2019年某银行以四大工程助推转型升级经验总结

1、1 / 4某银行以四大工程助推转型升级经验总结转型升级是银行业提高服务水准、 增强可持续发展力的根本途径。 去年以来， 我 行以科学发展观为指导，以“转型引领、创新创优、提质增效”为主基调，积极 实施“四大”工程，优化服务品质，逐步形成了“以改革促发展、 以创新赢市场” 的转型局面。截至 18 年 5 月末，全行各项存款余额为 110.86 亿元，较 18 年末 增加 30.68 亿元，增幅 38.26%；各项贷款余额 77.3 亿元，比 18 年末增加 17.4 亿元，增幅为 29.05%。其中涉农贷款 62.28 亿元，比 18 年末增加 13.18 亿元， 上升 26.84%。五级不良贷

2、款率为 1.1%，比 18 年末下降 1.35 个百分点。一、转型动因 我行于 18 年 3 月改制成立，已经走过了 6 年历程，各项业务纵向比快速发展， 改制时存款 38 亿元，到今年 5 月末已达 110.86 亿元，增了 191.74%。但从当地 的市场占有率看，还是呈下降趋势，从 18 年初的 18.56%到今年 4 月末的17.64%， 这是促使该行转型升级最主要、也是最直接的的原因。其他的原因还有：1、机构设置不合理，管理流程不畅通。在工作中，存在多头管理、无人管事等 现象，管理层级多而又不畅通。如有的统计数据，出自多人多个部门，同一支农 数据，误差很大。部门设置由于根据业务发展及

3、上级银监部门要求设置了新的， 老的部门职责又没有移出去，造成部门存在扯皮现象。2、思想意识弱化，宗旨服务不够到位。少数员工忽视了立足三农、服务三农的 宗旨，在各类业务上做大不做小， 只关注个人利益。 在贷款调查中存在官僚作风， 不下乡、不核实、不认真，口头了解代替调查，导致借冒名贷款时有不止，大户 贷款越垒越大，扩面工作步履艰难。3、队伍建设滞后，人力资源浪费严重。员工的身份没有变，大锅饭现象严重。 出工不出力，多做不如少做，能上不下，能进难出的队伍建设问题依然存在。另 外，由于考核不到位，定岗不到位，有的支行专门设置了闲岗闲人，内部实行简 单的上下双班制，人是趋利性的，不好的东西不用学就会，

4、而学好很难，现在要 改变更难，要改变这种习惯，需要各级的每个管理者的决心和信心。因此，转型 升级迫在眉睫，刻不容缓。二、特色做法1、强势推进“金融普惠工程”。 一是深化“百千万”工程建设。 从改善信用环 境入2 / 4手，继续做好信用村、信用户评定。 18 年，新增信用村 16 个，信用村总数 达到 108个，覆盖面 38%；新增信用户 16194 户，信用户总数达到 45947 户，覆 盖面 40%。二是畅通信贷支农绿色通道。依托丰收卡“一次授信，随贷随用”的 优点，在支行窗口设立“丰收小额贷款卡发放专柜”， 积极推行丰收小额贷款卡 业务。到 4 月底，共发放丰收小额贷款卡 22271 张，

5、授信金额 19.32 亿元，贷款 余额 12.95 亿元。三是推进农贷中心建设。 在金清支行农户贷款中心试点成功的 基础上，在新桥、蓬街支行进行了推广，将户额 10 万元（含）以下、距离相对 集中的分理处农户小额贷款全部集中到农贷中心办理， 进一步做深做细小额贷款， 方便农户办理业务。 四是加强中小企业扶持力度。 针对小企业担保难问题， 开办 应收账款质押贷款等业务， 吸引和拓展了一批优质企业客户。 同时，以业务简报 为载体，借助信贷管理系统，畅通业务信息通报机制， 全力支持了中小企业发展。 到 4 月底，小企业贷款户数比年初增加 26户，贷款总额为 13.7 亿元，比年初增 加 11%。2、

6、深入推进“品牌形象工程”。一是打造精品网点。专门成立了打造精品网点 领导小组，分批对网点员工进行培训，对存在的问题进行督导。 18 年，我行在 峰江支行营业部、 金清支行营业部进行了精品网点打造。 二是深化文明服务。 通 过邀请培训公司、组织新员工分批开展暗访活动，进一步提升服务水平。同时， 召开文明服务检通报会， 评选出最佳标准化网点、 星级柜员等 9 个奖项。三是加 强品牌宣传。通过改版内刊、 建立农村反假工作站、 邀请北大经济学院院长刘伟 教授作经济形势报告等形式， 积极参与“送金融知识下乡”、 “公众教育服务日” 活动、“走千家、访万户、共成长”送温暖惠民大行动等，扩大社会影响力。3、

7、加快推进“机构转型工程”。一是科学设置部门机构。去年6 月份，我行对总行的部门进行了优化组合， 设置了业务拓展、 管理监督、支持保障三大类部门， 明确部门和岗位职责； 按照前、中、后台的管理要求， 对原有部（室）进行调整， 设立了办公室、 人力资源部、 计划财务部等 9 个部门。二是实施员工双向选聘制 度。按照新设机构的岗位设置需要，召开了总部人员双聘动员会，对总部 28 名 员工进行双向选聘选岗， 强化了总部管理职能。 三是改革人力资源管理机制。 为 了确保总部机构转型取得实效， 我行启动了人力资源管理咨询项目。 通过收集资 料、沟通交流、问卷调查等形式，对人力资源问题进行梳理诊断，全面完成

8、了薪 酬体系的设计。 四是设立金融市场部。 开办债券质押式逆回购业务和同业存放业 务，做好资金营运工作。3 / 4今年 1-4 月份资金业务实现收入 2175.3 万元。4、全面推进“流程改造工程”。一是推进柜面业务操作流程改造。组织人员对 柜面操作中存在的问题进行调研， 对通存通兑、 查询查复、 证券第三方存管入账 等会计管理操作进行了明确。同时，改变了会计管理架构，形成了一级主管、二 级主管及网点主管的三级会计管理网络体系。 二是重构贷款业务流程。 在新桥支 行试点贷前调查专业队伍建设， 探索调查岗脱钩审批职能管理模式， 并结合信贷 业务实际情况，对大小额贷款实施差异化管理，使调查岗、审查

9、岗、审批岗三岗 分离。三是改进结算和账户管理环节。 对电子验印系统进行了升级改造， 全面采 集客户电子印鉴，实现了对公行内通兑；会计核算中心、峰江支行、金清支行上 线了全国支票影像交换直联系统，切实提高了全国支票的结算效率。三、工作成效实践证明， 四大工程既是我行转型升级的有效平台， 也是推动战斗力、 创新力形 成的重要载体。 它切实改善并提升了服务质量和合行形象， 为我行转型发展奠定 了坚实的基础。1、理清发展思路，机构转型深入推进。在机构转型工程中，我行坚持以“理思 路、优服务、谋发展”为主线，着力在谋划对策上下功夫，针对走访调研中查找 出的问题与差距、 提出的措施和建议等， 制定具体的对策意见， 形成指导推进机 构转型的政策措施， 扎扎实实付诸实践。 如为了加强风险控制， 进行了风险预控 模型的程序开发和非现场审计的程序开发， 使调研讨论活动中的成果转化为促进 工作的实际行动。2、优化服务方式，支农支小力度日益加大。通过“金融普惠”工程和“流程改 造”工程， 我行实现了从被动放贷向主动营销的转变、 从单一信贷支持到多方位 服务的转变，让广大农户、小企业主充分享受到我行服务的方便、快捷和安全。 如