产品战略与规划

1、产品战略与产品规划课程背景：产品的开发不是某一个思想火花的闪烁,也不是某一个小聪明的结果,而是一个过程, 是一个真正实现商品化的全过程.一一任正非?自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针?企业在“产品治理上,容易面临的实际问题： 产品开发多基于事件而少基于规划；研发 以技术为中央,超越主航道边界进行研究,导致研发资源浪费严重；未有效考虑功能和性能 之外的其他需求；技术和市场别离,产品开发不是围绕市场成功进行；新产品上市成功没有 保证,导致大量研发资源浪费；产品开发的进度、质量、本钱不可视,不可控,不可预测； 存在个人英雄式开发情况,成功难以复制,开展受到制约；缺乏流程化平台,知识难以共享, 经验

2、和教训难以传承；研发与其他部门未有效形成合力,阻碍了开发工程的进度和质量；技 术开发和产品开发未别离,质量和进度不受控；交付质量不稳定,频发的售后效劳冲击了研 发节奏、蚕食利润.1998年,旧M为华为公司研发治理体系诊断后,提出了七个方面的问题总结：1 .缺乏准确、前瞻的客户需求关注2 .反复做无用功浪费资源,造成高本钱3 .没有跨部门的结构化流程4 .组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗5 .各部门的流程之间靠人工衔接,运作过程割裂6 .专业技能缺乏,作业不标准,依赖难以复制的英雄7 .工程方案无效,实施混乱无变更限制,版本泛滥随着近20年的IPD变革,华为在从产品战略、产品规划、产品

3、研发、产品上市的流程化 治理上取得了巨大进步,并以专利组合优势获得了领先的战略限制点. 产品经理的水平提升, 是带着企业突破以上问题的关键,本次从公司战略到产品战略、产品规划、产品实现再到产 品上市,讲解IPD背后的“核心思想与方法论应用.课程收益：掌握公司战略、产品战略及规划的思路,把握产品规划实施中的要点 如何进行产品战略治理体系的构建 如何发现和抓住产品开展的战略时机点 学习进行“产品线、产品族、产品包等产品路标、组合、平台规划 课程时间：1-2天,6小时/天课程对象：企业高管、产品线总经理、高级产品治理者、研发治理者等 课程方式：理论分享+视频观看+学员研讨+结果呈现+课堂互动 课前要

4、求：小班教学,每班人数限制在 50人以内课程大纲第一讲：华为跨越式开展与战略治理体系变革一、华为公司跨越式开展1 .华为开展的三个阶段2 .不同阶段的成功对应不同变革3 .“以客户为中央价值观和标准高效流程的交织,持续成功的保证二、引入治理变革时华为的业务和治理状况1 .和所有创业公司一样,赶到了一个时机窗2 .华为一无所有的民企,靠什么继续走下去3 .心中有梦想的才是企业家三、华为研发治理变革的来龙去脉1 .危机是变革的契机2 .人无缘远虑必有近忧3 .为什么选择IPD4 .国内友商分水岭案例分享：华为研发实施IPD的变化和效果四、IPD是现代被优秀企业实践验证的优秀研发治理体系1 .治理大

5、师的思想根源2 .大道从简的方法论模型BLM3 . IPD体系介绍1产品取得商业成功的方法与过程2模型流程简介3战略与规划定位4 . IPD体系的特点五、研发治理水平分级1 .研发治理分级评估2 .华为研发治理水平逐步提升的过程讨论：评估一下目前我们研发治理在哪个阶段主要的问题有哪些如何解决?第二讲：以市场商业成功为目标的战略治理体系构建一、什么是战略1 .战略是组织“活着并“开展的方向、目标和方法2 .战略所包含的活动：意图、洞察、创新、设计3 .战略分析的核心点：两个差距,业绩差距与时机差距4 . IPD战略活动纳入市场治理MM 流程体系讨论：研发IPD治理,战略活动为什么叫市场治理二、战略治理组织体系1 .以商业成功为核心,战略和规划组织在公司体系定位2 .组织结构图和重要角色责任3 .“做正确的事与“正确的做事别离4 .“产品研发与“技术开发别离问答：目前我们的组织结构中战略治理、产品规划工作角色讨论：产品规划人员,你认为各需要培养哪些水平和素养三、市场治理活动1 .市场治理的使命2 .市场治理与开发治理关系3 .市场治理与需求治理关系4 .市场治理3阶段5 .市