XX通用汽车精益生产案例1通用

1、通用汽车精益生产案例1通用汽车精益生产案例“柔性化共线生产、精益制造技术是人们在谈到通用先进的生产方式时 经常提及的一点,但很少有人能真正明白什么是柔性化,什么是精益制造.实际 上,柔性化与精益生产不仅仅是通用生产制造的一个环节,更是从采购到销售 整个企业流程运作的根本理念.作为一条柔性化精益制造的生产线,它仅仅是 整个 GMS General Manufacture System ,通用制造体系的简称系统中一 个具体的工艺流程罢了.假设把GMS看作是一架高速运转的机器的话,那么“标准化、缩短制造周 期、质量是制造出来的、持续改良、员工参与那么是保证这部机器运转良好的 最重要的5个环节,而实际

2、上GMS就是以这5条作为其构成的最根本的原那么, 而这5条原那么又是循序渐进,互为补充,互相促进,最终到达良性循环的效果.万事有道:标准化应该说,标准化是整个G MS系统最根本的要素,这很好理解,作为一项精益 生产方式,最重要的是要确立标准和标准,只有在确立标准的根底上才能实现大 规模的精益生产,标准化是现代开端的标志.同时标准化所设定的基准又是持 续改良的根底,同时他能支持最正确的操作方法,更有助于解决问题.看似简单的 标准化实际上包含着众多方面,诸如工作场地布置标准化、定额工时治理的标 准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和治理.工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方,是否能

3、使操作的员工最直 接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围,一个经过科学测算并且经过不断改良的平安、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提升,同时工时和*浪费减少到最小.定额工时的治理那么是在确定一个根本产品操作完成时间的根底上,对 产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分 析,以减少不必要不增殖时间浪费,进而提升工作效率的一种标准,但这个标 准又可以是一个经过重新测定、持续改良之后的新的动态的标准.标准化作业 那么是指在保持最正确操作方法之上,不断改良个提升基准线,进一步归纳总结新标 准之后的经验和优势,

4、加以推广,持续改良,周而复始,由此得到恒定的产品 质量和提升现场的平安以及人机工程的合理性.从某种意义上说,目觉治理就是“红绿灯治理,红灯停、黄灯缓、绿灯 行.在零件的标签上,代表废品、代表待处理品、绿色代表合格品、增加的一种颜 色灰色那么代表在制品,同样工作现场的设置和取料箱也以红黄绿作为禁止废 品、缓行待处理、放行合格的标记,对于一个根本岗位工作根本情况 的考核,没有大段文字的审核报告,有的只是简单色块表示：代表低于要求,提出；代表有待改良,找出对策；绿色代表到达要求,可以放行.简单明了色块的 通过视觉可以刺激人对颜色最本能的反映,而最本能的反映那么是最有效的.人人有责：制造质量在GMS系

5、统了有一条颇为奇怪的原那么：质量是制造出来的,而不是检验 出来的.这条原那么似乎有悖于常规的质量检验原那么,实际上,在仔细研究了整 个产品的生产流程之后,发现这是一条真理.他的本质在于把质量观念置于整 个产品生产制造环节,而非仅仅是最后的一道检验的环节,他的意义在于不同 环节、不同流程阶段的工位心中都要树立质量的观念根底是要有质量的标准化,每发现一处缺陷都把他消灭在萌芽状态,这是一个主动,表达预防的概念,而非仅仅在最后一道检验的环节被动的接受,而此时假设有失误,已经酿成,再来 改良大事已晚.这只是一个理念,并不意味着真的没有质量检验关.实际上,在总 装线上一辆车装配完成,经过规定检验合格报交后

6、,仍旧需要送到封闭的更加 严格检验部门进行诸如耐久性、淋雨实验等.在整个质量环节仍旧有一个根本 的原那么,那就是“不接受缺陷、不制造缺陷、不缺陷,这条原那么实际上就是把每一个工位,无论是上一道工序还是下一道工序都首先看作彼此的“客户 工本岗位、本客户不接受上一道工序传 来的缺陷,同时自己也不能产生失误和过失,如果产生失误和过失,下一个工 位或者说客户有权拒绝接受,三条原那么对每一工序和岗位都适用.这三条原那么 在实际的工作流程中有着适用,记者在装配线的某一个工位实习的时,成心少拧一道螺丝,果然,在流水线传将缺陷产品送到为计算生产节拍而划定的黄线时,红灯闪烁,警笛长鸣,整个生产线停止,直到补上那

7、道螺丝,问题解除,生产线才重 新恢复运转；还有如果某个工位的工人有自身无法解决问题,可以拉绳或者按灯,此时,音乐声响起,马上就会有小组长或者工段长上来帮助解决,拉绳和按灯那么是典型地丰田生产方式.这条原那么是希望每个工位都能树立质量观念,但作为 人百密一疏是常有的事,靠精密的流水线自动检测,加上拉绳、按灯,那么将失误降低到最小,而精密的流水线自检那么依赖于兴旺而先进的IT系统的支撑.这还不够,还要进行质量体系的同步规划和设计以及质量工具的运用,质量体系的同 步规划是指在在进行厂房、设备和工艺规划的同时就进行质量体系规划和设计 , 这一块包括三个环节,并互为支撑,即技术支持、生产车间和质保.永恒

8、目标：缩短周期缩短制造周期最能表达物流和治理的概念.制造周期是指O T D(OrderTo Del i ve r )从接受客户定单直至收到货款的全过程.缩短制造周期对企业有着 非常重要的意义,首先交货期的缩短,会获得用户的满意,同时客户反应的过程,利于产品的改良,质量的提升.同时根据定单,可以防止过量生产,减少流动的占用.如此说来,缩短制造周期,好处是大大的,但如何缩短制造周期却主要靠物流和来拉动.为什么不是生产环节来 拉动呢,这是由于随着技术的提升和工人素质的提升,制造环节的挖潜的空间 已不大.可能大幅增殖只有物流和治理.物流的缩短主要包括生产现场的物流管 理和CKD远洋运输的物流.就现场治

9、理的物流来说主要是通过物料看板、物料 少量精益再包装、地址配送、物料看板等几个环节的配合来实现.物料看板是 放置在物料箱里标明物料品名、型号、数量等物料根本情况的卡片,而物料箱 里物料那么是根据少量精益减少存货的原那么配置的,同时物料箱的设计也具有质 量限制的思想,所有在某个工位要使用的物料都会在物料箱里有固定的位置和 固定的数量,不可能放错也不可能少,由于不同规格的零件在物料箱里有不同 的尺寸和位置,物料箱里有任何多余的零件那么意味着生产装配过程存在缺陷.当假设 干盒被取用后的物料箱只剩到某一数量时,会有物料工将空物料箱看板收集后 送至仓库配料,然后根据配送地址送到不同工位.而物料仓库的看灯

10、板那么可以一目 了然地了解*工位物料需求以及配送情况.CKD远洋配送那么是指由国外供给商 将零部件包装后由集装箱运至国内根据要求进行重新包装,然后分别送入企业仓库或者国内供给商,在通过企业仓库运至生产现场的一种物流形式.所谓治理那么是企业为在全力保证核心业务如汽车的生产制造业务而将诸如 后勤供给、仓储治理等非核心业务交与更专业效率通用汽车精益生产案例1第2页更高的专门机构来治理的方式.当某些汽车企业还在尝试着将其某些非核心 业务外包时,实际上,治理早已成为世界上最流行、最行进的治理模式.通用先 进的治理理念很大一局部表达在治理的运用上,通用也是在国内率先采用治理 的企业.企业为了实现总体运行的

11、高效率,必须将有限的*集中在实现高附加值的核心业务的专业化运行上,同时通过与外部实现*共享的方式来实现非核心业务治理的专业化.一个的好处是,这种在治理职能上的分工能够极大地减少 企业在非核心业务方面的机构设置和人员投入,同时又能通过供给商的专业管 理系统使成为高效、敏捷的精益企业.比方通用在化学品治理方面开创了一条 通过专业*来履行环保义务实现绿色生产的信徒竟,通用的做法得到了全国执 法检查组和有关部门的肯定.修正坐标：持续改良持续改良是以标准化的实施为前提的,每一个点滴的小改良都是进一步提 升的根底.持续改良的一个重要步骤就是全员的生产维修,设备维修的方式是 自主保养加预防性维修加抢修.在自

12、主保养方面强调操作工要对设备进行自主 保养,自己的设备自己维护的主人翁意识 .同时还要对操作工进行设备保养 知识的培训.除此之外,还要通过专业仪器对设备进行专业性的振动分析,以得 出人为无法分析和出精确数据.以人为本：员工参与企业中最重要最核心的要素就是人.通用提倡员工参与的观念,不断的鼓励员工,同时下放职权,给员工以充分的参与与创造的空间.提倡员工参与,即鼓励个人的能动性,更提倡团队方式参与到工作目标的实现上.在通用的车间里,可以看到每一个小组的休息点都有印制好的合理化建议单和建议箱,每一项被最终采纳的合理化建议都会得到物质和精神上的奖励.据悉,从 2000年5月开始,已经采纳合理化建议15

13、00条,直接节约本钱18800 0 0多万元.而现在通用的员工已经有88%的人参与到提合理化建议的活动中来在员工参与的原那么中,通用着重强调员工的平安,举个例子 ,在工厂发生火灾的时候,工厂不提倡员工做无谓的牺牲来保全企业的财产,而应采取正确举措是迅速专业的救火部门,协助救火人员做好扑救工作.柔性理念也表达在对员工培训上,其目的是通过多方位的培训,使员工能胜任 不同的岗位,为所有的员工提供更多的方案和机会.所谓一人多岗,一岗多能也是完全源自丰田生产理念 ,一人多岗,一岗多能的培训也最终为一个生产线上不同车型的共线生产打下了根底,而一人多岗,一岗多能也同样可以使员工防止产生枯燥呆板的情绪,在不同

14、的工作环境和岗位撞击出更多的火花.精益生产与员工流失作者:余伟辉文章来源：企业治理点击数：2 7更新时间：200 8 -10- 1 2当企业开始应用精益生产时,很快就发现员工的高流失率使其效果大打折,推行者们不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状 况.文/余伟辉进入二十一世纪,招工难、流失率高正成为和企业日益头痛的劳动力问题,而与此同时,精益生产(Lean Pro d u c t i o n )在正如雨后春笋般蓬勃越来越多的企业意识到它的重要性与迫切性.然而,当企业开始应用精益生产时,很快就发现员工的高流失率使其效果大打折 ：一是影响产线平衡,精益生产 要求生产线的每一个工位

15、根据节拍来平衡生产,员工流失势必对整个产线的平 衡产生影响；二是培训困难,精益生产线对员工有更高的理论和技术要求,因此企业要投入更多的*来培训新员工,尤其是劳动密集型企业,员工的培训工作 更为繁重；三是影响企业文化,员工的频繁流失使精益文化和改善气氛难以建立 及延续所有这些影响,让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如 何适应员工高流失率的状况.结合笔者推行精益生产的心得以及和同行交流的 经验,这里总结一些较为有效的方法和理念.一、转变劳动力观念在,劳动力不再是可以随意挥霍的 *,劳动力已经从过去工厂挑人的买方市 场变成工人挑企业的卖方市场,企业要从根本上转变用工观念,把员工当企业

16、最 重要的*,把劳动力看成是长远的、比机器更为重要的固定本钱,要使人力*得到最大的产出！作为企业,要从过去粗放式的治理理念和治理方法转变为以员 工为中央的精益化治理,转变短期用工思维,从治理理念、方法、鼓励、环境、时机、福利等*方面根本上转变劳动力的观念.二、充分调发动工参与性和创造性精益治理的核心在现场,注重员工参与,要充分调发动工发现问题和解决问题 的主动性与能动性,引导和鼓励员工参与持续改善,通过员工的主动参与,发挥员 工的创造性,增强其主人翁感.在传统的员工治理中 ,员工往往被排除在参与改 善之外,只是被动地执行改善成果或根据标准文件操作,这影响了精益生产的全面推广和深入三、强化精益理

17、念和方法很多企业简单地想到降低流失率就是加工资,事实上,最近几年企业与地区 之间员工的薪水待遇差异已不明显,员工由于薪水过低而流失的比率并不是人们 想象中的那么高.如果的薪资水平与周围工厂相差不大,员工流失很可能跟文 化、为员工规划的职业通道、治理水平、鼓励机制、人文关心、目标治理、远 景共享等因素有关.从我所在的最近几年员工流失的原因调查来看,更多的是集 中在与精益理念和方法相关的人性化治理、鼓励机制、事务参与、团队精神等 等方面.精益全员参与：精益生产注重激发员工创造力和全员参与,引导和鼓励 员工参与精益生产的和日常改善,拓展员工的工作范围,丰富员工的工作内容与 生活空间,而不仅仅是单一而

18、枯燥无味的生产线重复作业,让员工能够享受到 精益生产和日常改善的乐趣,员工参与的事务越多,越能增强责任感、参与性和 成就感,从而提升员工士气.精益提升通道：为员工提供参与改善和事务的平台,使他们在参与精益生 产与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提升,通过对精益事务的参 与,为员工创造提升、认可及的时机.事实上,很多员工离职都是由于没有适宜的水平提 升途径、才能展现空间和职业渠道而寻求其它时机 ,而精益生产的理念、方法那么 为员工的需求提供了一个很好的平台.精益团队精神：既然薪水不再是员工流失的关键因素,那么员工对团队和 组织的归属感和信赖度就成了影响员工流失的重要因素.而利用精益生产的团 队绩效治理方法比方团队改善提案数量、达成产线节拍等,分享团队目标和组织愿景,通过团队全员参与的良好沟通和积极努力达成团队的目标,能够有 效培养员工的团队意识,增强员工的归属感和凝聚力.四、完善标准化作业既然员工流失无法防止,那么就要想方法减少员工更换后学习培训的时间. 员工流失后,如何让补充上来的