言，政府一般来说都是作为一个裁判的角色，这件事好或者不 好，它首先考虑到的就是对于当地市场，包括老百姓有什么样的实惠；其次就是对 当地的产业有没有造成一种冲击；再次就是它是不是全球发展的一个主流的方向， 如果都是发达国家淘汰下来的

17、产业，这样的并购就毫无意义。所以，只有是引领产 业发展的方向性的并购，政府才会鼓励企业去进行。就国内而言，目前很多法律法规可以说都还是比较滞后的，但政府现在也在逐 渐地对其进行规范和完善。一些发达行业，比较兴旺的行业，政府的法律法规和国际会有一定的接轨，但在一些小的行业中，一些标准可能还没有制订出来，只有根 据产业发展的情况，找出它的普遍性，才能使法律法规真正地适应这个行业的发展。所以，政府的作用，主要还是一 种调控、管理和服务，但它一定是高屋建瓴的，会站在整个行业的发展高度来看。 对于一些符合产业发展趋势，符合全球大趋势的，它主要的职能就是做好服务，管 理和调控都是到不得已的情况下才出手。基

18、本是这样一种情况。81Jul.07 中国制衣隹占 4八、八、时机如何把握？如何看待海外并购的时机？就目前阶段而言，中国服企的海外并购，采用什么样的方式更为适合，是取得少数股权还是控股方式？核心观点：最好的时机，就是所谓的 抄底”时机，而这个 抄底”又包含了两个 方面，第一就是一个产业发展阶段的谷底；第二就是一个企业自身发展阶段的谷 底。这也应对了 高价值、低价格”这样一个评价标准。在其价值最高，价格最低的 时点，去选择并购，是最好的一个时机，也是比较理想的一种状态。卢进勇：认真分析，科学决策机会总是有的，比如说，五百年以前就有人说赚钱的机会来了，当时大家以为 后边就没有机会了，但到二百年的时候

19、还是有赚钱的机会。包括三十年前中国改革 开放了，大家觉得赚钱的机会又来了，认为抓不住，以后就又没了，但到现在仍然还有机会，包括以后，也都还有。这是第一点，就是说并购永远是有机会的。第 二，在不同的时期，针对不同的行业，不同的国家，不同的企业，可能有一些特殊 的时机，这时就需要认真分析，科学决策了。比如说，这次金融危机来了，对于国内的一些企 业而言，就意味着机会。包括前一段时间矿石的价格下跌，矿业资产缩水了，以及 很多企业的股票纷纷走跌，整个市值缩水，这对于一些企业而言，都是比较好的一 个并入的时机，一定要善加把握。但在同时也需要冷静分析，要注意对项目，对可 行性进行认真研究，以便最终做出科学的

20、决策。也就是说，机会来了，既要善加把 握，又不能为了捕捉机会而盲目地做出决定。此外，需要提醒的一点就是，纺织服装业因为大部分都是中小企业，在进行海 外并购时，最好还是要在自己擅长的业务领域来发展，轻易不要进入陌生领域，或 者是比较新的领域，因为在这些领域，你原有的经验，包括客户渠道、技术等都用 不上，无疑在竞争力上就有了一个大的削弱。对于这些企业来讲，做专”是比较好的一个方向。王丹青：高价值、低价格”是判断标准最好的时机，就是所谓的 抄底”时机，而这个 抄底”又包含了两个方面：第一就是一个产业发展阶段的谷底。全球区域间的产业发展水平和发展阶段是 呈梯度分布的，比如说：在海外的某个区域，一个行业

21、已经发展到其产业的一个谷 底阶段了，这时当地对其的评价可能就不是很高，而如果我们此时恰恰需要这样一 个行业的话，去买，就可以以最少的代价，去获得最大的一种收益。第二就是一个企业自身发展阶段的谷底。比如说，一个国外的奢侈品品牌，以 前它的发展很好，但在金融危机的时候，由于其下的一些市场运作的不是很好，导致消 费者对其的购买力呈现持续下降的一种态势，这时它就处于了企业发展的一个谷 底，它的价值在这时是最小的，我们选择这个时机去买，就可以以最低的价钱，去 获得最好的收益。这也应对了 高价值、低价格”这样一个评价标准。也就是说，在其价值最高，价格最低的时点，去选择并购，是最好的时机，也 是比较理想的一

22、种状态。而在并购方式的选择上，到底是采用参股还是控股，一般我们会采用一种二维矩阵模型去判断。它包括两个维度，一是 战略相关度，二是业务融合度。当对这两个维度做完综合评价之后，评分越高，肯 定是最后占的股份，占的比例也就越高。实际上，在并购方式上，除了参股与控股外，还有一个维度，就是并购对象。 有时候我们可能并不一定要并购这家企业的全部，可能只是要并购它的某一个板 块，例如，生产环节、设计环节、渠道环节等，这也是可以考虑的一点。郑新安：关键是看你的胸怀及对行业的透视能力并购的时机要看你的胸怀和对行业的透视和控制能力。在一定程度上，抓时机也是投机的一种，就是看你投的是大机”还是 小机”换句话说是长

23、线”还是短线”一些行业它本就是一个过渡性的行业，例如， VCD，当年也有几百、上千 家，但现在都无影无踪了，为什么呢？就是因为它是一个过渡性的行业，想要做长线是不可能的。而衣食住行行业不同，这些都是一种可供长 线投资运作的产业，投机并购就是要抓这样的产业，才能有一个大的发展 行业焦点 5 经验教训何在，如何才能达到双赢” 针对近年来中国企业的海外并购，成功者有之，失败的案例也不少，那么，更多的企业应该从中吸取的经验或者教训是什么？并购双方如何才能达到一种共赢”核心观点：要达到 双赢”，最重要的一点就是你不仅要知道自己想要的是 什么，还要知道对方想要的是什么，要在这个基础上，实现双方价值点的一个

24、最大重合。而要实现这点，就要求双方，一是一定要理性；二是要有一定的耐心和细心；第三就是坚持原则和适度妥协相结合。 卢进勇：到实战中去总结经验教 训，避免明显的错误 对于海外并购来说，虽然我们目前有一些 案例是不成功的， 但重要的是总结经验教训， 毕竟经验是要到实战中去总结的。就目前来说，走一点弯路没有问题，但一些明显的错误需要 注意：第一就是在海外并购前一定要对 被并购方国家的法律法规，包括并购的环境做一个深 入的了解；第二，对被并购 企业做详尽调查，看是否符合你企业战略发展的需要，能否为你 带来价值；第 三，可以考虑去借助国际上的一 些中介机构，包括法律、会计、咨询等，帮助 你 去完成一项并

25、购；第四，注意对并购资产有 效价值的鉴别和判断，尤其是对于品 牌和技术 的并购一定要 小心”。因为好的品牌，好的技 术谁都不会卖，一般卖的 品牌和技术都是有问题的，要么是不盈利、亏损，要么就是整个品 牌现在已经在 走下坡路了，对此一定要仔细鉴 别；第五，对自身能力的清醒认知。并购品牌 和 技术，你是否又有这个能力去驾驭，这是需 要认真考虑的一点。 此外，还有一点 是需要提醒的，那就是， 没有任何一家国外的大企业，任何一家企业的主导品牌，买”是靠来的，买是买不来大品牌的， 或者说主导品牌，只能买一些辅助 的品牌。大 品牌，主导品牌还是要靠自己去培育。王丹青：寻求双方价值点的最大重合是关键就经验教训而言，我认为最核心的一点，就是一定要把握 高价值、低价格”这样一个原则，一定要追求 1+1 2 的一种效果。而要达到这点， 首先就要确保你所并购的企业或者