人力资源部方案沟通

1、1 工程管理这一块：重点是成本控制2 对销售部来讲，比较特殊，还是应该月度考核。指标比较好提炼3 读者满意度主要给推广部看的。这个指标比较特殊，以前做过一次外部客户满意度调查4 培训， 招聘， 人员流动是否能够综合的就表现出来内部客户满意度现在员工对招聘非常重视，而且招聘不是我们说了算，是由各部门决定，而且条件都是固定的，有些条件缺乏市场竞争力。5 资产管理部有一个人，公司外派到其他公司，管理我们公司的资产的。6 推广部根据电话确定广告来访的人数，但定不了率。ISO 的访问率是广告专业术语。涉及到来访人员与签约量。7 市场部没有大型的调查，通常的工作是户型调查等。在销售旺季时，本职工作很少，所

2、以绩效低；在非销售期时，很忙，但是因为公司业绩低，所以绩效也低。8 我觉得这些指标不好考，因为很多指标不是我们完全能控制的。9 怎么区别衡量市场部和推广部是不是一个指标，各以不同的权重来衡量。（销售收入：销售部 50-60% ，推广部30%左右，市场部20%左右10 费 用预算控制是否把人员工资刨掉如果把费用控制权利给各部门经理的话，会不会更好一点（人员编制，人力成本）11 能 不能强制正态分布12 副 总考核周期是季度。年度有长期性指标13 公 司没有公司副经理这个级别。只有一个裴科（黄总自己定了一个级别高管，试用经理）。李总不喜欢设副职。14 加 上高层 19 个人15 能 不能不下岗调岗

3、在工资上降低16 有 可能两个员工做一项工作。17 对 于员工的任务分配量与质。而且有些部门（工管部，开发部）的任务受客观因素影响太大。开发设计部的任务一年就是几个证。所以权重都比较大。有些花了很多时间和精力都完成不了，绩效就很低。能不能部门经理给员工担负一定职责在标准上控制18 周 边绩效的权重是否更小一些部门对员工的影响小一些19 考 核表都是沟通的，两者一起完成。任务是大项的，不能琐碎。三四条就可以的20 客 户接待成功率（销售）。怎么体现量今天接待了几个客户那几个签约这是一个很好的过程衡量指标。这是他们的日常关键工作体现。21 加 上工作量的权重怎么列出标准如果阶段性工作多的情况可以提

4、出工作量的权重。22 对 员工能不能体现出费用控制部门的费用控制是不是通过员工体现出来李总提出全员成本控制23 在 任务沟通时还是会出现问题：要说明常规性任务会几个月一致；阶段性任务会不一样。如谈广告算不算阶段性任务这需要培训。需要人力资源部对日后操作的培训和支持。24 应 该涉及到9000 的指标。有些工作就是因为执行了9000出现了问题。有些9000 规定的都没执行；可能9000 也不完善。可不可以在个人考核设计9000 的指标如果完全按9000 执行效果应该会好的，标准化。或者针对部门考核。我们在部门指标不会体现 9000 的操作程序正确性。可以作为基准指标或周边指标。李总对9000 的

5、理念贯彻特别重视。工作失误很多是因为没有按9000 实行。（部门周边不好体现，在个人部分加上，ISO 组是不是要监控，主要是监督项目部（内审），人员才两人，工作相当辛苦）25 职 能部门不参与考核象联想一样，取一平均值，个人填周边或者个人只取部门绩效+个人周边26 工程部考核就三点：成本/进度/质量（进度和质量是由外部监理公司来监控的，成本是我们控制的）27 职能部门年初一个目标，年终只考一次28 现在员工对每月填表很烦，虽然习惯了没提出什么问题29 应该让员工也感觉到大的变化潘总：1 中心概念 副总2 行政人员/部门的考核不需考核。能不能分为两个阶段销售期与非销售期。销售期时员工取部门绩效，

6、共荣辱（直接与销售部门挂钩）；非销售期时采取任务沟通的考核出两套方案工程部门也是职能部门3 营销中心是一线部门，工程部算不算一线部门（还是能以衡量）4 实际业务部门（公司理念）三个中心， 一个工程项目部（独立）。 剩下的都是职能部门。是不是可以考核以它们绩效的中间数作为职能部门绩效在销售期及非销售期都可用。 而 只取营销中心的中间数只适合销售期。（这样职能部门也没有周边绩效；员工也不考了，再加上周边绩效）5 怎么体现员工的发展性周边绩效（出现 E 就不参加部门的业务考核，占50%甚至更高）怎么体现员工晋升和员工下岗更加细致6 周边绩效怎么科学体现客观公正最好定量，就算定性也要清晰。管理者会这样