管理咨询沟通提纲

1、（企业管理咨询）管理咨询沟通提纲多年的企业咨询顾问经聆,华威集团X公司内部诊断Part I诊断步骤c召开企业诊断介绍会Part n搜集资用备诊断一.外部环境状况参观视察企业现场调查分析确定诊断课题制定正式诊断计划召开预诊报告会1 .和民营企业不2 .诊断阶段<关的政策法规以及卜业所处行业的政策法规（专题调查分析2 .可能的金融支持综合分析制定改善方案3 .估计未来俩年内的市场存量和4场端蓬最佳方案、1编写诊断报告书4 .主要竞争对手的市场占有率和运营礴嶙诊断结果报告会5 .主要供应商及其提供的产品.企业内部状况1. 迁宫者文化程度和受过的训练，主要经历，近俩年内提出的方针、战略、理念或口

2、号等，近 俩年内公开发表的言论，媒体的报道、评论，最近俩次主持的项目的过程记录， 最近三次主持的决策过程记录，是否拟定接班人，接班人在企业的作为2. 企业概况企业发展历程，产权制度，企业价值观，运营理念，企业长期和近期目标，股东成 员，资本构成，资产和负债状况，企业最有利的资源，对企业最大的威胁，各级员 工对企业见法3. 财务状况近俩年资产负债表、损益表、利润表、流动资金表，资金占用表，近壹年的资金预算，成本核算表，近俩年内的融资数额、方式及其使用情况4. 运营战略有否战略目标， 企业近俩年内制定的战略、 这些战略制定过程记录， 这些战略实施的计划书， 战略实施各个阶段的记录， 指导战略的战略

3、思想， 基层员工对企业战略的认识、各层管理者对企业战略的见法5. 人事管理员工的构成（年龄、性别、文化程度） ，各级管理人员的素质（文化、工作业绩）各部门人员配置状况（每个部门岗位以及每个岗位的人员） ，职位说明书，工资和福利制度， 员工培训制度， 激励约束方法和制度， 绩效考评制度以及其它相关的人事制度，人员流动状况，员工对薪酬的满意情况调查报告6. 管理组织旧组织结构图， 目前的组织结构图、 组织内管理者职务和权责范围， 管理人员考核表， 主要信息沟通渠道、 近俩年内发生组织冲突及其解决过程， 最近壹次重大问题的决策过程，近壹年内企业会议记录7. 市场营销1） 产品状况：品种、组合、寿命周

4、期、细分市场、核心产品、是否有新产品开发2） 市场地位：各产品市场占有率、市场覆盖率、市场覆盖的地区、最近俩年市场调查资料3） 近俩年内营销计划：预计销售额、预计销售成本、主要营销手段、主要销售渠道、新增销售渠道、计划扩展的地区4） 分销模式：分销渠道图，渠道成员的激励方式，近俩年内渠道冲突及其解决5） 销售促进：近壹年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近壹年企业所做的广告(广告内容、所用媒体、广告预算和费用)促销人员的激励方式，6） 销售人员： 销售人员的培训情况， 促销人员的考核表，销售人员对企业产品和营销的见法Partm诊断的要点和重点一 .诊断要点1 企业运营战略.是否有明确的、

5、长期的战略目标.战略目标的内容是什么.战略目标有没有较强的针对性(4) .运营战略是如何制定的.战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势.有没有明确的战略措施.企业战略步骤划分为几个阶段.每个阶段都有什么具体任务.战略措施的预计收益有多大(10) .战略实施的代价大小(11) .战略措施的群众基础.战略的贯彻效果。(13) .实施战略的能力2 企业组织管理.企业业务程序 .企业组织采用何种形式.运营组织的内部管理层次(4),企业组织的管理幅度.管理者的授权程度.各职级权责是否明晰.企业决策素质。.企业的计划能力。.管理者的素质、领导方式。(10) .内部信息沟通。3 人事管理.人职是否匹配，

6、是否做到精简.工资和福利制度是否起到激励作用.激励和约束机制(4).选人用人方式.是否有完善的绩效考核体系.人才的使用情况.员工的满意程度.人才流失情况4 市场营销管理.新产品开发的能力.本企业的分销渠道是哪种类型的.影响本企业分销渠道的典型因素是什么(4),企业对渠道的控制力.企业解决渠道冲突的能力.企业考核和激励渠道成员的方式.企业能否根据外部环境的变化来改变分销渠道.营销手段是否符合产品生命周期.是否有明确的广告促销预算(10) .广告预算是如何制定的(11) .企业确定广告的出发点.企业如何衡量广告的效果(13) .企业价格策略合理性(14) .企业人员促销的规模有多大，是如何确定的(

7、15) .企业如何培训促销员(16) .企业对促销员的考核和奖惩制度.企业对新产品的推广能力(18) .企业是否有明确推广目标(19) .企业如何产品推广的效果5 财务管理.企业的财务制度是如何制定的.账目是否清晰.财务预算在企业中运用(4) .是否有资金使用计划.是否做到专款专用 .资金的流动性.资金利润率 .企业负债比率.成本核算是否准确(10) .融资能力.诊断重点1. 民营企业家个性化2. 产权制度3. 运营战略4. 组织管理5. 人才战略6. 商业道德7. 市场营销8. 融资方式9. 企业文化Part IV问卷设计问卷设计表i职工意见调查表调查项目回答1.在工作中，当遭人埋怨或干涉、

8、妨碍时，你是 否感到不愉快？经常感到不愉快 有时感到不愉快 没什么不愉快2.你对工作前途和今后的生活是否担心？非常担心有点儿担心不但心3.当下的工作和你的能力是否相适应？虽然超过我的能力，但决心加油干基本能够工作太简单，自己的能力难以发挥4.是否在互相信任的基础上开展工作，团结互助的气氛很浓？是的壹般感觉不出来5.当工作成果得到正确评价时你的感觉如何？非常满足壹般不满6.上下左右间互相沟通情况、互相了解的程度如 何？很圆满壹般感到有些死寂7.当你接受重大任务，或完成自己肚子决定的工 作时，通过工作是否受到很大锻炼？对自己锻炼提高很大受到壹些锻炼感觉不明显8.你对你厂和当下干的工作有何想法？能够

9、在工作中感受劳动的快乐，激发劳动热情？壹般仍是适当做点工作夺享受享受好9.你知道通过你的努力能给企业带来多大效益、 做出多少贡献吗？非常清楚，因此干劲十足大体知道不知道10.对于不遵守就会影响业务工作的操作规程人 们持什么态度？全员皆知、严格遵守遵守不够总觉得很松懈11.你所在单位的努力和全厂的方针、方向是否 壹致？为了完成整体目标，齐心协力积极工作似乎考虑本单位要比考虑全厂多各单位分分散散，宗派主义强12.你能参和研究工作计划和工作安排吗？始终能听取我们的意见，鼓励我们参和这些工 作虽然追求我们的意见，但不告诉我们重要的问题只告诉我们已决定的结果13.当进行壹项新工作时必然会有种种风险，大

10、家对此有何反应？不惧怕风险的气氛很浓反映不明显担心14.积极主动地提合理化建议的想法如何？非常强烈壹般很淡漠15.“即使失败也要坚持到底，壹旦取得成绩将 受到高度评价”，这种想法在职工中贯彻如何？深入贯彻到全体职工中不太普遍“壹旦失败什么都完蛋了”的思想较严重16.你厂各抒己见的气氛如何？很浓壹般几乎没有17.你有不打破现状就难以发展的危机感吗？有，非常强烈 有，但不明显 危机感不大18.你对他人的批评、谴责持什么态度？虚心接受，善意理解，把它作为个人成长的食 粮因为中肯的不错，所以只能适当地听壹听无所谓19.当分配你去做过去未干过的工作时，你持什 么态度？主动适应，在新工作中提高自己是很大的

11、乐趣虽然想积极地去适应，但没有那种机会仍是继续干老工作好表二：职工意见调查表 2序号问答序号问答1你对本厂长远规 划目标是否了 解？了解（）大体了解（）不了解（）11你厂生产指挥调 度工作是否有力？较好（） 壹般（） 被动（）2你对本厂今年计 划目标是否清楚？清楚（） 大体清楚（） 不知道（）12你对现行的厂规 厂纪的见法如 何？正常（） 太严（） 太松（）3你认为本厂今年 计划目标是否合 适？偏高（） 适当（） 偏低（）13你厂车间布局、设 备配置是否合 理？合理（）不太合理（）不合理（）4你厂运营管理中 亟待解决的主要 问题是什么？（选俩个）运营方针不正确（） 产品不各（0 运营管理差（）

12、 新产品开发慢（） 产品质量低（） 成本高（） 生产能力低（0 销售能力低（）14影响你厂生产成 本进壹步降低的 原因是什么？（选俩个）生产效率低（） 废、次品率高（） 材料利用率低（） 管理费高（） 成本控制差（）技术力量薄弱（）5你厂生产能力仍有潜力吗？很大（） 有些（）没有（015你厂劳动组织是 否科学？科学（） 壹般（） 不科学（）6你厂组织机构是否精简？机构简效率高（）壹般（）机构臃肿效率低（）16现行劳动定额是否合理？偏高（） 合理（） 偏低（）7你厂运营管理水平如何？较高（） 壹般（） 较低（）17对现行奖励制度 的见法如何？好（）基本能够（）不好（）8你认为本厂领导 治厂是否有

13、方？有方（） 壹般化（） 无方（）18你认为自己担负 的工作是否合适？理想（） 壹般（） 不合适（）9你认为现有领导 能否担当起领导好本厂的重任？能胜任（） 不胜任（） 说不清（）19你所担当的工作量是否合适？过大（） 适中（） 不够（）10你认为影响产品 质量的主要原因 是什么？（选俩项）设计不合理（） 工艺不合理（） 材质不良（） 管理不善（）质量控制差（） 责任不明确（） 思想不重视（） 制度不健全（）20你厂生产环境需 要改善的地方是 什么？光线（） 温度（） 灰尘（）噪音（）搬运方法（） 安全措施（）21你认为本厂福利 设施需要改进的 地方是什么？食堂（） 托儿所（）医院（） 浴池（

14、）科技文化室（）22分散你工作精力 的主要因素是什 么？分配不合理（）恋爱婚姻（）住房困难（）家庭生活困难（） 家庭生活困难（） 子女升学、就业023应该采取什么方 法提高你厂的经 济效益？增加产量（） 节约开支（） 降低成本（）提高质量（） 开发新产品（）提高管理水平（）24影响你工作劲头 的主要原因是什 么？工作分配不当（） 定额过高（） 作业环境差（） 对领导有意见（） 群众关系不好（）25你的技术业务专 长发挥的如何？充分发挥（） 部分发挥（） 不能发挥（）26你是否愿意长期在本厂干下去？愿意（） 干着见（） 不愿意（）27你厂对合理化的 建议重视程度如 何？重视（） 壹般化（） 不重

15、视（） 压制（）28设备效率能否再 提高？能（） 有困难（）不能（）所属部门性别年龄职务科室（） 车间（） 班组（）男（） 女（）25岁以下2535岁3645岁46岁之上中层之上领导（0 管理人员（） 技术人员（）工人（）注： 本卷无记名，请在你所属部门、性别、年龄、职务的相应处打 即可。 问卷中处特别说明外，对每个问题，在答案栏中只选壹种答案V 。表三：领导管理方式测定调查问卷调查项目回答评分标准1.关心自己的部下吗？经常那样4大体上是那样3有时是那样2偶尔是那样1能够说没那回事02.凡部下决定的事不论巨细必须请示报必须请示报告4告吗？除个别情况外必须请示报告3要求时常报告2要求偶尔请示报告

16、1不报告也能够03.即使拖点期也不深究吗？只要没有太大问题，壹般不予深究1通常不予深究2有时不予深究3偶尔也不深究4必定深究54.当和部下的意见对立时允许部下辩解总是允许辩解4吗？有时允许辩解3基本上能够辩解2偶尔允许辩解1根本不允许辩解05.能让部下自行选择工作方法吗？只要没有太大的问题，都能让自己选择4基本能够自由选择3有时允许自由选择2偶尔允许自由选择1不允许自由选择06.为提高本单位的工作成绩，能为部下作总是为部下做出牺牲4出牺牲吗？经常为部下做出牺牲3有时为部下做出牺牲2偶尔为部下做出牺牲1不会为部下做出牺牲07.当没有取得预期成果时就要给予严厉总是那样做4批评吗？基本上是那样做有时

17、那样做偶尔也那样做能够说没有那样做32108.对部下的私人问题也尽量帮助解决吗？经常那样做基本上那样做有时那样做偶尔也那样做以前从未那样做432109.敢让部下做超过自己能力的工作吗？始终那样做0往往那样做1有时那样做2偶尔那样做3不那样做410.当部下有异议是是否也能按照自己总是那样做4的计划开展工作？基本上能那样做3有时能那样做2偶尔也那样做1不那样做011.不和本人商量就改变部下的工作任这种情况很经常0务吗？这种情况比较多1有时这样做2偶尔也有这种情况3没有这种事412.对来自下级的建议，认为没价值就束是的0之高阁吗？基本是那样1有时是那样2偶尔那样做3决不那样做413.即使被上级谴责也

18、要保护下级吗？是的4基本如此3有时那样做2偶尔也那样做1以前没那样做国014.经常检查部下是否按计划进行工作吗？经常检查基本上能时常检查有时检查偶尔检查只要没问题，就听其自便4321015.能耐心听部下申辩吗？只要没有大问题，就不听其申辩基本不听部下申辩有时能听其申辩基本上能听其申辩能耐心听其申辩0123416.即使部下有点儿越权行为也能宽容吗？只要无大问题就能宽容基本上宽容有时宽容偶尔宽容不宽容0123417.是由自己亲自制定计划让部下执行始终如此4吗？多半如此3有时如此2偶尔如此1以前没有这样做018.即使没有要紧的事也和部下交谈是的4吗？基本是这样做的3有时这样做2偶尔这样做1没这样做0

19、19.即使很小的差错，也要严厉地查明责始终如此4任吗？基本如此3有时如此2偶尔如此1不这样做020.能向部下说明自己的日常行动吗？若无特殊情况，就不壹壹说明偶尔说明以下有时说明基本上要说明经常说明01234表四：市场调查水平采用评分法计量。其评分标准如下表:序号评分标准评分企业是否掌握市场和竞争者，以及自己优势和劣势等方面的情况？且能否对市场变 化、技术发展和资源供应等情况进行预测？1企业尚未配备市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况了解心中无数12企业刚刚配备了市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况不够详细23企业配备了市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况较为熟悉34企业

20、有经验丰富的市场研究专职人员，且对市场情况做了壹些科学的预测45企业在市场研究方面有壹套较为成熟的班子，对市场变化、技术发展和资源供应等 方面情况作了较长期的预测5表五：决策能力系数采用评分法计量。其评分标准如下表:序号评分标准评分（壹）企业是否制定了壹整套全面的运营战略和策略？1缺乏长期发展战略，近期运营目标不明确，或虽有明确的运营目标，但无措施保 证12缺乏长远发展战略，但有壹系列明确的近期运营目标和措施23对企业长远发展有所设想，且有壹系列明确的近期运营目标和措施34有壹整套长远发展战略，但缺乏具体运营策略上的保证45有壹整套长远发展战略和较为具体的运营策略5（二）企业今年来在运营决策上有过哪些失误？在今后发展上存在哪些危险？1曾有过严重失误，企业产品方向存在严重问题12曾有过严重失误，企业产品方向问题不大23曾有过小的失误，企业产品方向