浅论公司流程化管理

1、浅论公司流程化管理在公司对所有员工来说，公司利益是最高利益。所有员工都是好员工。流程管理的目的 是帮助公司管理和优化公司的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。概念流程管理的核心是流程 ，那什么是流程呢？把一系列的活动，按照一定的 次序连接起来，以达到预期的效果，这就是流程。流程（process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行， 导致特定结果 的出现一一单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的 一系列活动。流程是任何企业运作的基础，企业的大部分业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）

2、输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流 程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导 致这个企业运作不畅。流程可以实现企业同步业务链，表现在企业业务需求发生后，与业务相关职能同步促发相应职能活动（包含准备、跟踪、监 控、实施等），具有很好的主动性、协调性和计划性特征，是落实企业战 略的最好工具之一。公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。 流程是单个或一组活动，先获 取输入，再向内部或外部用户提供输出。 不管公司

3、规模的大小，它每天都利用成 千上万的流程创造产品和服务。流程的三个基本要素流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的 是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。如果要让客户满意， 即客户得到一个满意的输出， 人们就必须有好的输入和 活动的方式。 通过调整输入和活动的方式， 就可以拥有好的输出了， 这是一个完 整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。常见流程举例我们已经知道， 流程是指将输入转化为输出的一系列活动。 通俗地讲， 流程 就是做事的步骤， 第一步干什么， 第二步接着干什么。 每个流程都可以用流程图 将整个过程清晰地表示出来。为什么要进行流程管理企

4、业是一个从投入到产出的转换系统， 它将多种输入转换为多种输出， 如将 原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管 理，其 原因主要有以下两点：1、公司发展规模需要流程管理2、公司的产品或服务要通过流程来实现流程控制是公司整体功能中最重要的部分， 因为只有抓好每一个细节， 才能 取得良好的结果。 在精细管理中， 只有每位员工和每个部门都尽职尽责， 公司才 会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。流程是连接企业生产和客户需求的纽带， 流程的输出来自于客户的需求和公 司的目标，人、资金和材料等方面的输入通

5、过某些步骤转化为输出。 低成本输入， 高质量输出，需要通过一系列的流程来实现， 如果没有流程， 材料永远无法成为 产品。3、流程的好坏直接影响着产品或服务的质量 产品或服务需要通过一系列的流程来实现， 公司产品和服务的优劣差异体现 在顾客的满意程度上。 通常各公司的流程都有所差别， 造成的结果可能完全不同。 成功的公司， 其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。 细节问题一点 儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节， 流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比较高。公司各部门协作过程中的常见问

6、题一家公司是由多个部门所组成的， 公司在具体事务的运作上， 不可避免地要 涉及到员工与员工之间、 部门与部门之间的协同配合。 在这些流程中， 最常见的 问题是不同部门之间如何更好地相互配合，如何共同实现公司制订的目标。1常见问题 很多公司在体制上存在职责上的重叠以及职责不明确的问题。 没有明确界定 各部门之间的权限，导致处理事务时出现互相推诿、扯皮的现象。此外，不同部 门中存在着部门的本位主义。 在处理公司事务时， 只考虑本部门的利益而缺乏全 局观念。2产生的根源产生以上问题的根源在于公司的组织结构。 公司按照功能划分为经营部、 策 划部（策划、 平面） 、信息部（网络技术、 咨询）、投资部、

7、财务部、 行政部（办 公室、人力资源）等各个部门。 这样的划分方法对于提高公司的效率显然是合理 的。策划部做好策划业务，经营部做好经营工作，而总体上加以协调，这一体系 被称为命令执行制体系，是一种直线型的思维。在直线型思维的主导下， 各部门各管各的， 从而不可避免地在不同部门之间 产生了壁垒，通常被称为边界。 直线型思维的致命缺陷在于将过多精力消耗在公 司内部的争吵之中， 而恰好忘了客户的需求这一件最重要的事情， 最终导致客户 的不满意。3解决的方法 为了更好地满足客户的需求，保证整个“战役”的胜利，必须“牺牲”一些 局部的利益。在这种情况下， 直线型的纵向思维是不足以解决问题的， 应该更多

8、地采用横向思维， 通过控制流程而将各个部门密切地串联起来， 盯住供应商和客 户，从而较好地满足客户的需求。现在的企业内部， 已经到了环环相扣的地步， 已经是一个完整的系统， 不再 是单个部门的问题， 而是系统化的问题。 从系统方面着眼， 每一个人的工作都会 影响到别人， 同时自己的工作又受别人工作结果的影响。 因此，人们需要从过去 的直线性思维，变成系统性思维；从过去的纵向思维变成横向思维。 流程管理 （ process management ），是一种以规范化的构造端到端的卓越 业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程 管理是为了客户（患者）需求而设计的，因而这种流程

9、会随着内外环境的 变化而需要被优化。流程优化的重点是消除非增值活动和调整核心增值活动。 业务流程再造主要采用ESIA法，即：清除（ eliminate ）。清除对门诊服务增值无效的环节和步骤。简化（ simply ）。在尽可能清除了非必要性任务之后，对于剩下的工作 进行简化。整合（ integrate ）。对经过简化的任务进行整合，使其流畅、连贯，以 满足病人需求，实现服务任务。自动化（ automate ）。采用信息技术和信息系统使流程运行和管理自动化。流程管理的原则1. 树立以客户为中心的理念2. 明确流程的客户是谁、流程的目的是什么3. 在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原

10、则4. 关注结果，基于流程的产出制定绩效指标5. 使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识迈克尔哈默的八原则（流程再造）迈克尔哈默在他的开篇之作“再造不是自动化， 而是重新开始”一文中为流 程再造总结了八条原则：一、是要围绕结果进行组织， 而不是围绕任务进行组织。 企业应当围绕某个目标 或结果，而不是单个的任务来设计流程中的工作（流程的设计是围绕输出目标和结果而开展的，不是围绕某一件具体的事情）二、是要让利用流程结果的人执行流程。 基于计算机的数据和专门技能越来越普 及，部门、事业部和个人可以自行完成更多的工作。 那些用来协调流程执行者和 流程使用者的机制可以取消。（谁对流程的输出结

11、果负责，谁就流程的执行者）三、是要将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。流程必须要有信息的输出口，要留有信息输出节点的设计）四、是要将分散各处的资源视为集中的资源。企业可以利用数据库、电信网络和 标准化处理系统，在获得规模和合作的益处的同时，保持灵活性和优良的服务。（流程设计时，面对的是整体可用资源，需要抛开部门的限制，不要局限在部 门的范围内制定流程，端到端的感念要明确，起点和结束点要定义清楚。）五、是要将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。将平行职能连接起来， 并在活动进行中，而不是在完成之后，对其进行协调。（流程可以说是面和立体的感念，而不应是线性的关系）六、是要将开展工作的

12、地方设定为决策点，并在流程中形成控制。让开展工作的人员决策，把控制系统嵌入流程之中。（决策和执行靠近，是为解决执行效率和执行信念以及纠偏的问题）七、是要从源头上一次获取信息。（流程起点的输入信息要全，和准确，输入不足会造成流程执行不到位，第一 手信息资源要充分）当信息传递难以实现时，人们只得重复收集信息。如今，当 我们收集到一份信息时，可以把它储存到在线数据库里，供所有需要它的人查阅。 II5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775

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