人力资源战略规划系统

1、人力资源战略规划系统 一、人力资源战略规划 现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力 资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发 展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配 置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规 划。自 70 年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政 策融为一体。 二、人力资源战略规划的目的 （一）规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力 资源规划一方面对目前人力现状

2、予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需 求做一些预测， 以便对企业人力的增减进行通盘考虑， 再据以制定人员增补和培训计划 所以，人力资源规划是人力发展的基础。 （二）促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人 的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人 则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋 求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 （三）配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资 源的获得与运用。也就是如

3、何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由 于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发 展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 （四）降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、 工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资 源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 （一） 确保组织在生存发展过程中对人力的需求： 组织的生存和发展 与人力资源的结构密切相关。 在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。对于一个非静态

4、组织（生产经营 领域、所采用的技术、组织的规模随时发生变化，对人力资源的数量、质量和结构均需 随时调整）来说，人力资源的需求和供给存在必然的差异，二者的平衡不可能自动实现， 因此就要分析 供求的差异，并采取适当的手段调整差异。预测供求差异并调整差异，就是人力规 划的基本职能。 （二） 是组织管理的重要依据：在大型和复杂结构的组织中，人力规 划的作用是特别明显的。 因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过 一定的计划显然都是难以实现的。例如什幺时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、 如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。因此，人 力资

5、源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人 工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。 （三） 控制人工成本：人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重 要的作用。 人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状 况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组 织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务 等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超 过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难 免会发生成本上升，

6、效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地 逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的。 （四） 人事决策方面的功能：人力资源规划的信息往往是人事决策的 基础，例如采取什幺样的晋升政策、制定什幺样的报酬分配政策等。 人事政策对管理的影响是非常大的， 而且持续的时间长， 调整起来也困难。 为了避免 人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类 有经验的员工， 而这种经验的培养又不可能在短时间内实现， 那幺如何处理这一问题呢？ 如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适 应工作。如果自

7、己培养，就需要提前进行培训，同时还要考虑培训过程中人员的流失可 能性等问题。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑 不到这些方面的问题。 （五） 有助于调动员工的积极性： 人力资源规划对调动员工的积极性 也很重要。 因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努 力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。 岗位职责系统 一、岗位职责系统 岗位职责系统包括： 1工作分析 2岗位说明书 / 岗位职责 （一）工作分析 工作分析，是指对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什幺样 的行为的过程。 工作分析的过程就是

8、对工作进行全方位评价的过程，一般分为三个阶段，即准备阶 段、调查阶段、分析阶段。 1准备阶段 （1） 让客户了解工作分析的意义、目的、方法、步骤； （2） 向涉及工作分析的工作人员（如人力资源部工作人员等）及参加工作 分析的岗位代表宣传、解释工作分析的作用、意义； （3） 与工作分析有工作关系的员工建立良好的人际关系，并使之有足够的 配合度； （4） 组成工作小组，分工负责与协作，制定工作进度表； （ 5） 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； （6） 确定工作难度系数。 2调查阶段 （1）编制各种调查问卷和提纲； （2）根据具体的对象进行调查，如面谈、观察、参与、实验等，比较方面

9、的是 通过电脑问卷。 （3）收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、员工对该岗位的 认识等。 （4）重点收集被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率 等作出等级评定（如对某宾馆的工作进行分析，首先让所有参加者按其个人理解认为胜 任工作的要素，哪可能有几十项，如年龄、相貌、态度、在此基础上按计较一致的 要求列出来，再在此基础上分别给以一定的权数，如服务员年龄占第一位、相貌次之、 态度再之） 3. 分析阶段 （1）仔细审核已收集到的各种信息； （2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分； （3）归纳、总结出工作分析的必须材料和要素 （二）岗位说明书 / 岗位职责

10、岗位说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程 度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。 岗位职责是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要 求的书面文件。 绩效考核系统 、绩效考核 绩效考核是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考核的最终目的是帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工 的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的 总结，通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工 绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高

11、中的缺陷和不足，使员 工朝更高的绩效目标迈进，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成 就感。 二、绩效考核的目的 （一） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力 发挥、工作表现上进行考核。 （二） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核 上。 （三） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核 上。 （四） 作为调整人事政策、 激励措施的依据， 促进上下级的沟通。 （五） 考 核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 、考核的原则 （一） 一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变 化，至少应保持 1 年之内考评

12、的方法具有一致性； （二） 客观性：考评要客观的反映员工的实际情况， 避免由于光环效应、 新近性、偏见等带来的误差； （ 三 ） 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准 （四） 公开性：员工要知道自己的详细考评结果 四、绩效考核的流程 薪酬、福利系统 、薪酬 薪酬是组织必须付出的人力成本，也是吸引和留住优秀人才的手段。薪酬制度对一 个企业组织来说是最重要的问题，是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。 薪酬包括工资和福利两个方面。从经济学的观点看，它既是员工在组织中投入劳动的报 酬，也是组织的成本支出。从心理学的角度来说，薪酬是激励组织中个体行为的手段。 、薪酬的构成 1 、工资。

13、工资又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、 结构工资。 2 、 津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。 3 、 奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等 4 、 福利。福利分社会保险福利、用人单位集体福利。 5 、期股。 三、建立薪酬体系的意义 当传统的商业竞争优势如资金、技术等的差异化变得越来越困难，人们认识到企业 竞争优势与人力资源或者称为是“人力资本”的因素联系越来越紧密了。人力资源的职 能也因此远远超出传统意义上服务、 支持的职能， 而成为企业实现战略目标的有效手段， 即依靠人力资源管理的工具提供企业价值。其中薪资福利制度是人力资源管理中的重要 环

14、节，也是企业内部经营机制的重要手段。分配机制的合理性，直接影响到企业员工工 作积极性的调动及企业竞争优势的获取。 四、酬体系的建立流程 （一）第一阶段：信息调研期 1. 主要目的： （1）明确企业战略目标以及核心竞争优势； （2）国内同行业公司目前薪资福利水平及架构； （3）目前贵司薪资架构现状、分析影响员工薪酬的因素及目前状况； 4）了解各岗位职位分析及职位说明书； 5）员工绩效管理目标，影响实现组织绩效的因素及目前状况 2. 主要内容： （1）企业战略目标及核心竞争优势 企业所在行业现状及前景分析 企业目前的核心竞争优势与需发展的竞争优势 企业战略目标与商业模式 企业文化与员工工作意愿 （

15、2）行业公司目前薪资福利水平及架构 各级别人员基本工资水平 奖金制度 福利政策 （3）影响薪资福利因素及现状分析 关于岗位评估与职位描述书 .岗位职责；任职要求；期望绩效产出。 关于员工综合能力 .员工目前职业技能、工作经验、综合能力等；.管理层人员的个性测评。 关于绩效管理系统 .关键绩效指标；.目前绩效考核方法及应用效果。 4）其它人力资源管理现状分析 人力资源管理系统及现状 员工发展及培训计划 其它在此阶段，参与项目的公司提供以下条件： 1 、相关资料 a） 公司组织架构 b） 管理层人员背景资料 c） 员工目前的职位分析 d） 相关行业公司名录 2. 必要时，在贵司工作地点为提供必要的

16、办公场所， 包括办公室及安排会议室 3. 积极配合我司进行咨询调研项目，组织安排访谈、问卷调查等。 （二）第二阶段：方案设计期 1. 主要目的： （1） 制定企业薪资福利制度 （2） 其它关于企业激励系统的咨询建议 2. 主要内容： （1） 制定企业薪资福利制度.基本薪酬架构；.浮动薪酬；.薪酬的形 式及发放；.福利制度 （2） 关于激励系统的咨询建议.关于提升员工满意度的咨询建议.关于员 工职业生涯规划或培训的建议 （三）第三阶段：项目实施期 1. 主要目的： （ 1 ）协助企业实施符合企业战略规划的薪酬福利制度系统 （2）实施企业高层管理者采纳的关于激励系统咨询建议 2. 主要内容： （

17、1 ）协助企业实施薪酬福利制度 （2）企业其它高层管理者采纳的关于激励系统咨询建议的实施 招聘系统 一、 招聘的原则 （一）准确原则 所谓准确是指在招聘过程中能准确地预测应征者的工作表现，因 为招聘实际上是一个预测活动，通过面试和各种测试来预测候选人在未来工作中的工作 绩效和工作表现。（二）公平原则 公平就是确保选拔制度给予合格应征者平等的获选机 会。 （三）认同原则 认同是指应征者和公司在选拔过程中对相互价值趋同的 认识。在选拔过程中，无论做出怎样的决定，如果应征者和公司能达成一致的认识，双 方都将从面试过程获益。 二、招聘一般流程 员工管理系统 一、员工管理的六大目标 1、应使员工明白企业制定的目标，以确保其实现； 2 、应使企业中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系； 3 、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展； 4 、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础； 5 、应有恰当及时的