采购绩效管理综合知识介绍

1、讲师讲师:周科选周科选 Susan SUN, Page 1 英国皇家采购与供应学会 CIPS/上海现代物流中心上海现代物流中心 n姓名：周科选姓名：周科选nQ QQ Q：864542572864542572n手机：手机：1591874385415918743854nE-Mail:E-Mail:讲师讲师:周科选周科选 Susan SUN, Page 2 英国皇家采购与供应学会 CIPS/上海现代物流中心上海现代物流中心 采购绩效管理考试题型采购绩效管理考试题型n 1.1.本试卷共本试卷共8 8页。满分页。满分100100分。考试时间为分。考试时间为180180分钟。分钟。n 2.2.题型介绍：题

2、型介绍：n （1 1）案例题（每题案例题（每题2525分，共计分，共计5050分）分）n （2 2）论述题（每题论述题（每题2525分，共计分，共计5050分）分）n 3.3.历年考试重点章节历年考试重点章节n 2 2、5 5、6 6、7 7、8 8、9 9、1010、1313、1616、1717、1818、2020讲师讲师:周科选周科选 Susan SUN, Page 3 英国皇家采购与供应学会 CIPS/上海现代物流中心上海现代物流中心 n 1.1 1.1 采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论n 1.2 1.2 一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍一般绩效管理、采购与供应绩效管理介

3、绍 n 1.3 1.3 组织的成本管理及其与采购绩效的关系组织的成本管理及其与采购绩效的关系n 1.4 1.4 公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系n 1.5 1.5 供应连续性及其与采购绩效测量的联系供应连续性及其与采购绩效测量的联系n 1.6 1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性讲师讲师:周科选周科选 Susan SUN, Page 4 英国皇家采购与供应学会 CIPS/上海现代物流中心上海现代物流中心 案例案例1：亚商在线危急时刻的绩效指标体系：亚商在线危急时刻的绩效指标体系n2001

4、2001年，互联网泡沫破灭，亚商在线的管理人员们面临着突如其来的极不确年，互联网泡沫破灭，亚商在线的管理人员们面临着突如其来的极不确定的经营环境。公司的投资者迅速把关注焦点从公司的成长性转向生存能定的经营环境。公司的投资者迅速把关注焦点从公司的成长性转向生存能力力他们要看利润。亚商在线上海分公司的所有政策都以其主要目标为导他们要看利润。亚商在线上海分公司的所有政策都以其主要目标为导向：不断提高工作效率和生产力。每个部门都被赋予明确的具有可评估性的向：不断提高工作效率和生产力。每个部门都被赋予明确的具有可评估性的目标：目标：n销售部门每位销售人员每月发展销售部门每位销售人员每月发展5 5家新客户

5、。家新客户。n呼叫中心每人每天至少输入呼叫中心每人每天至少输入5050份订单。份订单。n采购部门将库存水平始终保持在采购部门将库存水平始终保持在2020天的销售量之下，延期交货率保持在低于天的销售量之下，延期交货率保持在低于2%2%的水平，采购成本减少到的水平，采购成本减少到20002000年的年的80%80%。n送货部门以尽可能低的成本在送货部门以尽可能低的成本在5 5个工作日内发送出全部订货，顾客投诉率低于个工作日内发送出全部订货，顾客投诉率低于2%2%。n财务部门在售后财务部门在售后4545天内收回应收账款，并在售后天内收回应收账款，并在售后3030天支付应付账款。天支付应付账款。n公司

6、整体目标是到公司整体目标是到20012001年年底达到盈亏平衡，年年底达到盈亏平衡，20022002年的销售额比年的销售额比20012001年增长年增长2.52.5倍。倍。 讲师讲师:周科选周科选 Susan SUN, Page 5 英国皇家采购与供应学会 CIPS/上海现代物流中心上海现代物流中心 案例案例2：集团公司的困境：集团公司的困境n 一个集团化的企业有十来个子公司，在年初的时候集团公司为每一个子公司、一个集团化的企业有十来个子公司，在年初的时候集团公司为每一个子公司、部门都制定了目标。可是年终考核发现，离既定的目标都有较大的差距：销售部门没部门都制定了目标。可是年终考核发现，离既定

7、的目标都有较大的差距：销售部门没有完成任务，其他部门的情况也不理想。有完成任务，其他部门的情况也不理想。n 在年终总结会议上，销售公司因为没有完成任务，收到的指责最多。而销售公在年终总结会议上，销售公司因为没有完成任务，收到的指责最多。而销售公司的负责人非常气愤，认为领导当初给定的指标就是拍脑袋拍出来的，根本不现实，司的负责人非常气愤，认为领导当初给定的指标就是拍脑袋拍出来的，根本不现实，该提供的资源企业也没有提供。该提供的资源企业也没有提供。n 财务部门意见也不少，财务经理说财务部门意见也不少，财务经理说:”:”领导让我们融那么多资，可是企业内在能领导让我们融那么多资，可是企业内在能力根本不

8、允许，国家的金融政策变化也无法预料力根本不允许，国家的金融政策变化也无法预料” ” n 生产部门也抱怨说生产部门也抱怨说:”:”上头让我们生产那么多，可是我们的生产能力就是那么大。上头让我们生产那么多，可是我们的生产能力就是那么大。再说我们今年生产的你都卖不掉，再增加生产有什么意义再说我们今年生产的你都卖不掉，再增加生产有什么意义!” !” n 科研部门说科研部门说:”:”领导领导4 4月才下达的绩效计划，实际上这个年度就剩下月才下达的绩效计划，实际上这个年度就剩下8 8个月了，这个月了，这么段的时间我们根本不可能把新产品开发出来。么段的时间我们根本不可能把新产品开发出来。” ” n 总结会议

9、最后陷入一片争吵。会后集团人力资源总监思忖良久得出结论总结会议最后陷入一片争吵。会后集团人力资源总监思忖良久得出结论: :看来明年看来明年制定绩效计划的方法要改一改了。制定绩效计划的方法要改一改了。讲师讲师:周科选周科选 Susan SUN, Page 6 英国皇家采购与供应学会 CIPS/上海现代物流中心上海现代物流中心 n 1 1、绩效管理的重要性、绩效管理的重要性n 2 2、绩效管理的流程、绩效管理的流程n 3 3、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段：能够保证改进供应链的所有阶段： Page 7 1.

10、1 采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论n 一、企业中绩效管理的重要性一、企业中绩效管理的重要性n 1. 1. 各个组织的共同点各个组织的共同点: : 根据企业目标高效力、高效根据企业目标高效力、高效率管理业务需求率管理业务需求. .n 2. 2. 商业计划商业计划：从使命陈述（：从使命陈述（mission statement)mission statement)或或者愿景陈述（者愿景陈述（vision statement)vision statement)开始，制定一套长开始，制定一套长期管理企业的计划。期管理企业的计划。n 3. 3. 企业管理层受商业计划（战略计划）影响，执行企业

11、管理层受商业计划（战略计划）影响，执行中期战术管理并指导日常操作流程。中期战术管理并指导日常操作流程。 Page 8 1.1 采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论n 4. 4. 大多企业有以下几个相互联系的管理职能大多企业有以下几个相互联系的管理职能：财务：财务、人力资源、行政管理、设计、产品或服务运作、市、人力资源、行政管理、设计、产品或服务运作、市场、采购。场、采购。n 5.5.组织的成功与否是通过整个组织的成功与否是通过整个组织的绩效组织的绩效进行评判的进行评判的。n 6.6.两个概念两个概念【200905200905论述论述】n 效力：测量需求的满足程度。效力：测量需求的满足程

12、度。n 效率：测量资源利用的经济性。效率：测量资源利用的经济性。n 7.KPI(key performance indicators):7.KPI(key performance indicators):关键绩效指标关键绩效指标n 企业流程图企业流程图-采购绩效管理采购绩效管理 Page 9 1.1 采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论 Page 10 1.1 采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论 Page 11 1.1 采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论n 8.8.步骤：步骤：n 1 1）确定组织使命）确定组织使命n 2 2）确定采购战略目标）确定采购战略目标n 3

13、 3）采购团队接受挑战）采购团队接受挑战n 4 4）采购经理制定计划方法和目标）采购经理制定计划方法和目标n 5 5）确定要素）确定要素n 6 6）谁做？）谁做？n 7 7）执行计划）执行计划n 8 8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效效n 9 9） 递交递交KPIKPIn 10) 10) 对这些对这些KPIKPI进行沟通进行沟通n 1111）管理）管理KPIKPI的持续改进的持续改进 Page 12 1.1 采购与供应绩效管理导论采购与供应绩效管理导论n 实战实战1.11.1 Page 13 1.2 一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍

14、一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍n 1.1.供应链管理（供应链管理（supply chain management):supply chain management): n 覆盖整个货物和服务的管理过程，对公司的绩效和利覆盖整个货物和服务的管理过程，对公司的绩效和利润造成直接影响。润造成直接影响。n 2.2.供应链绩效测量过程：供应链绩效测量过程： Page 14 1.2 一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍n 实战实战1.21.2 Page 15 1.2 一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍n 自测题自测题1.21.

15、2 Page 16 1.3 组织的成本管理与其采购绩效的关系组织的成本管理与其采购绩效的关系n 1. 1. 财务管理、预算、成本管理和会计程序是一个组财务管理、预算、成本管理和会计程序是一个组织的基础工作。织的基础工作。n 2. ROCE (return on capital employed): 2. ROCE (return on capital employed): 运用资本运用资本收益率收益率-私营企业作为关键财务指标。私营企业作为关键财务指标。n 3.3.所有组织为了达到战略目标对成本进行管理：如非所有组织为了达到战略目标对成本进行管理：如非营利部门（营利部门（NPO)NPO)在预算

16、内控制成本。在预算内控制成本。n 4. 4. 采购人员需要了解成本的具体构成，如何计算成采购人员需要了解成本的具体构成，如何计算成本和如何制定价格。本和如何制定价格。 Page 17 1.3 组织的成本管理与其采购绩效的关系组织的成本管理与其采购绩效的关系n 5. 5. 影响成本的因素：首先，一件产品或服务的成本影响成本的因素：首先，一件产品或服务的成本并不一定与支付的价格有直接联系，可能其中有市场并不一定与支付的价格有直接联系，可能其中有市场因素因素n 定量因素：资金、时间和质量水平定量因素：资金、时间和质量水平n 定性因素：服务质量、业务关系定性因素：服务质量、业务关系n 6. 6. 采购

17、绩效测量需要考虑客观信息和主观意见。采购绩效测量需要考虑客观信息和主观意见。 Page 18 1.3 组织的成本管理与其采购绩效的关系组织的成本管理与其采购绩效的关系n 7. 7. 不同的货物和服务的成本有很大差异。如有些以不同的货物和服务的成本有很大差异。如有些以人工成本为主，组装行业人工成本为主，组装行业n 一些以原材料成本为主，五金加工。一些以原材料成本为主，五金加工。n 另外，不同类型的企业的管理成本的利润水平不一另外，不同类型的企业的管理成本的利润水平不一样。样。 Page 19 1.4 公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系n 1.1.持续改进

18、（持续改进（continuous improvement)continuous improvement)n 2.2.持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本n 3.3.持续改进原理：持续改进原理：n 1 1）田口（）田口（1986):SPC1986):SPC（统计过程控制）进行改进（统计过程控制）进行改进n 2 2）石川（）石川（1985):1985):质量小组（质量小组（Quality circles)Quality circles)和持和持续改进续改进n JITJIT和精益生产和精益生产-持续改进理念持续改进理念 Page 20 1.4 公司

19、的持续改进及其与采购绩效管理的关系公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系n 4. 4. 生产环境和学习曲线原理：新品开发期，研发会生产环境和学习曲线原理：新品开发期，研发会花很多时间。花很多时间。n 而制造则在不断的重复后效率更高，人工成本将会降而制造则在不断的重复后效率更高，人工成本将会降低。低。n 5.5.采购在持续改进过程中的积极作用：采购在持续改进过程中的积极作用： Page 21 1.4 公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系n 实战实战1.41.4 Page 22 1.4 公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系公司的持续改进及其与采购绩效管理的

20、关系n 自测题自测题1.41.4 Page 23 1.5 供应连续性与采购绩效测量的联系供应连续性与采购绩效测量的联系n 1.1.采购人员重要作用之一是保证供应连续性（采购人员重要作用之一是保证供应连续性（continuity of supply),continuity of supply),即在需要的时候提供合适的即在需要的时候提供合适的材料和服务。材料和服务。 Page 24 1.5 供应连续性与采购绩效测量的联系供应连续性与采购绩效测量的联系n 2.2.采购核心任务：采购核心任务： Page 25 1.5 供应连续性与采购绩效测量的联系供应连续性与采购绩效测量的联系n 3.3.如何取得采

21、购连续性：如何取得采购连续性：n 采用多供应源进行供应采用多供应源进行供应n 单供应源协议单供应源协议n 发展战略伙伴关系发展战略伙伴关系n 管理库存和持有库存管理库存和持有库存n 市场研究和知识市场研究和知识n 合作战略合作战略 Page 26 1.5 供应连续性与采购绩效测量的联系供应连续性与采购绩效测量的联系n 4 4. .供应连续性的绩效测量内容供应连续性的绩效测量内容n 客户服务客户服务/ /产品交付绩效产品交付绩效n 由于不能供应而造成的生产线暂停的次数由于不能供应而造成的生产线暂停的次数n 为确保供应而持有的库存成本为确保供应而持有的库存成本n 由于供应中断造成的成本由于供应中断

22、造成的成本n 获得供应的购置成本获得供应的购置成本 Page 27 1.5 供应连续性与采购绩效测量的联系供应连续性与采购绩效测量的联系n 自测题自测题1.51.5 Page 28 1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性n 1.1.不同组织有不同的方法测量采购的绩效不同组织有不同的方法测量采购的绩效n 1 1）私营企业：利润、）私营企业：利润、ROCEROCE、VFMVFM、成本的降、成本的降低、库存减少、客户服务低、库存减少、客户服务n 2 2）公共部门或）公共部门或NPONPO：服务、资金利用率、利：服务、资金利用率、利润率、服

23、务响应时间（如政府机关制定办事润率、服务响应时间（如政府机关制定办事时间）、库存有效性时间）、库存有效性 Page 29 1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性n 2.2.测量采购的改进指标分类测量采购的改进指标分类：【：【2000520005案例案例】n 降低成本降低成本n 提高服务质量提高服务质量n 持续改进结果持续改进结果n 提高产出质量提高产出质量n 改善交付质量改善交付质量/ /时间计划时间计划n 改善过程控制改善过程控制/ /系统系统n 减少交易成本减少交易成本n 提高供应商的基础管理水平提高供应商的基础管理水平n 增进

24、沟通增进沟通n 测量组织的特殊性测量组织的特殊性 Page 30 1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性 Page 31 1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性n长期战略指标测量：长期战略指标测量：1414年，中期：年，中期：1212年，短期：年，短期：612612个月个月 Page 32 1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性 Page 33 本章重点复习本章重点复习n 1 1. .绩效管理的重要性绩效管理的

25、重要性n 绩效管理的目标就是效率和效力。效率就是绩效管理的目标就是效率和效力。效率就是有效性，效力就是利润（效益）有效性，效力就是利润（效益）n 绩效管理就是效率和利润管理其核心就是指绩效管理就是效率和利润管理其核心就是指标，关键绩效指标标，关键绩效指标KPIoKPIo指标的核心是人。指标的核心是人。n 绩效指标贯穿绩效管理的整个过程绩效指标贯穿绩效管理的整个过程 Page 34 本章重点复习本章重点复习n 2.2.绩效管理的流程绩效管理的流程n P4P4 Page 35 本章重点复习本章重点复习n 3.3.采购绩效管理对供应链流程的持续改进的采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够

26、保证改进供应链的所有阶段贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段n 供应商进货的质量和服务水平供应商进货的质量和服务水平n 采购最佳实践确保采购供应的连续性采购最佳实践确保采购供应的连续性n 保证选择最好的供应商保证选择最好的供应商n 检查采购交易过程检查采购交易过程 Page 36 本章重点复习本章重点复习n 3.3.采购绩效管理对供应链流程的持续改进的采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段n 保证为在合适的地方持有充足的库存保证为在合适的地方持有充足的库存n 使采购过程最有效使采购过程最有效n 通过学习曲线节约，管理降

27、低的成本通过学习曲线节约，管理降低的成本n 将供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供将供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商应商n 保证出货流程和服务满足客户需要保证出货流程和服务满足客户需要 Page 37 n 2.1 2.1 在公司运营中增值绩效管理：一般原理在公司运营中增值绩效管理：一般原理n 2.2 2.2 增值机会增值机会 n 2.3 2.3 测量采购和供应所取得的增值绩效测量采购和供应所取得的增值绩效n 2.4 2.4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值值n 2.5 2.5 谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合谈

28、判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款同条款n 2.6 2.6 通过提高运作效率增值通过提高运作效率增值 Page 38 n 1 1、价值链为组织带来的增值机会、价值链为组织带来的增值机会n 2 2、采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值、采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？机会？n 3 3、增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面、增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？n 增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些）增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些）n 采购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？采购货物和服务（工作

29、人员）设定的指标和因素有哪些？n 4 4、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？n 5 5、谈判的增值机会、谈判的增值机会n 6 6、寄销库存可带来的增值、寄销库存可带来的增值 Page 39 n “一些人只知道货品的成本，但却对它们的价值一无所知一些人只知道货品的成本，但却对它们的价值一无所知”n 如何理解？如何理解？n 我们购卖产品和服务，都有一个实际的货币成本，但它们我们购卖产品和服务，都有一个实际的货币成本，但它们的的“价值价值”是主观的。质量、准时交付或服务、实际的折是主观的。质量、准时交付或服务、实际的折扣等这些因素都增加了交易的价值。扣

30、等这些因素都增加了交易的价值。 Page 40 n 1.1.增值（增值（added value):added value):等价的财务节约或收益。等价的财务节约或收益。n 2.2.价值链原理（价值链原理（value chain): Michael Porter value chain): Michael Porter 提出，提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。的。n 在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。供服务，

31、并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。n 该原理主要针对机械或加工类型该原理主要针对机械或加工类型 Page 41 Page 42 n 实战实战2.12.1 Page 43 n 补充试题补充试题 Page 44 n 1.1.采购带来的节约能够为公司的增值链作出贡献采购带来的节约能够为公司的增值链作出贡献n 【200807200807论述论述】【】【200905200905案例案例】【】【201005201005论述论述】n 消除或改变最终用户指定的初始需求消除或改变最终用户指定的初始需求n 改变产品改变产品/ /服务规格或标准服务规格或标准n 用成本低的品项替代用成本低的品项替代(VA/VE

32、)(VA/VE)n 延长付款期延长付款期n 延长保质期延长保质期n 使用寄销库存设施使用寄销库存设施n 改进运作效率改进运作效率 与学习曲线理论有关与学习曲线理论有关n 降低管理成本降低管理成本n 交易成本（例如：集中开发票）交易成本（例如：集中开发票） Page 45 Page 46 Page 47 Page 48 n 2.2.绩效增值目标绩效增值目标n 保持相同的货品和服务保持相同的货品和服务, ,同时减少成本同时减少成本n 在同样的成本下在同样的成本下, ,增加服务利益增加服务利益n 减少成本并且增加服务利益减少成本并且增加服务利益n 在你的组织里，近期的采购是如何在你的组织里，近期的采

33、购是如何“增值增值”的？的？ Page 49 Page 50 n 自测题自测题2.22.2 Page 51 n 如何测量增值机会？如何测量增值机会？-有助于提高采购的地位有助于提高采购的地位n 1.1.组织在不同的发展阶段，需要有不同的测量方法，测量组织在不同的发展阶段，需要有不同的测量方法，测量方法要不断修正方法要不断修正n 如采购部刚成立，重点是降低成本，尽早找到合适的供应如采购部刚成立，重点是降低成本，尽早找到合适的供应商商n 若采购部已成熟，重点是如何进行供应商的关系管理若采购部已成熟，重点是如何进行供应商的关系管理 Page 52 n 2.BUYER:2.BUYER:寻找货物、制定价

34、格到下达订单等功能的个人。寻找货物、制定价格到下达订单等功能的个人。n 采购人员效率：采购人员效率：n 如如 每张订单成本，采购过程的实际成本每张订单成本，采购过程的实际成本n 采购人员效力：采购人员效力：n 如：质量水平，货物和服务的准时送达客户如：质量水平，货物和服务的准时送达客户 Page 53 Page 54 n 1.1.库存：库存：MRP MRP 和和JIT,JIT,库存在减少，但有许多还有库存库存在减少，但有许多还有库存n 2.2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。流动，是存货资金。n 3.3.机会成本

35、（机会成本（opportunity costs): opportunity costs): 有机会将流动资金用有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。于持有库存或投资到其他方面。n 4.4.寄销库存（寄销库存（consignment stock):consignment stock):零售业和维修业零售业和维修业-VMIVMI【201005201005论述论述】 Page 55 n寄销库存寄销库存n定义：库存的货品作为定义：库存的货品作为“寄存物寄存物”被交付到使用的地点；当产生需求或销售被交付到使用的地点；当产生需求或销售，库存货品在使用的时候才办理出库手续并进行支付。，库存货品在使用

36、的时候才办理出库手续并进行支付。n优点：降低了采购方的采购风险，为企业保留一定的流动资金起到不可磨灭优点：降低了采购方的采购风险，为企业保留一定的流动资金起到不可磨灭的作用的作用n缺点：失去与原有供应商之间的良好的战略关系，一旦采购的货物在规定时缺点：失去与原有供应商之间的良好的战略关系，一旦采购的货物在规定时期内贬值或者报损、丢失等使原先的货物的价值降低的情况发生时，采购方期内贬值或者报损、丢失等使原先的货物的价值降低的情况发生时，采购方有可能会面临损失，同样，当在规定时期内货物升值了，对供应商的利益损有可能会面临损失，同样，当在规定时期内货物升值了，对供应商的利益损害也很大，害也很大，n实

37、现：要求对采购人员的谈判技巧和处理与供应商之间的关系的技巧要求，实现：要求对采购人员的谈判技巧和处理与供应商之间的关系的技巧要求，及在签定合时制定相应合同条款的能力要求很高及在签定合时制定相应合同条款的能力要求很高 Page 56 nJITJIT采购采购: :何时需要何时采购何时需要何时采购, ,采购驱动力是订单采购驱动力是订单, ,而不是库存而不是库存, ,属于需求拉动型采购属于需求拉动型采购. .n全球统一采购全球统一采购: :保证采购最低价保证采购最低价n招标竞价招标竞价: :使价格在市场上更具竞争力使价格在市场上更具竞争力n网络优化供应商网络优化供应商: :通过网络和通过网络和IT I

38、T 平台在全球范围内选择和评估供应商平台在全球范围内选择和评估供应商. .n现代化集成化信息平台现代化集成化信息平台n网上订单管理平台使海尔网上订单管理平台使海尔100%100%的采购订单由网上直接下达的采购订单由网上直接下达, ,同步的采购计划和订单同步的采购计划和订单, ,提高了订提高了订单的准确性与可执行性单的准确性与可执行性, ,使海尔采购周期由原来的使海尔采购周期由原来的1010天减少到了天减少到了3 3天天, ,同时供应商可以在网上同时供应商可以在网上查询库存查询库存, ,根据订单和库存情况及时补货根据订单和库存情况及时补货. .n网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率网上支付

39、平台则有效提高了销售环节的工作效率, ,支付准确率和及时率达到支付准确率和及时率达到100%,100%,为海尔节约为海尔节约了近了近10001000万的差旅费同时降低了供应链管理成本万的差旅费同时降低了供应链管理成本. .n网上招标竞标平台通过网上招标网上招标竞标平台通过网上招标, ,不仅使竞价、价格信息管理准备化不仅使竞价、价格信息管理准备化, ,而且防止了暗箱操作而且防止了暗箱操作, ,降低了供应商管理成本降低了供应商管理成本. .n网上信息交流平台使海尔与供应商可以在网上进行信息互动交流网上信息交流平台使海尔与供应商可以在网上进行信息互动交流, ,实现信息共享实现信息共享, ,强化合作伙

40、强化合作伙伴关系伴关系. .n在采购在采购JITJIT环节上环节上, ,海尔实现了信息同步海尔实现了信息同步, ,采购、备料同步和距离同步采购、备料同步和距离同步, ,大大降低了采购环节的大大降低了采购环节的费用费用. .信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购. .采购、备料同步采购、备料同步, ,使供应链上原材料使供应链上原材料的库存周期大大缩减的库存周期大大缩减. . Page 57 Page 58 Page 59 n实战实战2.42.4 Page 60 n 1.1.质量协议或合同的条款和条件（质量协议或合同的条款和条件（T & Cs)

41、-T & Cs)-增值增值n 2.TCA(total cost of acquisition)2.TCA(total cost of acquisition)总购置成本总购置成本n TCO (total cost of ownership)TCO (total cost of ownership)所有权成本所有权成本n TCO=TCO=采购价格采购价格+ +获取成本获取成本+ +运作成本运作成本+ +处置成本处置成本 Page 61 Page 62 Page 63 n 3.3.谈判的结果：谈判的结果：n 1 1）客观的减少：价格、时间、折扣）客观的减少：价格、时间、折扣n 2 2）主观

42、的改善：更好的质量、延长质保期）主观的改善：更好的质量、延长质保期n 3 3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数 Page 64 n 3.3.谈判的结果：【谈判的结果：【201005201005论述论述】n 1 1）客观的减少：价格、时间、折扣）客观的减少：价格、时间、折扣n 2 2）主观的改善：更好的质量、延长质保期）主观的改善：更好的质量、延长质保期n 3 3）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数）其他节约：更少的订货次数、减少交易次数 Page 65 Page 66 n 实战实战2.52.5 Page 67 n 1.1.采购成本：人员工资，办

43、公成本、信息系统成本采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本n 2.2.运作效率：人员因素，系统和流程因素运作效率：人员因素，系统和流程因素 Page 68 n 3.3.测量运作效率两个方面：数量和质量测量运作效率两个方面：数量和质量n 如：下订单的数量，承担服务的数量（数量）如：下订单的数量，承担服务的数量（数量）n 订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）n 不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值

44、务和增值 Page 69 n 1 1、价值链为组织带来的增值机会、价值链为组织带来的增值机会n 迈克尔。波特的价值链包括：四大支持活动和五大基本活迈克尔。波特的价值链包括：四大支持活动和五大基本活动动n (1)(1)、四大支持活动：、四大支持活动：n 企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发n 采购采购= =为主要增值过程提供服务，最后产生企业利润二二为主要增值过程提供服务，最后产生企业利润二二采购就是支持采购就是支持n (2)(2)、五大基本活动包括：、五大基本活动包括：n 进货物流、运营、出货物流进货物流、运营、出货物流、营销和销售、营销和销售服务服务n 四大支

45、持活动和五大基本活动都可以为组织带领增值机会四大支持活动和五大基本活动都可以为组织带领增值机会 Page 70 n 2 2、采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？机会？n 采购处于供应链的上游，会对企业增值过程中的增值活动采购处于供应链的上游，会对企业增值过程中的增值活动提供支持，产生直接影晌，从而直接影响利润，为公司价提供支持，产生直接影晌，从而直接影响利润，为公司价值链做出贡献：采购带来增值机会主要有以下几个方面：值链做出贡献：采购带来增值机会主要有以下几个方面：n (1)(1)消除或改变最终用户或客户的初始需求来实现增值消除或改

46、变最终用户或客户的初始需求来实现增值n (2)(2)采购低成本项目采购低成本项目 n (3)(3)延期付款延期付款 Page 71 n (4)(4)延长质量保证期延长质量保证期 n (5)(5)减少库存或寄存减少库存或寄存 n (6)(6)改变产品或服务规格或标准改变产品或服务规格或标准 n (7)(7)改进运作效率改进运作效率 n (8)(8)降低管理成本降低管理成本 n (9)(9)降低交易成本降低交易成本n 总之采购总之采购带来的节约带来的节约、创造的增值机会对组织绩效很重要、创造的增值机会对组织绩效很重要，其绩效目标包括：，其绩效目标包括：n 1) 1)原材料质量相同的，采购价格便宜的

47、原材料质量相同的，采购价格便宜的n 2) 2)价格一样，采购质量好的价格一样，采购质量好的n 3 3）价格有区别，花高价采购质量好的）价格有区别，花高价采购质量好的 Page 72 n 3 3、测量采购和供应取得的增值绩效测量采购和供应取得的增值绩效n 增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？n 增值测量的指标是什么？增值测量的指标是什么？ （设定的指标和因素有哪些）（设定的指标和因素有哪些）n 采购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？采购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？ Page 73 n (1)(1)增值测量在

48、设定指标时应考虑哪些方面？增值测量在设定指标时应考虑哪些方面？n 采购可以带来增值机会，测量增值有助于提高采购部门在采购可以带来增值机会，测量增值有助于提高采购部门在组织中的战略地位，增值测量在设定指标时应考虑以下三组织中的战略地位，增值测量在设定指标时应考虑以下三个方面：个方面：n 1 1组织所处的不同业务阶段：刚刚成立的采购组织，测量组织所处的不同业务阶段：刚刚成立的采购组织，测量的重点是降低成本，提高服务水平，成熟的采购组织应该的重点是降低成本，提高服务水平，成熟的采购组织应该更好的加强与关键供应商的关系管理。更好的加强与关键供应商的关系管理。n 2 2针对的对象：包括采购部门，采购人员

49、和供应商针对的对象：包括采购部门，采购人员和供应商n 3 3设定指标的角度：从效率和效力两个方面设定指标设定指标的角度：从效率和效力两个方面设定指标 Page 74 n (2)(2)增值测量设定的指标：增值测量设定的指标：n 1.1.效率指标：效率指标：n 1 1）采购过程的实际成本）采购过程的实际成本 2 2）订单成本）订单成本 n 3 3） 购置成本购置成本 4 4）实现的节约）实现的节约 n 5 5） 获得的增值获得的增值 6 6）周期）周期 n 7 7）信息技术的使用）信息技术的使用 8 8） 组织结构组织结构 n 9 9） 供应商管理供应商管理 1 0 1 0）劳动力评估）劳动力评估

50、 Page 75 n 2 2效力指标：效力指标：n 1 1） 客户服务水平客户服务水平 n 2 2） 货物服务预算货物服务预算 n 3 3） 质量水平质量水平 n 4 4） 准时送达客户准时送达客户 n 5 5） 服务交付服务交付 n 6 6） 关系改进关系改进 n 7 7） 对资本效率对资本效率 n 8 8） 资产管理和利润的影响资产管理和利润的影响 Page 76 n 4 4、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？n （1 1）库存是企业的资产和运营资本的一部分，企业持有）库存是企业的资产和运营资本的一部分，企业持有库存能保证生产经营的连续性和稳定

51、性，适量的库存有利库存能保证生产经营的连续性和稳定性，适量的库存有利于及时供应和服务，赢得市场，持有库存成本降低，可以于及时供应和服务，赢得市场，持有库存成本降低，可以节约资金，现实增值，库存过剩会占用大量资金，不仅降节约资金，现实增值，库存过剩会占用大量资金，不仅降低资金的流动性而且会出现呆滞库存，降低运营效力，可低资金的流动性而且会出现呆滞库存，降低运营效力，可见保持多少库存对企业的绩效和增值尤为重要见保持多少库存对企业的绩效和增值尤为重要 Page 77 n 4 4、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？n （2 2）、）、库存处于供应链中间环节

52、，不仅包括原材料部件库存处于供应链中间环节，不仅包括原材料部件，半成品还包括产品和低价值易消耗品办公用品等，他们，半成品还包括产品和低价值易消耗品办公用品等，他们形成了企业的持有成本，这些持有的库存占用大量现金，形成了企业的持有成本，这些持有的库存占用大量现金，降低了现金的流动性，降低持有成本会为企业带来节约实降低了现金的流动性，降低持有成本会为企业带来节约实现增值机会。现增值机会。n （3 3）、库存占用资金的财务成本，如利率、降低库存可、库存占用资金的财务成本，如利率、降低库存可以获取利率收益的增值机会。以获取利率收益的增值机会。n （4 4）、库存的机会成本，如投资，库存的降低可以节约、

53、库存的机会成本，如投资，库存的降低可以节约大量现金用于投资，如短期债券，不动产生产等，可以实大量现金用于投资，如短期债券，不动产生产等，可以实现更多的增长死。现更多的增长死。 Page 78 n 4 4、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？n （5 5）、在制造企业使用、在制造企业使用MRPMRP（物料需求计划）可以使库存（物料需求计划）可以使库存成本有效降低，现实增值。成本有效降低，现实增值。n （6 6）、在制造企业，如汽车制造，实行、在制造企业，如汽车制造，实行JITJIT生产，关键部生产，关键部件实现零库存，是成本大幅度降低，实现最佳的增值。

54、件实现零库存，是成本大幅度降低，实现最佳的增值。n （7 7）一些零售批发企业、服务业、制造业、使用寄销一些零售批发企业、服务业、制造业、使用寄销库存，也实现了成本的降低和增值。库存，也实现了成本的降低和增值。n Page 79 n 5 5、谈判的增值机会：改善合同条款谈判的增值机会：改善合同条款n TCATCA是企业的总购置成本，这是一般概念，广义的概念是是企业的总购置成本，这是一般概念，广义的概念是所有权成本所有权成本TCOTCOn TCO=TCO=采购价格采购价格+ +获取成本获取成本+ +运作成本运作成本+ +处置成本处置成本n 企业必须重视采购的企业必须重视采购的TCATCA和和TC

55、OTCO，通过谈判来改进采购并，通过谈判来改进采购并改善合同的条款和条件来增加价值。改善合同的条款和条件来增加价值。n (1)(1)从价格、时间、贸易折扣和清算折扣入手进行谈判，从价格、时间、贸易折扣和清算折扣入手进行谈判，使这些谈判结果在客观上和数量上减少以实现增值使这些谈判结果在客观上和数量上减少以实现增值 Page 80 n 5 5、谈判的增值机会：改善合同条款谈判的增值机会：改善合同条款n (2)(2)主观性的改善实现增值：更好的质量、改善的服务、主观性的改善实现增值：更好的质量、改善的服务、延长质量保证时间延长质量保证时间n (3)(3)减少交易成本来实现增值：更少的订货次数、框架订

56、减少交易成本来实现增值：更少的订货次数、框架订单、减少交易时间单、减少交易时间n 总之，采购人员在谈判中要充分利用他的技巧和能力，通总之，采购人员在谈判中要充分利用他的技巧和能力，通过谈判获得降低成本，提高服务水平，改善合同的条款和过谈判获得降低成本，提高服务水平，改善合同的条款和条件，实现货物和服务的条件，实现货物和服务的TCATCA和和TCOTCO增值。增值。 Page 81 n 3.13.1 采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPIKPI目标目标n 3.2 3.2 采购和供应经理如何为他们的核心采购和供应经理如何为他们的核心-公司运营选择公司运营

57、选择和制定和制定KPIKPIn 3.3 3.3 采购对改善服务和提高底线利润的贡献采购对改善服务和提高底线利润的贡献n 3.4 3.4 选择选择KPIKPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本来测量部门的采购流程管理和供应链的成本n 3.5 3.5 在组织中选择与采购相关的在组织中选择与采购相关的KPIKPIn 3.6 3.6 采购的能力及其与业务目标的关系采购的能力及其与业务目标的关系 Page 82 n 1 1、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI, KPIKPI, KPI制定的原则和特征制定的原则和特征n 2 2、运用、运用SMARTSM

58、ART管理工具选择绩效测量的类型管理工具选择绩效测量的类型n 3 3、绩效测量的类型：、绩效测量的类型：n 4 4、举例说明采购对改善服务和提高利润底线的贡献：、举例说明采购对改善服务和提高利润底线的贡献：n 5 5、供应链的业务过程及采购流程最佳实践、供应链的业务过程及采购流程最佳实践n 6 6、与组织结构相适应的采购方式有哪些、与组织结构相适应的采购方式有哪些n 7 7、完成公司习目标的采购人员所需要的琵力的测量、完成公司习目标的采购人员所需要的琵力的测量 Page 83 3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标目标 Page 84 3.

59、1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标目标 Page 85 3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标目标n 1.1.选择绩效测量需考虑的问题：选择绩效测量需考虑的问题： Page 86 3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标目标n 2.2.绩效测量的指标要求：绩效测量的指标要求：n 可靠性可靠性( (数据来源）数据来源）n 有意义性有意义性n 针对性（核心业务）针对性（核心业务）n 公正和平衡（各个方面，而不仅仅是公正和平衡（各个方面，而不

60、仅仅是“好好”的方面）的方面）n 能够变更和改进的能力能够变更和改进的能力n 对目标进行管理和测量对目标进行管理和测量 Page 87 3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标目标n 目标的形式有哪些目标的形式有哪些 Page 88 3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标目标n 3.3.判断测量指标是否达到目标：判断测量指标是否达到目标：n 目标要量化目标要量化n Smart TargetsSmart Targets目标目标【200905200905案例案例】n 具体的（具体的（SpecificSpeci