单面印制电路板企业的成本控制(

1、单面印制电路板企业的成本控制单面印制电路企业多数都是由小到大，碰上了九十年代。电 子行业在广东飞速发展，因此单面印制电路板企业也得以迅 速扩展，只要是企业的经营是正当向上的，数都得到迅猛发 展，以笔者所有的几家公司，均是从简单的设施，甚至旧的 设备做起，不断扩充，由几十人的小作坊，做到目前几百人 上千人的企业。发陈旧的旧设备到目前先进的自动生产线， 从单一的印刷线路板到目前的碳墨、 贯孔、假双面、 印制板， 产量以1万m2上升到十几万 m2而一些经营不当、思想保 守的公司， 在只看重短期的高额利润， 没有看到可持续发展， 以致于停滞不前，不仅在人才方面、设备投入方面、均跟不 上时代，一但竞争激

2、烈，就处于破产的地步。PCB 的高利润的时代已过去， 那些得以快速扩充，并能拼得市场的公司，虽然在暂时的竞争中处于领先 优势，但摆在这些公司面前的却是更多的因扰。因为目前是 处于成本边缘，一个企业如果在快速扩展的同时，管理跟不 上，品质管控不好，成本控制不下，也将很快会落伍。提到成本控制，这应该是那些老板们的专利，凡是在竞争方面，立于不败的公司，均能够很好的控制 成本。几乎所有的老板都精于此道，不断地降低工资水平， 不断地降低原材料价格， 不断地克扣伙食，生意不好的时候， 大幅度载员；生意好时，大量招工。不错，在成本控制方面，这的确是一些立 竿见影的方法，甚至在帐本上立刻可以体现出来的数据，如

3、 果真是这样，我想企业也就分不出好与坏了。从以上的分析，不得不提到“管理循环”， 其实每个企业的管理上都有存在“管理循环”，只看它是良 性的，还是恶性的。良性的管理循环；倡导企业文化，不断 鼓励员工做出成绩， 提高效率，降代成本，公司再予以回馈; 恶性的管理循环是：公司生意差，载员、减薪、克扣伙食， 相应得到的是士气低下，效率低，浪费严重成本高，市场力 竞争低，生意更差。控制成本绝不能从简单的出发点着手，而 应从企业的管理系统着手，这里 有一个简单的公式，销售 收入 =品质成本（预防、鉴定 +失败） +制造成本（材料 +水电 +工资） +利润一个管理不好的企业，可以轻轻松松地花掉 全部营业额的

4、 15%到 20%的品质成本上面。而一家具有良好 质量管理方案的公司，可以只花营业额的2.5%于品质上面。而这 2.5%只是用在预防和监督等必须的活动上， 以便确保公 司仍旧维持其一贯的卓越要求。而在制造成本方面，材料的 降价是必然的降低成本的途径。这也是公司老板的拿手好 戏。但降价的材料仍必须有一个尺度，即应仍能符合要求为 原则。而在水电和工资方面的成本降低， 可就有一定的难度。 工资低、士气低、效率低，必然增加水电的成本，而增加工 资就是直接增加成本核算，如何在这两者之间找到一个平衡 点就体现出一个公司的管理水平了。下面就品质成本与制造 成本的控制加以论述。（一）品质成本的分类1 、预防成

5、本 为了防止所有的材料或制程中的产品发生瑕疵，不良品所投入的成本叫预防成本。如（1）员工的教育费用；（ 2）可靠性之检测仪器费用；（ 3）制程分析及矫 正；不少单面印刷企业，对于投资事先的预防不太积极，但 事实上，只要投入少部分的预防成本，往往可得到相当的效 益回馈。比如增加对设计的制造分析，增加品管技术人员， 往往能够将一些可能发生的质量问题加以预防，且企业体制 也有形无形中会获得改善。2 、鉴定成本为了鉴定材料、产品、作业系统所产生的 费有用，比如破坏实验，请第三方认证等所产生的费用。3 、失败成本失败成本往往是多数管理跟不上轨道的企 业，付出代价（成本）最高的一个项目，它又可分为内部失

6、败成本及外部失败成本。内部失败成本的体现；产品报废率高居不下，部分企业在1测上。产品不良率无统计，以至于花很多的人力支选取别。挑选出的不良品重新返工造成的物 料、工时浪费。更为严重的是生产线为了少量补数板重头 来。外部失败成本：指在厂外，客户退回不良品，对次成品 的减价索赔，外出处理质量投诉所产生的交通、工资实际费 用，部分企业的投诉，每月高达上百次，以至于品管人员难 于应付，而又没有从根本上解决，形式恶性循环。大部分的企业没有计算质量成本的做法， 也就难以凸现品管的成果。而作为公司的老板，虽然口头上 宣称重视品质，但由于对 质量 这个东西的认识模糊，加上 品管人员对品质管制的方法不足，就造成

7、成了一些企业产量 度是多少就是多少，交货最大，交货以后能收到多少钱，最 不实际。实际上，如能够对品质成本加以统计分析， 以数据说话，真实体现出通过改善品质，而节约的成本所占 销售收入的比例，自然而然的公司老板、各级管会加以重视 品质了。就笔者所经历的几家公司的一些粗线经验，具体谈 一下单面印制电咱企业的品质成本的控制。品管系统的健全 当然，目前稍有规模的公司的都有通过IS09000体系，甚至QS9000认证，这些确保了有一个完整的体系存在，这是必须的。但依个人所见，一些企业往往是认 证初期严格执行，认证一通过，就放松，加上人员的流动， 培训不足， 造成了体系认证只留下一个证书， 而无实际内容，

8、 反而为迎接复审，而浪费很多的精力去伪造记录。品管系统 的健全，绝非品质部门的健全。二、品管人员对品质的认识、理解。单面印制电路企业与双面、多层线路板不 一样，普遍的缺乏生产流程工程师，式称之主生技部，而品 管部门不仅担任了品质稽查的工作，更为重要的是要能够熟 悉制程、了解工艺，是要控制使生产跑得更顺，而不是只站 在生产的对立面， 可以说， 当生产顺的时候， 品质相对稳定， 愈是生产不顺，则是品质愈差，例如：线路对板愈是经常性 调机，则防焊印刷、面文印刷、冲孔愈是肥油偏位，连锁反 应。三、做好首、尾检，杜绝批量事故发生。单面印制电路由于批量大，周期短，尤其 要控制好首检和尾检，这是品管人员工作

9、的重中之重，特别 是针对一些客户杂、机种多的企业，首检工作没做好，往往 造成整批量做错料号，固定位不良，而尾检的工作，可以在 结束时发现一些意外事故，及时找出问题原因，加以解决。四、应重视统计分析，并加以利用。大多数企业都有做产品报废的统计，而很 少企业能真正做出产品的不良率，返修率、客户投诉率等指 标，其实产品报率相对单面板来说， 可能是一个较小的数值， 一般都能控制在 0.5%以内。 而实际的不良率、 返修率的数值 在一些企业内相当之高，是真正能够反映一家公司的品质水 平，正是由于不良率高，导致打磨、重工、反修，影响到产 品的性能，或不足数；导致小批量补数，成本增加，而且 QC 的检查也有

10、 20%的失误率， 不良率一高， 客户设诉自然就多。因此，单面印制电路的品管部门应重视对 不良率的统计，远用统计手法，找出主要不良原因，逐项加 以改善，才能使品质上一个层次。五、应重视对员工操作动作的研究一些企业的品管，生产主管整日忙忙碌 碌，忙于追货、忙于安排生产，却缺少对各项操作的动作与 时间研究，员工其实很努力在做好工作，尤其是那些新进员 工，但往往是一些不经意的动作，导致产品的不良率，经绿 油面擦花这一单面板最常见的不良为例， 80%以上的不良都 是由于员工操作不当造成，比如：收放板、冲板、接板、搬 动过程。而我们一些生产的管理人员，往往在现场也是视而 不见，其实只要稍微留心，就可以杜

11、绝大多数不良。通过对 动作与时间的研究， 也可测定标准时间， 减少员工的疲劳度， 对于生产效率的提高大有帮助。六、品管工作应有重点这里所提到的重点是针对客户经常抱怨的 问题，不良率较高也总是一些料号，品管应组织生产人员， 共同跟进解决改善，其实解决问题产东难，难就难在没有下 决心去找出真正的原因。记得，笔者服务过的一家公司，生 产碳油板，产品漏电率高达 5%，而该公司为解决这一问题， 印刷 2 次桥油加以保护，仍无效果后，亲自跟进一批，注意了防焊以后的搬运，只印一次桥油，不良率在1%以下。同样 的产品、 物料只是改变了搬运的手法而已， 结局就大不一样七、老板应有品质成本的概念单面企业的老板们多

12、数也是从小到大，拼搏出来，由于以前的单价高，报废多了，照样赚钱，固多数 老板没有品质成本的概念，而更多的是压低原材料价格，控 制工资水电成本。到了因为品质出现问题，导致索赔，才想 到这也是成本，这时往往牺牲的是品质主管，也难怪各公司 的品管主管“阵亡率”如此之高。其实，如果能有品质成本 观念，平时在对品质的投入多一份，可能就会减少十分的损 失。以上所提到的几个方面，只是粗浅认识，当然一个企业的品 质水平，还会与员工的教育训练、流动性、其它硬件有关， 这里就不再一一叙述。二）制造成本的控制物料成本及节约水电方面，相信大多数企业都能做得较好，因为这是企业老板最为重视的一些方 面。我们所提到的制造成

13、本主要是如何在工资与效率之间平 衡，下面一些数据可以反映一个公司的生产效率的高低，或 者体现出管理水平。a ）工时效率=全厂总的出货面积+全厂总工时b ）人均产量=全厂总的出货面积*全厂总出勤人数c ）人均加班=全厂总加班工时+全厂出勤人数d ）生产成本（工资总额 +水电费）+总产量以上几个数据的高低，直接体现出制造成本的多少。工时效率高，则表示有效时间生产的产量多。人均产量可以确定你的业务量多少，人员的配备是否合理，人均加班可以体现你的员工是处于疲劳作战，还是在有效率的生产，单面生产企业，加班是必须的，但无休止的加班只会增加员工的流失率， 品质的放松， 效率的低下， 从而增加成本。 而生产成本，直接可以让你确定接单时的价格，好的企业在 这个方面可以做到 3-4元/m2，而一些企业往往会花到 10元 /m2，差距甚大。控制制造成本， 说穿了说是要提高效率， 减少设备的空载率， 具体如何实施，可因厂而异，但对于单面企业来说，以下几 个方面应是关键。（1 ）工程准备工作应充分，这包括在制样阶 段的评审以及工程制网的加强。（2）应有一套行之有效的激励措施，鼓励员工提升效率，降低成本。（ 3）应加强动作与时间的研究，使作业更简化。（ 4）工序设备配置应合理，不能有瓶颈工序。（ 5）应重视对生产停顿时间的