手扳葫芦工程项目管理组织结构的基本形式

1、手扳葫芦工程项目管理组织结构的基本形式一、项目背景分析手扳葫芦是一款使用简单，携带方便的手动起重工具。手扳葫芦可以进行提升、牵引、下降、校准等作业。起重量一般不超过50T。广泛地应用于造船、电力、运输、建筑、矿山、邮电等行业的设备安装， 物品起吊、机件牵拉等。在各行各业的起重牵引作业中，手扳葫芦使用于小型工程安装、船体拼装焊接、高压输电线路接头拉紧、农业、林业和交通运输业中 的物品起吊装车、捆扎、和车辆牵引作业中，以及工厂、建筑、邮电 等部门的设备安装、矫正和机件牵引作业中，非常广泛。作为一种应用脱开式齿轮结构传动杠杆力矩的手动葫芦，它不仅 体积小，携带方便，不咬链，而且使用的安全性极高，独特

2、的棘轮离 合装置，可在任意高度上起吊重物。更可与平衡吊索具等起重吊索具 搭配使用，用于多种场合的起重吊装作业中。二、项目名称及投资人（一）项目名称手扳葫芦工程项目（二）项目投资人xx （集团）有限公司（三）建设地点本期项目选址位于 xx园区。三、结论分析（一）项目选址本期项目选址位于 xx园区，占地面积约 29.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划 24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨 慎财务估算，项目总投资 9735.55万元，其中：建设投资 7101.02万 元，占项目总投资的 72.94%;建设期利息148.45万元，占项目总投资 的

3、1.52%;流动资金2486.08万元，占项目总投资的 25.54%。（四）资金筹措项目总投资9735.55万元，根据资金筹措方案，xx （集团）有限公司计划自筹资金（资本金）6705.96万元。元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额3029.59 万（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP） : 21100.00万元。2、年综合总成本费用（TQ : 16716.40万元。3、项目达产年净利润（N? : 3209.93万元。4、财务内部收益率（FIRR） : 24.42%。5、全部投资回收期（Pt） : 5.72年（含建设期24个月）6、达产年盈亏平衡点（BEP : 7762

4、.96万元（产值）。（六）主要经济技术指标表格题目主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积m219333.00约29.00亩1.1总建筑面积m226399.26容积率1.371.2基底卸积m210826.48建筑系数56.00%1.3投资强度力兀/亩234.372总投资力兀9735.552.1建设投资力兀7101.022.1.1工程费用力兀6042.902.1.2工程建设其他费用力兀866.232.1.3预备费力兀191.892.2建设期利息力兀148.452.3流动资金力兀2486.083资金筹措力兀9735.553.1自筹资金力兀6705.963.2银行贷款力兀3029.594营业

5、收入力兀21100.00正常运营年份5总成本费用力兀16716.40""6利润总额力兀4279.91""7净利润力兀3209.93""8所得税力兀1069.98""9增值税力兀864.15""10税金及附加力兀103.69""11纳税总额力兀2037.82""12工业增加值力兀6679.91""13盈亏平衡点力兀7762.96产值14回收期年5.72含建设期24个月15财务内部收益率24.42%所得税后16财务净现值力兀3308.93所

6、得税后四、工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1）项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2）资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3）法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；（4）项目管理者和参与者对该管理模式认 知和熟悉的程度；（5）项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力 和管理风险的水平；（6）项目实施

7、所在地建设市场的适应性，在市场 上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能 力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同 的项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但 总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分 了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目 管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提 供项目管理服务。五、项目管理组织结构的变化与组织结构的优化（一）项目管理组织结构的变化前面介绍了四种项目管理组织结构形式，但基本的形式有三种， 即职能

8、式、矩阵式和项目式，复合式是前三种中的组合。我们知道， 矩阵式是介于职能式与项目式之间的一种组织结构形式。其实在职能 式与矩阵式之间、矩阵式与项目式之间并没有完全绝对的分界线，从 长时间的角度上看更是如此。不同模式只是相对差别，是随着项目团 队中职能部门和专职人员的多少而表现由的不同管理组织结构形式。根据国际上项目管理资料的介绍，项目组织结构形式与项目内各类人员的情况可以用下面表格反映由来。（二）管理组织结构的调整优化为保证工程项目的顺利进行，对项目的组织结构不要轻易进行调 整，但在一些特殊情况下，对确实需要调整的还需及时调整，以免影 响后续项目工作的完成。管理组织结构调整优化的原因。尽管在项

9、目组织方案设计时进行 了深入的工作，但由于各种原因，原采用的项目组织结构形式仍可能 与项目工作目标由现矛盾，无法完成项目工作任务，在这种情况下必 须进行组织再造。组织结构调整优化的原因通常有：（1）项目主客观条件发生变化；（2）项目正常运行本身使项目管理的内容由现改变；（3）实践证明，原组织结构方案不适合项目的开展。项目组织再造的原则。在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：（1）尽可能保持项目工作的连续性。（2）避免因人调整组织设置。（3）维护客户利益。（4）处理好 调整的时机问题。（5）新组织一定要克服原组织下需解决的问题。止匕外，在考虑项目组织结构调整时还应

10、时刻注意一点：即调整不 一定是最佳方案，能不调则不调，能小调则不大调。六、项目式（一）项目式的组织结构形式项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外,由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目 的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在 公司规定的权限内进行管理。（二）项目式组织结构的优点项目式管理组织结构的优点是：项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负 责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利 因素，因而是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原工 作的干扰，团队成员

11、可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团 队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得 快捷起来。项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了 多头领导、无所适从的情况。项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。（三）项目式组织结构的缺点容易由现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都 按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能由现项目内部利 用率不高，而项目之间则是重复配置与浪费。项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管 理组织中贯彻可能遇到阻碍。项目团队与公司之间的沟通基本上依靠