团队管理(李磊)

1、团队管理团队的定义团队的定义n能通过有组织的，内部认同的合作，充分利用某一协同作用和创新的机会的群体n要点要点为共同的目标协同作业有组织的，内部认同的合作团队工作的定义团队工作的定义平等的同事/领导人员的资源，素质和能力有针对性的叠加某群体在合作中利用群体动力和效绩导向而创造了协同作业(一种能量的增加)何为团队？何为团队？n超过所有部分的累加稳固- 激励- 支持-认同怎样才能成为团队？怎样才能成为团队？n共同的成就经历n敌对方前提前提n团队只能共同发展n共同的目标n共同的任务n被激励的合作n敌对方何为团队？何为团队？n属社会心理学范畴，主要研究相互作用，群体成员行为的相互控制，个体与群体的关系

2、(回答如团队中的接触，社会距离，领导角色 ，行为规范等问题)群体发展的钟表显示群体发展的钟表显示 融合阶段融合阶段丰富的想法灵活的开放的有效的稳固的乐于助人的试探测试阶段试探测试阶段有礼貌的非私人的紧张的小心的组织阶段组织阶段发展新的交往形式发展新的行为方式反馈明确立场观点接触阶段接触阶段矛盾面对个人党派的形成艰难的前进绝望的感觉123456789101112第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段员工能获得最大激励，当他员工能获得最大激励，当他n能自己确定目标并选择完成目标的途径n能拥有并能认识到成就这一财富/财产激励激励企业气候企业气候/ /氛围氛围销售额销售额成本

3、成本个人目标个人目标企业目标企业目标目标到达地目标到达地途径途径途径途径解决问题的谈话解决问题的谈话(I)(I)出发点出发点员工拥有知识和能力，能自己解决问题。为使员工担负一定的职责 ，领导人员并不给出问题的解决方法而是提出问题。进程进程问题的定义问题的定义要谈论的话题从他们的角度来看待该问题问题的参与性问题的参与性( (后果后果) )你对该问题起何作用？如果该问题无法解决会有何种后果？解决的可能性解决的可能性从他们的角度来看有哪些解决问题的可能性？解决问题的谈话解决问题的谈话(II)(II)-最有倾向性的解决方案最有倾向性的解决方案方案有何优缺点？哪个方案你最喜欢？-目标定义目标定义( (主

4、要目标主要目标) )他们任务的具体目标是什么？-分目标的确定分目标的确定你可以从中派生出哪些分目标？-阶段性计划阶段性计划你准备如何实施具体步骤的完成目标-支持支持为达到目标，你需要从我或其它部门得到什么支持？-时间时间什么时间能达到目标-( (时间的时间的) )约定约定何时进行第一次阶段概述谈话-感觉感觉( (激励激励) )如何结束谈话？ 有何感觉团队谈话团队谈话( (项目负责人和项目组项目负责人和项目组) )场景场景项目负责人开始讲话，内容包括团队在合作中的位置和项目步骤。与领导哲学相适应，项目负责人的问题的形式和整个小组进行谈话。 通过一个合适的开场白可创造一种开放的谈话氛围。进程进程1

5、. 团队的合作1.1. 你认为上周的团队合作如何？1.2. 这种合作的原因何在？1.3. 如何保持这种协同性？1.4. 你需要外界的何种帮助？目标：目标：已有成绩的分析合作团队谈话团队谈话( (项目负责人和项目组项目负责人和项目组) )II进程进程2. 和本单位部门的合作和本单位部门的合作2.1. 你如何评价与本单位其它部门的合作？2.2. 应在行为和组织方面作何改变，以获得更大成绩？2.3. 你如何评价项目相关的信息流？2.4. 出于效率原因，此处应作何改动？3. 和项目负责人的合作和项目负责人的合作3.1. 你对与我的合作有何感想3.2. 你认为我应如何更好地支持你的独立性和独立负责能力？

6、3.3. 我们应作何改变或加强？目标：目标：? ?已有成绩的评判/分析改进合作目标：目标：? ?项目负责人和小组合作的结算团队谈话团队谈话( (项目负责人和项目组项目负责人和项目组) )III进程进程4. 成绩成绩/ /项目状况项目状况4.1. 上周取得什么成绩？通过何种途径？4.2. 你对结果是否满意？4.3. 为改善成绩，你会作何改进？4.4. 我能对你作何支持 ？或其它部门能否支持你？5. 约定约定5.1. 谈话后，你准备采取何种措施？5.2. 我能为你做什么？5.3. 什么时候进行下次团队谈话？目标：目标：反映更改方案目标：目标：作出约定澄清式谈话澄清式谈话(I)(I)场景场景某人与他

7、人产生了矛盾，事关事务和相互关系。感觉到矛盾的一方设法进行谈话，以澄清事实目标目标谈话结束时矛盾得到了澄清。了解了自身行为的影响。一种良好的相互协作得到了维持1. 谈话的准备工作一方面另一方表明谈话的必需性。他提出行为的重要性，并探试双方谈话的可能性。(我想和你谈些重要的事情，可以吗？)目标：目标：谈话对象准备进行谈话澄清式谈话澄清式谈话( (II)2. 感受感受一方阐述自己的感受，但避免引起对方的评击3. 矛盾行为矛盾行为一方描述矛盾状况以及对他产生影响的行为，但不加以评价4. 可理解性可理解性向对方询问，是否能理解自身的行为及影响。(该行为有何理由？我的这种行为是否会引起这种反映？有多严重

8、？)目标：目标：? ?向对方阐明自己的感受目标：目标：? ?明白矛盾状况目标：目标：? ?澄清其可理解性澄清式谈话澄清式谈话( (III)5. 导火线导火线询问对方该种行为的原因，并向其解释，他的哪种行为引起了自己的这种反映6. 将来的合作将来的合作和谈话对象约定将来相互协作的行为方式准则。(我们将来应如何协作，以避免产生相似的矛盾)备注：备注：澄清谈话可在教练亦可在员工中间进行目标：目标：? ?对该种行为的解释目标：目标：作出约定团队问题的症状团队问题的症状/ /迹象迹象( (例子例子) )团队成员不遵守时间表，不准时出席碰头会，不参加共同的讨论团队成员不认同项目目标和工作成绩，对项目漠不关

9、心出言嘲讽团队，合作方式和项目意义团队成员之间缺乏联系互相推脱责任挫折，团队中的糟糕气氛产生团队问题的原因产生团队问题的原因( (例子例子) )缺乏清晰的目标缺乏清晰的目标- 不合适的或没有很好定义的目标- 错误的想法，以为每个团队成员对目标有相同的理解- 未能及时表现出来的对团队理解和个人角色的差异差与不足或不同的参与方式差与不足或不同的参与方式- 缺乏合作以及不同的做事方式是团队成员之间的矛盾源泉- 谈论个人风格而非效率目标- 缺乏相互信任关键任务领域中的能力欠缺关键任务领域中的能力欠缺- 团队组织中的能力空白- 长时间的能力欠缺(如know-how，? 功能领域，解决问题能力以及团队工作

10、能力)未能及时补充know-how缺乏内部的支持缺乏内部的支持- 起始阶段的内部斗争可能导致单个团队成员的对抗或独树一帜- 团队工作缺乏内部合作(项目过程中的每个问题都可能成为严重的绊脚石)解决团队问题的措施解决团队问题的措施( (例子例子) )1. 1. 检查团队的基本调整检查团队的基本调整- 对目标和步骤进行谈话和不断的检查- 在整个团队中解释误会和意见差异- 在团队中关于长期目标和达到目标的途径达成一致2. 2. 设定可实现的中期目标和团队业绩设定可实现的中期目标和团队业绩- 通过高度的共同紧压达到建设性的合作- 争取较快取得团队业绩，而非因失败而产生矛盾- 较短的时间内设定具体的业绩目

11、标- 关于实现长期目标途中现实的短期目标达成团队一致3. 3. 新的消息和行为方式新的消息和行为方式- 引入新的事实，不同的问题看法(如竞争对手的优点，案例研究，当事人访谈等)- 建设性地使用新的事实情况“该信息对团队目标有何意义？团队如何接受该信息？”4. 4. 团队组织的变动团队组织的变动- 长期项目中(如信托，托管机构)阶段性的交换或轮换团队成员- 关键项目阶段增加具有know-how人员结论结论1. 1. 问题因素和业绩因素处于不同的层面上问题因素和业绩因素处于不同的层面上良好的项目管理和工作规划能防止许多团队问题，但仍不足以保证一个成功的团队工作2. 2. 成功的团队工作不取决于当事

12、人成功的团队工作不取决于当事人咨询顾问的责任在于，即使处于困难的当事人环境中仍能促进成功的团队合作为何产生矛盾？为何产生矛盾？人们的攻击潜能胜者哲学教育个人和整体之间的矛盾体验英雄感公众对胜者的喝彩，以及存留的问题：“胜利是如何获得的？主观性如何避免矛盾的产生？如何避免矛盾的产生？相互节制小心选择词汇，避免刺激性语言 避免情绪升级倾听以理解他人了解其它见解谈话前和许多人进行私人谈话口头表达和思想的一致性不将人和事直接联系起来矛盾是如何产生的？矛盾是如何产生的？1. 不同的见解-不同的角度- 相反的行为方式- 情绪僵化2. 为自己绝对的见解辩护3. 对有隐情的意见进行论证4. 维护自己的面子5. 希望毫不妥协的胜利6. 敌意和偏见(能使情况迅速恶化)7. 缺乏信息8. 双层交流- 所想和所说不一致- 两个对象- 两种意见9. 拙劣的修辞- 实用的诡辩10. 策略和计谋如何发觉矛盾的产生？如何发觉矛盾的产生？逐步上涨的感情冲动会逐渐摧毁正确的分析能力并阻止人们理智地寻求一个正确的解决方法或一个可承受的妥协方案，而当双方都情绪激动时可信性可信性信任信任接受接受同感同感合作合作效率效率结果结果持续性持续性成了牺牲品矛盾进程矛盾进程获得伙伴对方意见立场- 强硬询问- 倾听，提出有利证据对方意见立场- 强硬激烈地自卫- 情绪激动寻找