切实推进“两个办法”实现员工与企业共同发展

1、切实推进“两个方法实现员工与企业共同开展引言自 2021 年国家电网公司开展人力资源集约化管理以来， 省公 司围绕员工成长、人才培养、全员培训考试和薪酬分配等，积 极 探索和实践，在岗位通道的根底上新增能力通道。 2021 年湖南 省电力公司开始推行?湖南省电力公司员工职业开展通道办 法? ?湖南省电力公司岗位能效工资方法? ，简称“两个方法。推 发动工从“要我学 转变为“我要学 ，鼓励员工立足本职， 岗位成才。对员工实施动态管理。在省公司的统一部署下， “两 个方法经过试点，推广， 2021 年在我厂推行。为加强员 工队 伍建设，实施人才强企战略，促进企业、员工共同开展，厂 部上 下统一认识

2、，以此为契机，制定了推广工作方案和实施细那么， 切 实推进“两个方法 。1 员工原有职业开展状况分析1.1 员工职业开展通道单一 员工成长主要是岗位的晋升。管 理、技术、技能人员，专业 理论知识、业绩能力、综合素质等， 到达一定层次之后，都只能 走中层及以上管理岗位这个单通道， 才有上升的空间，其地位和待遇、能力展示时机才能获得提高。 而中层及以上管理岗位职数 有限，仅占到在岗人员的 10%左右。我厂从 1990 年开始源源不断的分配了大量大中专院校毕业 生，这些人充实到这个偏远山区，是抱着梦想，想有所作为而来的， 但现实很残酷，岗位晋升空间很有限，不少有才能的人感觉 英雄 无用武之地， 没时

3、机、没平台，不少人积极性因此很受打击， 抱 怨、消沉， 有的人选择离开， 这种现象集中表达在 2006-2021 年 之间，不少中坚力量是先后辞职，谋求更好的空间去了。而另 一 局部人，那么意志消沉，得过且过，不思进取，变成平庸的人， 实 在是浪费了人才资源。1.2 人才评价结果与职业开展和薪酬待遇没有直接联系 首先， 人才培养无规划。 一方面表现在组织开展对人才的培 养没有长 远的规划， 由着员工个人随性地开展， 而员工个人大多 存在惰 性，没有进行职业生涯规划，没有危机感，没有压力，也 没有动 力，所以人才培养处于一种无序、无规划、随意的状态， 达不到 组织所期望的人才要求。 另一方面人才

4、评价结果与人才的 选拔、 任用联系不太紧密，比方说岗位的晋升，对员工的学历、 专业技 术资格、 或职业技能资格等没有设置要求， 一个助理工程 师也 可以上专责工程师的岗位， 员工上岗几乎是没有要求， 没有 竞 争，没有硬性的上岗指标，领导感觉还可以就行了。其次，人才评价结果与薪酬待遇没有任何关系， 员工的薪酬 仅跟岗位岗级有关， 同一岗级的人，无关他的学历， 无关他的专 业 技术或职业技能等级， 也无关他的工作表现、 业绩能力， 等等， 薪酬待遇统统一样。 也就是说，员工的岗级没有提高的话， 他的 待 遇也就永远不会提高。所以员工自主学习的积极性很低， 既不主动进行后续学历教 育，也不努力创造

5、条件， 取得更高一级的专业技术资格和职业技 能等级， 无所谓， 因为既是拿了这些也不会给自己带来更好的 薪 酬待遇，不拿也受不到什么处分，何必要受这个苦呢。致使我厂 人才队伍建设滞后， 人才梯队没有形成， 专家级高端人才奇 稀缺， 高技能复合型人才廖廖几人，“双师型人才仅占生产人 员的 4% ，“双无人员无职称、无技能等级人员占在岗职工 的 30% ，“三无人员高中及以下学历的无职称、无技能的人 员 占在岗职工的 12% 。特别突出的案例是，一个值长，现在的 学历 还是原始学历 - 技校生，有一批生产人员的技能等级还是湖 南省 电力公司 1999 年首次开展电力行业职业技能鉴定工作时取 得的

6、资格，之后再没晋级过，不少的高校毕业生，目前的专业技 术资 格等级还是助理工程师， 也就是转正时认定为助理级， 就 再也没 晋级过。可见员工对自己的能力评价是多么的不重视。2 切实推进“两个方法 组织设计开展通道2.1 切实推进“两个方法，加强人才评价结果的应用 2021 年，“两个方法在我厂推行时， 厂部高度重视，专 门成立了“两 个方法领导小组， 领导小组下设宣贯小组、 考试 考核小组、 监督小组及办公室。确定了工作重点，实施步骤和工 作要求， 确 保“两个方法的有序推进。 主要的任务是完成员工 能力评价 的申报、考试考核，员工能力层级确定，工资套改，稳 步推进。在对员工进行能力评价时，

7、按照个人自愿申报、 班组部门审 查、 人力资源部审核、 申报情况公示、 考试、考核、公示的程序 进行， 员工申报时，其学历、专业技术资格技能等级、企业 工龄、 工作经历、工作成果和遵章守纪情况等必须同时具备，才 有资格 申报某一个能力层级，否那么就应降低一个能力层级申报， 并将申 报情况进行公示。考试时严格按照省公司的要求，统一命题、统一评分标准，统 一监督、统一组织。根据考试考核结果，确定员工的能力层级。工 资套改，是将“岗位薪点工资制变为“岗位能效工资制， 员 工的工资待遇由岗位工资和能效工资共同决定， 同一岗级的两个 人，不同的能力层级，工资待遇不一样，彻底打破以前的吃大 锅 饭状态。实

8、现了人才评价结果与员工的福利待遇挂钩。2.2 变“个人规划职业生涯为“组织设计开展通道 随着 学历、专业技术资格职业技能等级、工作成果等的 提高，员 工可以通过考试考核晋升能力层级， 这样即使岗级没有 晋升， 员工也可以通过能力层级的晋升，来提高自己的工资待遇。 这样 对员工实施动态管理， 到达全员鼓励的目的。如果 5 年之内员 工的能力层级没有晋升， 那么要进行能级复测，复测合格的保持 原 能级，不合格的，降低一个能级，其待遇随之降低，这样，员 工 就会主动去学习，主动去考试，取得更高一级的资格，晋升更 高 一级的能级。对企业来说，人力资源存量被盘活，人力资源的 素 质就会越来越朝着组织需要

9、的方向开展， 员工队伍将呈现出结构 合理、素质优良、爱岗敬业、执行力强的开展趋势，既能解决 结 构性缺员的矛盾，又能构建人才队伍梯队，企业具有全方位的人 才，更具有市场竞争力；对员工来说，通过专业理论水平和技 术 技能水平提高，不仅实现了能级的晋升，也给自己的带来工资待遇的提高，真正实现了员工和企业的共同开展。3 结论在现代企业管理的五大要素 _ 人、财、物、技术、信息中， 人是最活泼、 最积极并起决定性的因素， 人是企业的财富， 人才 是 企业的第一资源， 现代企业管理的核心就是让最优秀的人力资 本 和最具有实力的货币资本形成最正确的结合。 “两个方法是省 公 司用人和分配机制的根底制度，

10、是省公司人力资源管理的重大 改 革。对于建设一支结构合理、素质优良、爱岗敬业、执行力强 的 员工队伍，推动公司科学开展具有非常重大的意义。在生产经营管理方面， 实现了战略转型。 公司大力实施管 理 创新，确立了以集团化运作为核心的“四化方针， 推进“三 集 五大体系建设，打造坚强集团总部， 不断增强集团管控能力， 推进组织架构扁平化、 关键资源集约化、 核心业务专业化， 初步 实 现了从分散到集约、 从传统到现代的战略转型。 积极实施“走 出 去战略， 国际业务由点到面不断突破， 建成世界规模最大的 企 业级信息系统。管理、考核权力向一线班组下放， 各类班组根据工作特点， 民 主讨论形成了班组工作积分库，建立了包含每位员工工作数 量、 质量及角色分工等相关内容的工作积分台账，员工收入的 70% 与 绩效挂钩