中小型民营企业人力资源管理探索

1、致谢 本论文的工作是在我的导师林玳玳教授的悉心指导下完成的，林玳玳教授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来林教授对我的关心和指导。 感谢北京S公司的领导和同事在企业资料提供和调研阶段给予我的帮助我支持，在此向S公司的领导和同事表示衷心的谢意。 在MBA学习和论文撰写期间，韩东宇、李朝辉、苏旭光、关怡、刘青梅、张鑫阿等同学对我论文的框架及研究思路给予了热情的帮助，在此向他们表示衷心的感谢。另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。中文摘要 摘要：当今世界的竞争，归根到底是人才的竞争，随着企业的良性发展，提高企业的管理水平是企业增强自身在激

2、烈市场竞争中的生存和发展能力的关键。而作为企业应对竞争的核心驱动力，人力资源管理的重要性已逐渐凸显并被大多数的企业管理层所接受。如何通过有效的人力资源丌发和科学的管理获得竞争优势，已经成为企业通往成功的路上必须要解决的问题。企业要生存，要发展，没有合适的人才是不行的；而有了人才，不懂得恰当的使用人才，也将使企业在激烈的竞争中处于不利的位置。可见，无论企业规模大小，人力资源管理并不是一项可做可不做的工作。 改革开放30多年来，中小型民营企业取得了长足的发展，已成为中国经济的一只重要的力量和生力军，在创造社会财富、提供就业方面发挥着非常关键的作用。由于观念落后，资金有限等原因，我国广大民营中小企业

3、的人力资源管理工作仍处于刚起步或还没起步的状态，对于人员招聘、培训、考核、薪酬管理等人力资源管理工作没有给予足够的重视，造成企业发展后劲不足、内部管理混乱，严重的甚至限制了企业的发展。 本文在对管理学、人力资源管理、心理学、行为学等理论知识研究的基础上，阐明了人力资源管理对于中小民营企业的重要性，并采用理论与案例相结合的研究方法对S公司人力资源管理的现状进行了研究，指出其在人员招聘、培训、绩效考核和薪酬管理等方面存在的问题，并结合S公司的实际情况，提出相应的优化对策，以期对S公司的人力资源管理提供一些有益的建议和参考：同时，也希望这些建议对于中小民营企业在新时代、新经济的条件下的健康发展，能起

4、到一定的积极意义。关键词：民营中小企业；人力资源管理；问题；对策；分类号：(I-；ABSTRACTABSTRACT:In today's world, competition, in the final analysis, is talent competition. With the healthy development of the company, raise the level of management is the key to survive and develop in this ever competitive market. As the core driving

5、 force to deal with the competition, the importance of human resource management has gradually recognized and accepted by most senior staff of a company. How to develop and manage the human resource effectively and gain a competitive advantage has become the challenge that each enterprise need to fa

6、ce on the way to their success. The enterprise to survive and development, suitable talent appears to be essential, however, with the talent but don't understand how to use them properly may put your company in an unfavorable position in the severe competition market so it is obvious that no mat

7、ter what the size a company is, human resource management is not dispensable.After over three decades of reform and opening up, the small and medium-sized enterprise (SMEs) has made great progress and plays more and more important role in the national economy. However, the current situation of human

8、 resource management in SMEs does not optimistic, most of them are not given sufficient attention to recruiting, training, performance and compensation management, etc. human resource related work, which become the bottleneck of the development of the SMEs.In this paper, on the basis of theoretical

9、knowledge of management science, human resource management, psychology and organizational behavior, etc., First of all, we examine the importance of human resource management in SMEs. And then, we adopt a combination of theory and case study method to understand the current HRM situation of company

10、S. Next, we pointed out the problems in company S's employee recruiting, training and developing, performance appraisal and compensation management. Finally,we provide several improvement countermeasures to company S for their reference and consideration. At the same time, we also hope that thos

11、e suggestions could be helpful for SMEs healthy development in the new era and under the new economy conditions. KEYWORDS: Small and Medium-Sized Private Enterprises; Human Resource Management; Problems; CountermeasuresCLASSNO: (1-2) C931,6;序 多年民营企业履职经历，笔者越来越深刻的体会到中小型民营企业，要在激烈的市场竞争中生存、发展，非常的不容易。当前，越

12、来越多的中小民营企业正在经历着“成长的烦恼”：一方面，企业要获得发展，需要合适的人才，但由于企业规模小、综合实力较弱、知名度低，吸引人才谈何容易：另一方面，尽管获得了一定程度发展，但是众多中小型民营企业依然采用旧的较传统的人力资源管理模式：人才规划缺失，没有建立起系统、有效的招聘培训体系，导致现有的人才无法在企业中得到发展，从而加速了人才的流失。民营中小企业留不住优秀人才，又无法吸引新人才的加入，使企业蒙受很大的损失。 面对这种成长之痛，越来越多的中小民营企业的所有者丌始思考企业的人力资源管理问题。由于现实环境、自身发展的历史等因素，中小民营企业并不适合“拿来主义”，不宜将国内外成熟的现代企业

13、的人力资源管理模式直接应用于本企业，而是应该根据企业自身的特征和发展阶段，“量体裁衣”的探索出适合企业发展的人力资源发展战略和模式。这正是撰写本文的初衷所在。 当然，笔者并不指望通过本文会给众多民营中小企业主带来眼前一亮的效应，但作为一名在中小型民营企业从业多年的员工，对多年来的所见、所闻、所想进行整理、归纳并认真提炼，至少笔者认为会为一些目前正需要着手建立本企业的人力资源管理模式的中小型民营企业的企业主提供一些值得借鉴的想法。目录中文摘要 iiiABSTRACT iv序 vl 弓I言 1 1.1 研究背景 1 1.2 研究的目的和意义 l 1.3 研究思路和论文框架2论文研究思路 2论文框架

14、 3 1.4 研究方法和资料来源3研究方法 ，3资料来源32 相关理论概述，4 2.1 人力资源的概念4 2.2 人力资源的特征4 2.3 人力资源管理的概念5人力资源管理的涵义.5人力资源管理的基本职能，5人力资源管理的目标10 人力资源管理的重要性 1 2.4 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 12 2.5 中小型企业的概念13 2.6 民营企业1 3 2.7 民营中小企业的管理特征14家族式的管理模式普遍存在 14权利集中1管理方法落后1岗位职责不明确14 2.8 我国民营中小企业人力资源管理现状l4 2,&1民营中小企业人力资源管埋的外部环境14民营中小企业人力资源管理存在

15、的内部问题53 案例企业概况l7 3.1 案例企业简介l7 3.2 S公司当前面临的问题，18业绩增长缓慢18员工积极性不高l9员工主动流动率高l9招聘不到合适的人才l94 S公司人力资源管理现状分析与建议20 4.1 S公司人力资源管理现状，20人力资源从业人员现状及问题20缺乏人力资源规划20招聘效果不理想20培训体系不完善21绩效管理不科学21薪酬制度不合理22缺芝有效的激励机制，留不住人才22小结，22 4.2 案例企业人力资源管理优化对策23从人力资源的两项基础性工作入手23实旌薪酬细分策略24实行有效的激励措施25加强绩效管理26加强企业“法”治建设27专业的人力资源管理人员29提

16、高招聘工作的效率和质量29关注企业文化建设305 结论32 5.1 研究成果32 5.2 需要进一步研究的问题33 5.3 进一步的努力方向33参考文献34作者简历。36独创性声明37学位论文数据集381引言研究背景 改革开放30多年来，我图民营中小企业发展迅速，取得了引人注目的成就，已成为国民经济发展的主要力量。据统计，截至2009年底，全国在工商部门注册的中小企业已达1023万户，中小企业总数已占全国企业总数的9 9%以上，创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的6 0%左右。 一方面，民营中小企业在我国国民经济中发挥着越来越大的作用，而与此同时，这些企业的生存和发展现状也令人担忧：有

17、一项调查表明，我国中小企业的平均寿命仅为年，家族企业有30%能传到第二代，多数民营中小企业在还没有进入成熟期就陨落了。2009年的一份中科院相关研究报告显示，40%的中小企业已经在此次金融危机中倒闭，40%的企业目前正在生死线上徘徊，只有20%的企业没有受到此次金融危机的影响。 中小企业的生存与发展，外部环境的好坏固然重要，但究其根本，内因才是企业生存与发展的起决定作用的部分。随着市场经济在我国的建立和不断完善，企业的竞争力已经越来越多的集中在对于人才的吸引、培养和使用上来。这就要求广大的中小民营企业要尽快扭转旧的观念，将人力资源管理提到企业发展战略的层面，建立适合企业文化的战略人力资源管理模

18、式，营造尊重知识、尊重人才的文化氛围，使用激励机制留住人才，调动员工的积极性，从而使企业在激烈的市场竞争中生存下来并且能够发展。研究的目的和意义以前，企业通过更高的生产能力，更好的库存管理，更高品质的产品来获得在市场上的相对竞争优势，在当今这个商业社会里，这些优势都是容易被竞争对手模仿并在短时间内获取的；而一个企业的人力资源管理是不太可能被人模仿的。因此，企业通过人力资源管理实践所获得的竞争优势就有可能比通过其他手段所获得的竞争优势更为持久。入力资源是现代企业的第一资源，是企业获得竞争优势的根本所在，关乎企业的生死存亡，这已成为中外企业管理者的共识。民营中小企业，在没有其他物质资源竞争优势的条

19、件下，要想在激烈的市场竞争中做大、做强，提升企业的竞争优势，必须重视人力资源的开发和利用，通过加强企业人力资源的管理实现企业在市场中的竞争优势。 目前，我国大多数初创期和成长期的中小民营企业内部对于员工的管理还处于比较粗糙，没有形成体系、不太规范的阶段，不可避免的在运行过程出会出现这样或那样的问题，尤其是在人力资源的开发和利用方面遇到了巨大的困难。由于受企业自身规模、资金、实力的限制，这一阶段的中小民营企业又不适合像大企业一样构建出一套系统的人力资源管理体系，而是应该根据企业自身的特点，在充分发挥自身灵活优势的前提下，探索出一套适合本企业发展阶段的人力资源管理模式，以期提高企业内部管理水平，促

20、进企业的健康发展。 中小民营企业数量众多，在我国经济中占有重要的地位，吸收了70%以上的劳动人口，对中小民营企业人力资源管理模式的研究对其生存与发展具有重要的现实意义。中小民营企业如何通过加强企业人力资源管理获得竞争优势，在激烈的市场竞争中生存并不断发展壮大，对于促进我国企业的健康发展也具有深远的意义。13研究思路和论文框架论文研究思路 本文研究的S公司是一家成立十余年的民营企业，公司的主要业务是向能源管道运营商提供现场机械加工、检测设备和服务。公司在最近几年取得了较快的发展，年营业额从几百力扩大到几千万。和大多数民营企业一样，S公司对人力资源管理的作用认识不足，公司至今也没有建立起一套系统的

21、人力资源管理体系，内部管理随意性很大。随着企业规模的扩大，公司在人员招聘、员工保留方面的问题越来越突出，已经到了制约企业发展的地步，企业主越发感到力不从心，开始考虑建立一套可以跟上企业发展步伐的人力资源管理体系。 由于S公司具有从初刨期向成长期过渡的民营中小企业人力资源管理的特征，具有一定的代表性，笔者试图通过对S公司人力资源管理的现状及企业“选人、育人、用人、留人”等方面人力资源管理工作进行研究，并在此基础上为S公司人力资源管理体系的建立提出几点可操作的建议，希望对提升S公司的内部管理水平能够有所帮助。 此外，本文的相关研究，对于与S企业类似的中小型民营企业在新时代、新经济环境下如何实现由传

22、统的、落后的人力资源管理模式向现代人力资源管理模式的转变，提供了可以借鉴的理论依据和实践建议。 当然，由于笔者水平有限，本文所提出的观点必然存在许多不足之处，有待进行深入的研究和在实践中检验，仅希望本文的观点能对我国中小民营企业的人力资源管理模式的建设提供一些值得借鉴的新想法。论文框架小型民营企业人力资源管理探索案例企业人力资源管理优化对策案例企业概述相关理论概述研究背景、目的、意义及研究方法结 论 及 展 望图1-1论文结构图 本论文分为五章：第一章是导论，涉及论文的研究背景、意义及研究方法。第二章是本文所涉及的相关概念的概述及界定。第三章笔者对案例企业S公司的情况进行了介绍。第四章笔者根据

23、S公司人力资源管理存在的问题提出了优化对策。第五章是论文的结论和展望以及今后努力的方向。研究方法和资料来源研究方法 本论文采用了理论与实践紧密结合的研究方法。使用人力资源管理学、组织行为学、心理学等多个学科的研究成果，结合S公司的真实情况来探究我国小型民营企业人力资源管理的现状，对小型民营企业在人力资源管理方面存在的问题进行了阐述和分析。 本论文主要采用了文献法和案例研究相结合的方法，在研究过程中，本人阅读了大量的文献资料，还结合案例企业的现状做了一定程度的考察和分析，力图使得出的结论符合实际。此外，本论文还结合了国外一些企业在人力资源管理方面的成功经验，对我国小型民营企业人力资源管理有一定的

24、参考价值和启发。最后，本论文还运用了归纳总结法，对S公司的问题作出分析的同时提出了若干优化建议，具有一定的可操作性。资料来源 本论文的资料和数据来自学校图书馆的期刊、图书、学位论文以及笔者对案例企业的调查分析结果，其他部分资料来自互联网的相关文献。2相关理论概述人力资源的概念 人力资源，也称“劳动力资源”或“劳动资源”，是指一个国家或地区在一定时期内，能够推动整个国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称。 “人力资源”这个概念最早是由当代著名管理学大师彼得·德鲁克于1954年在管理的实践中提出的。1972年，作为经理培训组织的美国管理协会(AMA)出版了由达特尼克(

25、 R.L.Datnik)编著的改革人力资源管理一书。书中强调了员工的需求、兴趣、期望与组织目标之间的一致性，以及“在组织中，人是最重要的资源”的观点。1979年诺贝尔奖获得者舒尔茨提出：“人力资本”理论学说，阐述了许多无法用传统经济理论解释的经济增长问题，明确提出人力资本是当今时代促进国民经济增长的主要原因。 作为社会财富形成的关键因素，人力资源是活的资源，只有当人把智力和体力通过各种方式投入到自然资源上，发挥主观能动性，从而改变自然资源的状态，才能将这些自然资源转变成为各种形式的社会财富。人力资源也是社会经济发展的主要力量。随着科学技术的发展、知识技能的不断改善，企业对人力资源的依赖程度也越

26、来越高。相关资料显示，在发达国家的生产总值中科技知识的贡献率达6080%，而作为知识的驾驭者，人力资源已成为企业的首要资源，企业可以通过充分利用人力资源来激发企业的其他资源，从而实现企业的目标，因此可以说，企业只有一种真正的资源就是人。人力资源的特征 人力资源是世界上最宝贵的资源，它是以人为载体的资源，有很大的弹性、有效性、复杂性，它比自然资源更难于管理。但如果对其管理得当，就可以创造出超乎寻常的价值。人力资源具有以下几个特征： (1)人力资源具有能动性。这是人力资源区别于其他资源的首要特征。研究发现，一个人投入工作时只能发挥其潜能的30%左右，如果采取积极的手段进行人力资源的丌发和激励，则人

27、的潜能可以发挥到80%以上。人力资源能动性的发挥同样也受到自身主观意识的影响，如果管理不当，无法将人力资源转变成现实的生产力，就会造成人力资源的浪费，同时也不利于企业经济价值的创造。 (2)人力资源具有可再生性和增值性。资源可分为可再生资源和非可再生资源两大类。一般物质资源在被开发利用一次或两次后，就不能再继续开发了。人力资源在劳动过程中被消耗以后，还能够再生出来，因此我们说人力资源是一种可再生的资源，其再生性可以通过人力资源个体的不问断替换、更新和恢复过程得以实现，在一段时问内是用之不尽、可充分开发的资源。此外，人力资源不仅有可再生的特点，而且在其再生过程中也是一种增值的过程。人力资源在丌发

28、和使用过程中，一方面可以创造社会财富，另一方面可以通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而实现增值。 (3)人力资源具有动态性和时代性。人是具有一定的生命周期的，因此人力资源的形成、开发和使用受时间方面的制约和限制。由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理及心理特点，所以对人力资源的丌发和利用要符合其所在的生命年龄的特点。此外，人力资源的形成过程还受其所处时代条件的制约，社会发展水平制约着人力资源的整体素质，因此人力资源只能在时代为他们提供的条件下发挥其作用。人力资源管理的概念2.3.1 人力资源管理的涵义 人力资源管理是指为实现既定的目标（如取得经济效益、资产增值）对人力资源的取得、

29、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制、监督、激励等一系列活动的总称。它是研究人与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法和技术。人力资源管理主要强调的是组织内部对人员的全部管理过程。人力资源管理的基本职能 (1)人力资源规划 人力资源规划是指：“一个对组织的需要进行识别和应答以及制定新的政策、体系和方案来确保人力资源管理在变化的条件下持续有效的过程”。人力资源规划的总目标是保证人力资源与未来组织发展各阶段动态相适应，尽可能有效地配置组织内部的人力资源，使组织在适当的时候得到适当数量、质量和种类的人力资源

30、供应。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织就能确定它未来所需要的技能组合。 虽然目前的趋势是把人力资源规划与战略规划整合起来，但许多组织仍只是对这种思想“说说而已”。极少有对人力资源的获取和利用进行很详细、彻底的分析，而对典型的经济资源的获取和使用他们就会那样做。处在当今这个迅速变化的环境中，全球经济一体化的进程正在加快，科学技术日新月异，竞争越来越激烈。企业要在竞争中取得优势，就要能做到未雨绸缪，随时可以对其人力资源管理战略作出调整，而人力资源规划就是应对这种变化的一个有效的工具。 (2)工作分析 工作分析，又叫岗位设计是进行人才招聘的基础，

31、是指根据组织的需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、职责、权利以及组织中与其他岗位关系的过程。它是人力资源管理中的一项重要的工作。通过对工作任务的分解，根据不同的工作内容，规定每个岗位应承担的职责和工作条件、工作要求等，最终形成岗位说明书。 工作分析是员工招聘和甄选的基础，为员工培训和开发方案的制定提供依据，同时它也是绩效评估和薪酬方案制定奠定了重要基础。一份清晰的职位说明，对于一名新员工的意义更加重大：它可以帮助新员工认知他她将要从事的工作，减少新员工上岗初期的紧张不安和现实所带来的冲击，帮助员工尽快适应企业，从而提高招聘效率，避免无效招聘的发生。 岗位设计遵循的三个基本原则是：专业分

32、工原贝IJ、不相容职务分离原则和协调费用最小化原则。 (3)人才招聘和配置 人员招聘是指组织通过采用一些科学的方法去寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来工作的员工，并从中挑选出适宜人员予以聘用的过程。如果说人力资源规划是为了了解企业人力资源的需求情况，那么招聘就是满足这一需求的重要手段。组织通过定期或不定期的招聘活动，为组织补充所需的各类人才，不断为组织充实新的力量，为组织的扩大规模和结构调整提供有力的人力资源保证。 招聘工作是一项严肃的工作，应遵循一定的程序和步骤： 1)制定招聘计划 招聘计划是企业人力资源部门根据用人部门的用人需求，结合企业的人力资源规划和职位说明书，明确一定时期内需要

33、招聘的岗位、人员数量、资格要求以及制定出招聘活动的实施方案。招聘计划为企业的人力资源管理指明了方向，可以起到事半功倍的效果。一份完整的招聘计划应包括招聘的时问、地点、欲招聘的人员类型、数量、条件、具体职位的具体要求、任务及应聘后的职务标准和薪资等。 2)确定招聘小组成员 对于很多企业而言，招聘并不是一项日常的工作，有一定的周期性。当企业需要招聘人才的时候，确定谁需要参与这个过程对于招聘的效果有深远的影响。通常情况下，招聘小组应由企业人力资源部门人员和用人部门的相关人员，如部门领导或技术骨干，共同组成。人力资源部门人员的主要任务是对候选者的整体素质进行评价和记录，而用人部门的相关人员考察的主要是

34、候选者是否符合所应聘岗位要求的某些专业素质。只有通过两者的通力协作，招聘工作才能高效、顺利的完成。 3)选择恰当的招聘渠道 常用的招聘聚到有报纸、杂志、互联网、招聘会、人才中介、劳务市场、员工推荐和校园招聘等等。各种渠道各有利弊，如表3-1所示，企业应根据计划招聘人员的类别和数量，选择适当的渠道发布招聘信息。互联网是当前被广泛应用的招聘的渠道。表2-1常用招聘渠道的利弊序号报聘渠道优点缺点1报纸成本低；发行广泛；分类广告便于查找缺乏针对性：容易被忽视；制作质量较差：2杂志制作质量好；保存时间长；比较有针对性时效性差；发行地域太广3互联网费用低；速度快；传播范围广；信息容量大信息过多；竞争激烈；

35、吸引许多不符合条件的求职者；4招聘会直接与应聘者见面，可快速淘汰不合格人员；宣传企业的机会；效率不是太高：受展会举办时问的局限：比较牵扯精力5人才中介为企业节省人力和精力；费用适中 候选者往往水平不高6劳务市场适合招聘普通工人不适合招聘专业技术人员和管理人员7雇员推荐可靠性高：费用低：见效快：招聘面窄，容易产生“近亲繁殖”的现象8校园招聘候选群体巨大；可以针对某一专业领域；招聘的员工缺乏实际工作经验，企业需要花费大量的精力对其进行培训；员工稳定性差；9专业网站和论坛比较有针对性短期内效果不明显；10猎头孔斯招聘招聘面广：精心筛选，短期内可获得所需数量、质量的候选人费用高11内部招聘费用低；增长

36、员工士气；候选人对企业比较熟悉；候选人数量有限；12人力资源服务公司填补短期需求对组织的承诺度低； 资料来源：管理学基础核心概念与应用第4版P175 4)人员甄选 企业通过招聘活动将吸引一批候选人，下一步的工作就是找出该职位的最佳候选人，即人员甄选环节。人员甄选实际上是一个预测的过程，它的目标是找出那些如果被企业录用，将在该职位上取得优异成绩的候选人。举例来说，如果招聘的是一位销售代表，那么我们要选出的就是那些可能会创造出高销售额的候选人。人员甄选的方法有很多，常用的有笔试、面试和心理测试。 5)招聘效果评估 很多人认为招聘工作会随着新员工的录用入而结束，实则不然。人员招聘进来后，还要对整个过

37、程进行检查和评估，做好总结，发现当中存在的不足，并在下次招聘中予以纠正。这样才能保证招聘的有效性和高效性。 (4)员工培训和开发 培训和开发是指有计划的学习过程，它指导员工如何有效地履行当前或未来的工作。企业通过培训帮助员工提高工作绩效，顺利实现企业的经营目标：企业通过对员工潜力的开发，使员工可以更好的适应职业发展、技术创新和工作发展的需要。员工的培训与开发是企业人力资源管理的重要组成部分。作为企业生产力的创造者，员工素质的高低直接影响着企业的长远发展。常用的培训方法如下表所示：表2-2常用培训方法序号培训方式描述1岗位轮换允许员工在不同的职位间进行径向的迁移，从而使员工有机会接触多种工作内容

38、，丰富员工的工作经验，提高工作技能，使其可以胜任多个岗位的工作。2学徒制、教练、导师、学长制新进员工跟随经验丰富的老员工学习，这种方法的成本低，新员工可以迅速掌握工作所需的技能。但培训效果受师傅的影响较大，容易形成固定的工作思路，不利于创新。3技术讲座针对某一种新技术、人际沟通或问题解决技巧的讲座。4祝频资料适用于那些通过其他培训方法不易于展示的技巧5模拟训练通过模拟或实际执行一项工作来学习这项工作。包括案例分析，实验、角色扮演和群组互动等。6仿真培训模仿真实的工作条件建设专门的培训试验室或人工环境，使用与工作场地相同的设备与技术，严格按照真实的情境来学习和训练如何处理工作中的实际问题。资料来

39、源：Stephen P.Robbins& David ADecenzo管理学基础核心概念与应用第4版P182 (5)绩效管理 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。通过考核员工工作绩效，及时做出信息反馈，奖优罚劣，进一步提高和改善员工的工作绩效，进而提升组织的绩效。绩效管理的目标是形成“多赢”的局面，它的每个环节都要求组织和员工问的互动，是“以人为本”管理思想的充分体现。常用的绩效管理方法下表所示：表2-3常用的绩效管理方法序号绩效管理方法优点缺点1工作总结简单、易实行结果多取决去作者

40、的文笔而不是实际工作表现。2关键事件法资源丰富，基于行为的费时；缺乏量化标准3图形评定量表法提供定量的数据：相较其他方法不那么费时无法提供对于工作本身根深层次的评估4行为锚定法(BARS)关注某一特定的、可衡量的工作行为费时；开发方法困难5排序法依次比较员工的工作表现当企业规模较大使，实施起来不现实6目标管理法关注摄终结果：结果导向费时7360度评价是一种更全面的评估方法费时资料)源：Stephen PRobbins&管理学基础核心概念与应用第4版P183 绩效管理是企业人力资源管理的一项重要职能，在人力资源管理活动中处于中心环节。由于没有一种评价方法适合所有的情况，因此，一套有效的绩

41、效管理体系应该是上述几种方法的组合。通过使用这些方法的组合，可以抵消单个方法的缺点，最大限度的发挥各自的长处。 绩效管理作为企业的一项最有效的激励手段，旨在最大限度的激发员工的工作积极性和创造性，把组织的利益与满足员工个人的需要巧妙的结合起来，使员工积极地、自觉自愿地为组织努力工作。同时绩效管理也为员工的晋升、涨薪提供依据，创建了公平的竞争环境，从而对提高员工的满意度，降低员工流动率都有积极的影响。 (6)薪酬管理 在企业中，薪酬是指员工通过出卖自己的劳动从企业获得的各种形式的收入，包括基本工资、奖金、津贴、各种福利等。薪酬的构成如下表所示。表2-4薪酬构成薪 酬直接薪酬间接薪酬基本工资福利&

42、#183;工资·薪金·医疗/养老保险·带薪休假·退休金计划·工伤保险·其他福利浮动工资·奖金·奖励·股票期权资料来源：Robert LHathis&John HJackson人力资源管理第10版北京人出版社 P372 薪酬管理的定义：企业按照一定的原则，对包括基本薪酬、绩效薪酬、津贴以及福利薪酬结构的设计与管理。薪酬管理是激励员工的一项重要手段，它目的是让员工更加努力的为企业工作。有效的薪酬管理还有助于吸引和保留优秀的员工、改善企业绩效和塑造良好的企业文化。薪酬管理应遵循“对内具有公平性、对外具有

43、竞争性、对员工具有激励性、对成本具有控制性”这四个基本原则。 在市场经济条件下，企业的薪酬管理活动受企业内、外部因素和员工个人因素的影响。企业外部因素包括：法律法规、物价水平、劳动力市场状况及同行业的薪水平；企业内部因素包括：企业的经营战略、发展阶段和财务状况：员工的个人因素是指员工所处的职位、绩效表现以及员工的工作年限。 (7)劳动关系管理 员工一旦被企业聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣、相互依存的关系，为了保护双方的合法权益，企业与员工依照<芳动法的规定就工资、福利及工作条件等问题进行谈判并达成一致，签订劳动合同。 近年来，国内劳动争议案件呈上升趋势，良好的劳动关系管理，可以帮助

44、企业避免由此带来的经济或声誉上的损失。因此可以说，做好企业的劳动管理工作，减少企业劳动纠纷事件的出现对于企业来说是非常重要的。人力资源管理的目标 人力资源管理的目标就是通过一些科学的管理手段和方法，使企业人力资源的效益发挥到最大化，进而服务于企业经营效益的最大化。企业人力资源管理效益的最大化，依赖于一些人力资源管理的基本理论和方法得以达成。当企业遇到因人员不足而影响企业发展的时候，就需要通过有效的招聘来解决；员工士气的保持和生产效率的持续优秀，有赖于良好的薪酬和激励体系的实施；解决企业发展与运营过程中问题，需要借助培训和组织发展。 一言以蔽之，人力资源管理就是为了“吸引、保留、激励与丌发”企业

45、所需的人力资源，即把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，以充分发挥他们的积极作用，为本企业服务。人力资源管理的重要性 企业的人力资源管理处于企业价值链的服务端，并不直接创造企业的价值，在企业组织结构中处于支持辅助的位置。但是，任何企业要发展壮大，想要在激烈的市场竞争中生存，如果缺少有效的人力资源管理，多么宏大的目标恐怕也实现不了。作为第一资源的人力资源，是企业获得可持续发展核心竞争力的关键所在。实践证明，重视和加强企业人力资源管理，对于促进生产经营的发展，提高企业劳动生产率，保证企业获得最大的经济效益有着重要的作用。 (1)有利于促进生

46、产经营的顺利进行。劳动力是企业生产力的重要组成部分，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之问、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥其作用，并在空问和时间上使劳动力、劳动资料和劳动对象形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。 (2)有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。企业管理中的人是有生命的动物，他们有思想、有感情、有尊严，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们安于工作、乐于工作、忠于工作，并积极主动地把个人劳动潜能和全部智慧发挥出来，为企业创造出更有效

47、的生产经营成果。因此，企业必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目的。 (3)有利于现代企业制度的建立。科学的企业管理制度是现代企业管理制度的重要内容，而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业只有拥有第一流的人才，才会有第一流的计划、第一流的组织、第一流的领导，才能充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术，创造出第一流的产品。否则，如果一个企业不拥有优秀的管理者和劳动者，企业的先进设备和技术只能付诸东流。提高企业现代化管理水平，最重要的是提

48、高企业员工的素质。可见，注重和加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。 (4)有利于减少劳动消耗，提高经济效益并使企业的资产保值增值。经济效益是指进行经济活动中所耗费的和所得到的比较。减少劳动耗费的过程，就是提高经济效益的过程。所以，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济效果。在市场经济条件下，企业的资产要保值增值，争取企业利润最大化，价值最大化，就需要加强人力资源管理。现代人力资源管理与传统人事管理的区别 (1)现代人力资源管理与传统人事管理在观念上不同。传统人事管理将人视

49、为“工具”，是企业的开支，而没有将它看成是可以帮组织完成其使命的资产或资源：现代人力资源管理将人视作“资源”，不仅重视其产生还有它的开发。传统的人事管理仅有资源产生的内容，却没有资源丌发的职能，而资源开发却是现代人力资源管理的核心。众所周知，在现代企业中，人才是企业的核心竞争力，是企业向前发展的不竭动力，人才具有不可替代、不可复制的特性，可以帮助企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势。然而，这种人才并不是从他她加入企业的第一天就显现出来的，这就需要借助人力资源管理部门去培养和开发。 (2)现代人力资源管理与传统人事管理的侧重点也不同。传统的人事管理的主要工作重点是管理员工的档案、人员调配、职务变动

50、、工资调整等具体的事务性的工作，是静态的管理，即当一名员工进入一个单位后，在经过人事部门必要的培训后，被安排到某个岗位上，之后就任由员工被动的开展工作，自由发展；而现代人力资源管理强调的是以“人”为核心，包括对员工职业生涯的规划、培训和开发等，新员工入职后，企业还会根据组织的目标和员工个人的情况，为其做好职业生涯规划，通过不断培训、横向或纵向的岗位调整，充分发挥员工的潜能，做到人尽其才。能否充分发挥员工的积极性、主动性和创造性也是成功企业和失败企业的主要区别所在。 (3)现代人力资源管理与传统人事管理在组织中的参与程度不同。传统人力资源管理的功能是招聘新人，填补空缺；而现代人力资源管理除负责招

51、聘员工外，还担负着工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务。这无疑也对人力资源管理部门人员的素质和知识结构提出了更高的要求。 (4)现代人力资源管理与传统人事管理在激励方式上也不同。传统的人事管理主要以物质激励为手段：现代人力资源管理而是将物质奖励和精神奖励有机的结合起来，通过采取人性化的管理，充分考虑人的个体性，提倡以人为本，在关注员工物质需求和安全需求的同时，更重要的是也要关注员工的心理、精神和情感上的需求，尤其是让员工体会到自己在组织中的不断提高、完善和成长。 (5)现代人力资源管理与传统人事管理在管理策略上不同。传统的人事管理只着眼于当前的人事工作，就事论事，只顾眼前，缺乏对未来的思

52、考和规划：现代人力资源管理不仅关注于将近期的具体事宜处理好，还注重人力资源的整体开发、预测和规划。根据组织的战略发展目标，制定出与之相适应的人力资源战略计划。 (6)现代人力资源管理与传统人事管理在管理体制上不同。传统的人事管理完全是被动的、按部就班的执行领导的指示；而现代人力资源管理有更大的自主性，它根据组织在不同发展阶段的特征，制定发展规划，并按照计划丌展工作。 (7)现代人力资源管理与传统人事管理所处的管理层次也不同。传统的人事管理部门仅是上级部门决定的执行部门，几乎不参与或很少参与决策过程；现代人力资源管理部门作为企业决策层之一，承担了更多的责任，参与组织战略计划的制定和决策，是企业高

53、层管理人员的战略谋士。中小型企业的概念 中小企业是一个相对的概念，它指的是与本行业大企业相比生产规模较小的企业。对中小企业的概念很难通过简单的文字表述清楚，通常用数量指标和质的指标来界定。一般来说，数量指标是利用企业的资本金额、销售额、雇用人数等指标中的一个或几个作为划分大、中、小企业的标准；质的指标主要是指从遵循经营学的角度，能反映企业经营本质特征的指标。 在我国，根据2003年1月实施的中华人民共和国中小企业促进法的规定，我国的中小企业是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需求、增加就业、符合国家产业政策、生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。2003年2月发布的中

54、小企业标准暂行规定中进一步对中小企业的相关标准进行了明确的界定。该标准中规定了在不同行业，根据职工人数、销售额、总资产等指标，按以下标准界定中小企业：1.工业：满足职工人数2000人以下，或销售额3亿元以下或资产总额4亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人以上，销售额3000万元以上，资产总额4000万元以上。其余为小型企业。2.建筑业：满足职工人数3000人以下，或销售额3亿元以下或资产总额4亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工600人以上，销售额3000万元以上，资产总额4000万元以上：其余为小型企业。3.发零售业：满足职工人数500人以下，或销售额亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人以上，销售额1000力元以上：其余为小型企业。批发业中小型企业须满足职工人数200人以下，或销售额3亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人以上，销售额3000万元以上：其余为小型企业。4交通运输和邮政业：交通运输业中小型企业须满足职工人数3000人以下，或销售额3亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数500人以上，销售额3000万元以上；