管理学与人力资源管理

1、治理学与人力资源治理第一章企业的利益相关者一、名词解释利益相关者：与公司有联系或影响的各种群体内部利益相关者：以直接方式参与企业业务活动的个人或群体外部利益相关者：以间接方式参与企业业务活动的个人或群体二、简做题知识内部利益相关者：雇员一获得公平的待遇高水平的工作报酬雇佣期限晋升前景治理者-到达组织目标股东(所有者)一获得股息收入 利润最大化消费者一质量平安售后效劳供给商一货款外部利益相关者：本地社区政府环境第二章治理过程-I一、名词解释治理：五个根本治理职能的运作过程,包括方案、组织、人员安排、指挥和领导、限制.责任：是一个人保证恰当地完成任务或工作的责任.授权：是向组织中较低层次的人传递权

2、威和职权的过程.记住：权威能够授予而责任不能授予是非常重要的.职能关系：与专家咨询或支持效劳有关,他们对外是正式的直线治理结构.直线经理：是被授权治理一个特定活动领域的人.二、简做题知识1、权威：是执行任务的法定权利和水平.有3种类型：(1)、法定权威：来自于组织制定的内部规那么.(2)个人权威：来自于人的个性.(3)名誉权威：来自于知识.(4)、经济权威：来自于从经济环境中获取的权利.2、职权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了保证完成被授予了权威的工作,而指导他人完成任务的水平.职权是一个职位概 fLi念,由于它来源于个人角色.影响治理过程的2个概念：1、直线经理2

3、、职能关系3、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次,这样具有4个优点：(1)容易理解和操作.(2)具有能够迅速决策的清楚而直接的命令链.(3)具有清楚的责任划分和权威分配.(4)可以产生稳定的、易于限制的组织.直线经理与职能关系的差异：具有直线治理权威的经理能够直接影响工作成果,由于它包括指示下属的职权；职能关系在许多公司中非常重要,并且要经常征求专家建议,以及把这些建议融入组织的工作实践.垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列.4、如果限制幅度过宽,可能降低经理与下属人员的接触,从而导致：(1)直接监督困难,可能导致限制.(3)鼓励、士气和产量可能受到影响.(2)非正式的小组

4、产生非正式的领导角色.5、限制幅度过窄,治理可能应得昂贵和浪费,会导致：(1)增加治理和行政本钱.(3)意味着太多的监督,可能会抵抗积极性.(2)引起潜在的决策延迟,当然这依赖于命令链的长度.三、案例分析知识点1、授权可以作为一种鼓励员工的工具.有效授权需以下条件：(1)必需清楚地传达任务,以便使下属能够理解所承当的任务性质和他们的权威限度.来源网络,仅供参考(2)被授权工作的人必须有水平完成所授予的任务.(4)经理必须信任下属.(3)经理必须为下属犯错误做好准备,尽管他们的表现要受到监视,必要时受到限制.(5)经理必须平易近人,愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流.(6)经理必须保证把职权

5、和权威两者都授予下属,并让其他组织成员了解所发生的授权过程.2、扁平结构与纵深结构的区别： 前者意味着治理者有很多的下属要与之保持联系,并将很少有时机获得晋升；后者意味着治理者有较少的下属要保持联系, 并有更多的时机获得晋升.3、治理活动包括以下7项(简称：PODSCRBP (方案：planning )决定组织如何利用可利用资源来到达组织目标的活动.O (组织：organizing )对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动.S (人员安排：staffing )治理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动.C (限制：controlling )测量进展及纠正偏差的活动.R (报告

6、：reporting )提供生产过程所涉及的有关信息,以保证生产过程顺利进行的活动.B (预算：budgeting )为生产过程建立财务标准,并分配适宜的资金以进行生产的活动.第三章治理理论概述一、名词解释等级链：从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列.集体精神：产生于员工关系和谐的组织,并将导致高效的组织和卓有成效的团体合作.例外治理：治理者应该把时间用来处理问题的地方.角色：将组织内部不同的职位区别开来,它一旦被定义,也就限制了某个具体员工能够对其施加影响.准那么：与角色密切相关,由于它代表组织认可的行为标准.价值观：组织关于工作的普遍信念.走动式治理：与员工定期接触,以保证问题能够被

7、及时发现的一种做法.二、简做题知识点：1、法约尔确定的治理有关的 6项活动：(1)技术活动,如生产.(2)商业活动,如采购和销售.(3)财务活动,如保证充足的资本.(4)平安活动,如保证财产与人员平安.(5)会计平安,如提供财务信息.(6)治理活动,如方案和组织.法约尔的治理原那么：1、劳动分工2、权利3、纪律4、命令5、指挥统一 6、个人利益服从集体利益 7、报酬8、集权9、等级链10、秩序11、公平12、 人员稳定13、首创精神2、对车间实施科学治理,泰罗的几个步骤是：(1)采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作.(2)研究每项操作以确定完成任务的正确方法与时间.(3)组织应当建立治理流

8、程,将治理责任从工人身上别离.(4)有必要仔细挑选和培训工人.(5)为了保证如期完成任务.3、科学治理方法存在的不利因素：(1)降低了工人的劳动技术要求.(2)大大增加了工人雇佣时机的不确定性.(3)使工厂缺乏人性,完全忽略了劳动的社会性.(4)需要对工作过程进行非常精确的测量以到达标准化,且要求治理者具有领会来自车间工人的信息的水平.厄威克的治理原那么：1、目标原那么2、专业化原那么3、协调原那么4、权力原那么5、责任原那么6、明确性原那么7、一致原那么8、限制幅度原那么9、平衡原那么10、连续原那么2、企业如何应对外部环境的变化的,劳伦斯和洛希得出的结论是：(1)外部环境的变化越剧烈,组织

9、分散化和集中化的需要就越迫切.(2)在变化较小的环境中,分散化不如集中化重要.(3)组织内局部散化程度越高,组织解决冲突的难度就越大.(4)运行良好的组织往往会更快地解决冲突.(5)在外部环境存在高度不确定的情况下,由中层和基层治理者来保证组织集中化.第四章领导和治理风格、名词解释领导：一个人有水平影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出奉献的动态过程.X理论：假设一般人本性是懒惰的,天生就不喜欢工作,并且只要有可能就会逃避工作.Y理论：基于个人目标和组织目标相结合的思想,并且工作场所能够带来个人满足感.丫理论治理者注重个人参与决策过程,这种领导者最适X理论与Y理论：X理论的治理者倾向于

10、集权,领导者采用这种方式来保证工作进程平稳顺畅地运行.合的方式是民主式.二、简做题知识1对领导过程产生影响的关键变量：领导者 任务/目标 团体成员下属环境/情景2领导者的类型：魅力型-人格魅力 传统型-继承 情景型-开展变化的特定情境职位型-和职务相关的合法权利职能型-由所完成的任务决定特尔16神王要人格畤证 特旺领号理诺I忤汽烹性格时银3领导理论杈杏坪诒员工-任铐布黑臀韧L"亍9卢,口的男导 第一位趣堂理论家布莱克和莫顿的治理风格分数名称领导关心领导行为1, 1贫乏型治理对生产和人都低关心领导者在任何领域都付出极少的努力.并以最低限度的努力保证工作的完成.1 , 9乡村俱乐部型治理

11、对生产低关心,对人高关心领导者对员工的需要关心备至,并创造了一个舒适的工作环境,但对工作的关心极少.9, 1任务型治理对生产高关心,对人低关心领导者只关心任务的完成,极少与下属进行互动.5, 5中庸之道型治理对两个维度适度关心领导者有水平保持当前的工作和下属对工作的完成之间的平衡.9, 9团队型治理对生产高关心,对人高关心这个领导者有水平很好地将对员工的鼓励和对工作的完成相结合,打造出高效率的团队第五章鼓励理论、名词解释鼓励：所涉及的是人们为什么做或不做事情.动机是人们内在的需求与驱动,它也可以被描述为一种冲动,鼓励的过程就是试图去满足这种冲动.自我实现需要：出现在个体满足于在工作相关事务及工

12、作过程中实现其全部潜力的时候.期望理论：个体对所面临的环境的感知影响着他们的行为.二、选择题知识点1、鼓励三种类型：1传统理念/经济人理论 2人际关系理论 3复杂人理论2、主要的鼓励理论：1泰罗认为唯一能鼓励员工的是货币.2麦克雷格认为X理论员工可以通过货币来鼓励.丫理论员工追求额外需要、独立性和自我价值的实现. 3马斯洛认为每个人的需求都有层次性：生理需求、平安需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求.治理层责任：改良工作流程,经促进个体实现自身需求,并与员工探讨工作中的感受.4赫兹伯格认为,有一些固定的因素使人们趋向于到达工作满意,同样也有一些固定因素是与工作不满意相联系主要针对X型人.治理

13、者责任：在工作中引进工作内容丰富化和工作扩大化作为常规行为.5阿吉里斯研究着重于个体与组织需要.6麦克莱兰认为,存在一系列影响个体工作的关键需要,特别对成就、权力、归属的需要.7弗鲁姆理论的核心：努力、绩效、报酬.* 二日本式治理Z理论优点：1 .为核心员工提供终身雇佣制2.晋升通常产生在职的员工中3 .长期成长的期望取代短期获利的目的4.核心员工55岁强制退休的政策5 .鼓励雇用临时员工6.在组织内部鼓励团队合作7 .所有部门都鼓励团队合作8.治理层与雇员之间有高度信任9 .与集体责任相比,个人成就不是很重要10 .职业路径以终身工作轮换的非特异性作为标准11 .实施家长式的治理模式集权模式

14、12.将绩效考评看作是一个长期的过程 第6章鼓励实践一、名词解释佣金：通常用于奖励销售人员.酬金：一种在完成事先约定任务后的一次性支付报酬.省时方案：员工在少于标准时间内完成设定任务时给予奖励.利润分享：员工获得的奖金与组织利润额相联系.封闭原那么：每项工作包括那些需要完成的产品或过程的所有任务.质量圈：组织内存在的定期会面讨论生产问题和解决方法的正式小组.团队：由员工组成的小组,小组中的每一名成员有着共同的特定目标和达成目标所要承当的共同责任.二、简做题知识1、物质报酬：1计时工资优点：1、简单易行、2、保证员工有稳定的收入、3、雇员不会草率急促地赶进度,因此能够高质量地完成工作、4、在团队

15、时,很难精确地衡量团队中每一名成员的奉献,这时计时工资便成为一种选择2计件工资缺点：1、不得人心,2、引发一种趋势,员工因急促地工作而导致产品质量下降.3、使全体员工会引起妒忌.3、佣金销售人员利润的分成,与计件工资相似4、酬金取决于任务的工作量、完成任务的时间量以及任务的难易程度.5、额外福利优点：使员工认为他们已在组织内到达了一定地位；缺点：会导致员工间的嫉妒.6、奖励方案分为：个人奖励方案、团体奖励方案、公司全员奖励方案雇主鼓励雇员的奖励方案：1、计件工资方案.2、每日定额工作.3、利润分分享.4、绩效工资方案.3、团队工作和质量圈：保证团体工作顺利进行的因素：1必须有明确的授权范围,所

16、有的成员和组织中其他团队都要了解此授权范围.2团队必须有明确的目的及强有力的领导.3团队成员必须有适当的技能、经验以及到达目标的决心.4组织必须提供给团体充分的资源,以便他们来完成任务.5组织与团体之间必须有明确的沟通途径.6团队中应分享知识与信息.7每一个团队成员必须被分配一个团队角色.引入团体工作后,如果没有有效地进行组织有可能导致的问题：答案与保证团体工作顺利进行因素相反证实团体运转有效性的指标：1在团体成果前,所有的成员都是平等的.2 成员间有相互信任感.3成员能在内部解决任何冲突.4团队意味着更少的事故、缺勤、失误和抱怨. 4目标治理需要根据七个阶段进行：1定义每个人责任和绩效的关键

17、点.2定义和识别可能导致整个方案失败的关键点.3定义和识别衡量的方法.4定义和识别几个关键的产出点,通常不超过两个.5确定行动方案和恰当的考评期,需要逐项列出并且包括每个员工和治理者的行动细节.6建立一个年度绩效评审机制,员工的成果将和阶段一中的绩效关键点进行比拟,员工的成绩将被评估出来.7修订目标并且提出一系列新的目标. 第七章团体、团体行为与冲突一、名词解释正式或官方团体：由治理人员建立,以完成组织内的特定任务.有治理其行为的正式法规,也将安排有关行为标准的会议.非正式或非官方团体：由具有相同兴趣的人组成,这种类型的团体不是组织正式结构的一局部.没有正式的规章条例.不兴旺团体：目标不明确,

18、获委任的领导往往要作出所有的决策.理想团队：由一名主席或塑造者、一名培养者、一名监督评价者以及其他每个类型的一名或多名成员组成.冲突：产生于当一个人或团体觉察到另一个人或团体已经或即将对这个人或团体关心的某事或某物产生负面影响时.二、简做题知识企业环境中的团体有以下几个共同特点：1成员有共同的兴趣和目标.3团体成员会建立影响他们行为的规章和准那么.2团体成员会讨论共同感兴趣的事情.4团体行为能对团体中的所有成员产生影响.三、案例分析知识点l、产生冲突的原因：1组织内存在部门化和特殊化.2所涉及的工作的特性3治理层和员工所追求的目标正式目标不同.4个人角色和团体角色不明确.5部门界限和个人界限不

19、明确.6合同关系不明确 7个人同时承当不同的角色8治理层隐藏目标 9介人对他们在组织内的地位有不同的看法10个人对他们在自己的工作中所做出的努力有不同的看法11个人对他们在组织内所承当角色的权威和权力的级别有不同的看法. 2、冲突的特点包括：1缺乏沟通,缺少横向沟通渠道2 存在部门、团体和个人层面的对抗3存在部门、团体和个人层面的妒忌4人际纠纷5人际纠纷和争执6普遍需要仲裁以及人事部的频繁干预 7普遍反对变革8员工的士气低落9员工有高度的失败感10个人似乎不愿意与其他人分享信息11信息将有被扭曲的趋势,无论是有意或无意的12治理层有可能会严格遵守规那么和条例13大量使用非正式沟通渠道,比方小道

20、消息14个人、团体或部门可能感觉受到了轻视,他们可能会制定自己的目标并且对其他人隐藏15由于试图保护自己的领土,各部门之间可能会建立壁垒. 3、如何解决冲突？ ？答：每个冲突的案例都应该分别处理,并且应该找出冲突的起因,制定一个适当的解决方案.重要的是,卷入冲突的所有各方面都接受这个解决方法.第8章人力资源规划一、名词解释软规划：关于如何鼓励员工和满足员工需求的规划,它开发树立以客户为导向的企业形象和企业文化,并通过培训开发员工.硬规划：关于确定未来需要的员工的数量、质量和类型的规划.任务：被界定为导致目标达成的行为集合.晕轮效应：当候选人提供的答案是他们所认为的组织的要求,而非真实的答案,晕

21、轮效应就产生了.二、简做题知识1、人力资源的责任包括：1人力资源规划2招募与选择3上岗引导与培训 4晋升与转岗5雇用的评价和终止8包括健康和平安问题的工作条件6纪律7雇用的报酬和条件9职业开展和员工福利10工资谈判和员工代表2、人力资源治理职能的作用与背景：1随着制造型国家数量的增多,全球经济的开展导致雇用条件更加的不稳定,雇主和雇员都在思考如何治理这种变化的趋势.2开发新技术的加速意味着组织必须引进新的策略和政策,以保证变化对组织的平稳运行不会产生负面影响.3人力资源治理研究的进展使得组织能采用更先进的方法解决人员问题.招募过程经过的阶段：工作分析作描述-> 人员任职条件-> 工作评价三：案例分析知识点* 1、软规划与硬规划的区别差异：软规划是关于如何鼓励员工和满足员工需求的规划,它开发树立以客户为导向的企业形象和企业文化,并通过培训开 发员工；