导论战略管理的基本问题

1、管理者角色理论（明兹伯格） 人际关系方面 interpersonal 挂名首脑 领导者 联络者 信息传递方面 informational 监听者 传播者 发言人 决策制定方面 decision making 企业家（创新变革倡导者） 混乱的驾驭者 资源分配者 谈判者第1页/共35页管理者的能力 个人能力 内在的自我管理 外在的自我管理 人际能力 领导个人 领导群体 连接组织/单位 信息能力语言上的沟通 非语言形式的沟通 分析 行动能力 排序 管理 设计 动员第2页/共35页战略管理者的五种心模 管理自我：反思心模 管理组织：分析心模 管理情境：练达心模 管理关系：合作心模 管理变革：行动心模第

2、3页/共35页第4页/共35页本章主要内容：本章主要内容：理解战略管理的基本问题定义战略、竞争优势和超额利润；三种关于战略的观点三个战略管理的基础理论战略管理过程公司的社会责任第5页/共35页1.Define strategic competitiveness, competitive advantage and above-average returns.2. Describe the 21st-century competitive landscape and explain how globalization and technological changes shape it.3. T

3、hree leading perspectives on strategy4.Describe strategic intent and strategic mission and discuss their value.5.Describe strategists work.6.Explain the strategic management process.7. Define the concept of strategyKNOWLEDGE OBJECTIVES第6页/共35页1.1 战略管理的基本问题 战略管理的核心议题战略管理的核心议题 创造持续竞争优势创造持续竞争优势第7页/共35页

4、1.2 几个基本概念 战略 竞争优势 超额利润 租金第8页/共35页竞争优势的概念 竞争优势 超额利润 经济利润（经济成本/机会成本/EVA） 超额利润 租金第9页/共35页 竞争优势：如果一个企业获得超出行业水平的利润率，我们就说该企业具有竞争优势；如果企业能够在长时间内保持高于平均水平的利润率，就是具有持续的竞争优势。 第10页/共35页超额利润 超额利润（above average returns)（average returns)第11页/共35页 经济附加值（经济附加值（EVA）第12页/共35页维持竞争优势的难度增大 l 竞争非常激烈而且迅速，竞争者必须快速行动，以建立自己的竞争优

5、势和削弱对手的竞争优势，这有进一步加速了他们之间的战略反应l 超竞争性行为是一个连续过程，旨在产生新的竞争优势，同时破坏和削弱竞争对手的优势形成非均衡，破坏完全竞争和市场稳定性的过程。l动态竞争的特点（企业竞争优势持续的时间短）第13页/共35页 核心力 柔性和速度 合作与联盟 技术创新 学习能力 扁平化结构新竞争环境中新的管理理念第14页/共35页 内部外部分析 制定愿景、使命 确定战略目标 制定达到目标的战略 实施战略 控制、纠偏和反馈1.3 战略管理过程第15页/共35页 愿景 关于组织未来想成为什么，即从宽泛的意义上讲，组织未来的终极目标。 有效的愿景陈述应该是； 由来自组织不同部门的

6、成员共同制定的 与企业的内外环境紧密相联系 与组织的战略领导者的决策和行动保持一致愿景(vision)和使命(mission)第16页/共35页愿景陈述 反映了公司的价值观和理想 是有意识地打动员工和利害相关者的内心 愿景现对稳定，而使命则可能根据环境变化 简洁易于记住第17页/共35页使命（Mission） 使命 将公司打算进入的业务、以及意图为之服务的顾客进行具体化描述 比公司愿景更加具体化. 如果具有较强的道德标准，则更为有效.第18页/共35页为什么要制定企业使命和愿景？为什么要制定企业使命和愿景？ 为企业各级部门和人员提供清晰的目标和奋斗方向 为企业资源配置提供了基本原则 为企业制定

7、竞争战略和各职能战略提供了基准 说明了公司的经营哲学、方向和原则，对公司的经营活动起到指导作用 一个组织的成就就是组织中的每一个人朝着共同目标的齐心合力的努力。这些目标应该是实际的，应该被组织中的每一个成员清楚地理解，应该反映组织的基本特征和个性。第19页/共35页公司使命和战略展望的内容要点公司使命和战略展望的内容要点 产品市场范围 目标 承诺 价值观第20页/共35页财务目标和战略目标 收入增长 收益增长 提高股东红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率 高 强大的证券和信用评价 提高现金流 股票价格上升 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收益 提高公司的市场份额(MS)

8、 比竞争对手更短的设计和生产周期(ECR) 公司的产品质量比对手更高 和关键对手相比，公司总成本更低（产品线比对手更宽或更有吸引力 在顾客心目中拥有比竞争舵手更强大的形象 卓越的顾客服务 地理覆盖面对对手更广 被公众认为是技术和革新方面的领导者 顾客满意度水平比对手更高确定战略目标（objectives &goals)第21页/共35页第22页/共35页第23页/共35页各种定义的共同之处 这些定义有许多共同之处，诸如： 战略是“长期目标”和“主要政策” 战略必须与一个工商组织面临的“大”决策项联系，这些决策将最终决定其成功或失败 对“目标模式”和“企业业务活动的框架”的强调则表明战略

9、设计一致性的行为，因此暗含着，战略一旦设定，轻易不能改变 战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势第24页/共35页 计划战略 有关制定战争计划，规划每次战役，进而决定每次交战（冯 可劳塞维茨） 帮助组织达到其目标的一套具体计划 行动战略 分配和运用军事手段的艺术，借此最终达到政治目的 一系列行动或决策的模式 采取不同的行动确立一种独特的、有价值的地位，在竞争中达到均衡，在企业的活动中确定最合适的位置 整合战略 决定企业的基本的长期目标，以及为此二必需采取的行动和资源分配 为了利用企业核心能力并获得竞争优势而设计的综合、协调的承诺和行动3个关于战略的主要学派第25页/共35页 计划。战略表

10、现为在特定条件下，为实现特定目标而进行的一系列连续的、有意识的行动 模式。战略可以是有意识、有计划的过程，也可以是企业无预先计划的对环境变化的反应行为方式。 定位。战略就是决定企业在环境中的位置，即组织的资源应该集中在特定的产品市场位置 观念。想象力、独创性、文化 计谋。与对手的竞争关系、手段Mintzberg关于战略的“5P”概念第26页/共35页深思熟虑的战略空想战略已经实现的战略应急战略战略是模式：深思熟虑的战略和应急战略（Mintzberg）第27页/共35页1.5 公司的社会责任第28页/共35页利害相关者的观点(Stakeholders)第29页/共35页公司及其利害相关者第30页

11、/共35页公司及其利害相关者Primary customersSuppliersHost communitiesUnions第31页/共35页公司及其利害相关者EmployeesManagersNonmanagers第32页/共35页公司的社会责任与商业伦理 公司需要考虑并回答哪些超出了企业公司需要考虑并回答哪些超出了企业 狭隘的经济、技术和法律要求的问题，狭隘的经济、技术和法律要求的问题，这些问题需要企业在追求传统利润的这些问题需要企业在追求传统利润的同时为社会作贡献同时为社会作贡献.第33页/共35页 1.6 战略管理的三个主流基础理论战略管理的三个主流基础理论第34页/共35页第35页/

12、共35页1.1 战略管理的基本问题 战略管理的核心议题战略管理的核心议题 创造持续竞争优势创造持续竞争优势第7页/共35页维持竞争优势的难度增大 l 竞争非常激烈而且迅速，竞争者必须快速行动，以建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势，这有进一步加速了他们之间的战略反应l 超竞争性行为是一个连续过程，旨在产生新的竞争优势，同时破坏和削弱竞争对手的优势形成非均衡，破坏完全竞争和市场稳定性的过程。l动态竞争的特点（企业竞争优势持续的时间短）第13页/共35页愿景陈述 反映了公司的价值观和理想 是有意识地打动员工和利害相关者的内心 愿景现对稳定，而使命则可能根据环境变化 简洁易于记住第17页/共35页财务目标和战略目标 收入增长 收益增长 提高股东红利 扩大利润率 提高既有投资资本的回报率 高 强大的证券和信用评价 提高现金流 股票价格上升 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收益 提高公司的市场份额(MS) 比竞争对手更短的设计和生产周期(ECR) 公司的产品质量比对手更高 和关键对手相比，公司总成本更低（产品线比对手更宽或更有吸引力 在顾客心目中拥有比竞争舵手更强大的形象 卓越的顾客服务 地理覆盖面对对手更广 被公众认为是技术和革新方面的领导者 顾客满意度水平比对手更高确定战略目标（objectives &goals)第21页/共35页各种定义的