物流管理与供应链管理

1、l物流管理与企业竞争力的关系l供应链管理的概念与核心问题物流网络的结构库存控制配送战略供应链集成与战略联盟产品设计对供应链管理的影响信息技术顾客价值l特点一体化的系统l对成本有影响满足顾客需求的每一个方面都属于其内容目的在于l提高服务水平l降低总成本与所有公司运作都有关l战略l战术l作业l物流与供应链管理是一回事：物流=供应链管理 供应链管理是在满足服务水平下，为了是系统成本供应链管理是在满足服务水平下，为了是系统成本最小而采用的把供应商，制造商，仓库，商店有效地结最小而采用的把供应商，制造商，仓库，商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时合成一体来生产商品，并把正确数量的

2、商品在正确的时间内配送到正确的地点的方法。间内配送到正确的地点的方法。l供应链的成员目标相冲突l供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应商能力变化供应链成员关系变化l提高企业竞争力要成本优势要价值优势l供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉l供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方从一个物流服务消费者的角度来看从一个物流服务消费者的角度来看l用有效的供应链管理获得企业竞争优势向供应链管理要生产率优势向供应链管理要顾客价值优势l物流企业的机会为顾客创造价值的同时为自己赢得价值l对象对象l物料, 部件和产品l相关信息l目的目的l有效地完成订单

3、利润最大化(当前的, 未来的)顾客价值最大化l活动活动l管理获取, 运输和储存的业务过程供应商供应商顾客顾客采购采购生产经营生产经营分销分销物流物流, 信息流信息流返回物流返回物流, 信息流信息流企业企业物流服务市场物流服务市场物流服务市场物流服务市场l企业整体利润的最大源泉物流成本占总成本的40%, 生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2采购采购生产经营生产经营分销分销物流物流, 信息流信息流返回物流返回物流, 信息流信息流企业企业成本成本时间时间l物流成本是直接劳动成本的四倍直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%l物流时间是加工和制造时间

4、的九倍加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%l企业内部物流成本库存l库存成本为物流总成本的80%l物流企业成本运输成本l运输费用l等价库存(运输时间)储藏成本l储藏费用l等价库存(储藏时间)谁最重要谁最重要? 1) 库存库存 2) 运输成本运输成本大部分企业只能大部分企业只能管理物流运作成本！管理物流运作成本！物流总成本物流总成本物流运作成本物流运作成本物流相关成本物流相关成本反向物流成本反向物流成本存货保有成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失l资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小资产负债表资产负

5、债表资产负债流动资产产品库存xxx原材料库存xxx应收款xxx固定资产仓库及车辆xxx实收资本长期负债短期负债应付款xxxxxxxxx损益表损益表销售收入xxx缺货损失降价损失运营成本采购成本xxx人员工资xxx财务成本利息xxx费用折旧xxx运输费用xxx仓储费用xxx订单费用xxx租赁费用xxx客户服务费用xxx利润（亏损）物流体系对于企业的资产负债表、损益表、物流体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从总现金流量表的主要项目均有显著影响，从总物流成本最优出发，进行整体的规划和运作物流成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。对企业的

6、财务业绩将产生巨大的贡献。l减少库存降低物流时间的比重提高资金周转率l减少运输成本费用可靠性物耗l降低储存成本l企业内部物流管理创新l业务流程创新l优化整个流程l物流企业管理创新技术创新l政府环境体制l纵向体制切割横向物流l局部垄断l地方利益l价值优势l在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值l成本优势l以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势成本和差异化成本和差异化价值价值价值价值企业企业竞争者竞争者顾客顾客服务领先服务领先价值优势价值优势生产率优势生产率优势物流管理的贡献物流管理的贡献 - 个性化服务个性化服务 - 可靠性可靠性 - 快速反应能力快速反应能力物流管理的贡献物流管理的贡献 - 生

7、产能力的利用率生产能力的利用率 - 资产周转率资产周转率 - 业务流程的协作与整合业务流程的协作与整合商品市场商品市场成本领先成本领先成本和服务领先成本和服务领先我们的目的地我们的目的地:最优顾客价值最优顾客价值l企业业务流程的创新l决定企业的业务活动l可以从根本上影响企业的竞争力l业务流程的影响l决定组织结构l组织结构决定管理制度l管理制度决定企业文化和价值业务流程业务流程文化和价值文化和价值组织结构组织结构管理制度管理制度从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止业务流程被不同的部门所分割顾客顾客销售员销售员财务财务销售核查销售核查仓库物流控制仓库物流控制生产计划生产计划生产部门生产部门订单订

8、单订单订单订单订单出货单出货单待生产单待生产单生产单生产单产品产品产品产品l周期长l步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理l库存多l反映速度慢l错误率高l经手多人而无人专责l步骤多,每处都可能出错l无人对整个业务流程及其结果负责l无人知道过程的现状l没法回答顾客的查问l治本治本: 创新业务流程创新业务流程从根本上从根本上, 大幅度提升企业竞争力大幅度提升企业竞争力l明显地提升生产率l制度上保证高质量l为顾客创造最大价值l治标治标: 通过企业信息化来自动化通过企业信息化来自动化自动化一个坏的业务流程, 获得一个更坏的结局没有管理创新的企业信息化, 最多取得量变的成绩l没有信息技术，无法

9、实现这个新的业务流程一个员工不能高效地完成所有工作l核查l信用评估l定价l做合同经常地转换任务，效率低l转换要时间l错误多l降低库存的可能地方原来有四个地方现在只有两个地方l零售商空间和资金有限, 库存不会大l总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制l牛鞭效应减少了销售需求直达总公司需求预测的波动减少了信息换库存l周期短延长周期也就是库存期加长l可靠直接影响顾客的服务水平和竞争力l成本不是越少越好l可查询提高顾客的服务水平和反应速度l可代配送一揽子服务l向物流要反应速度减少订货提前期l提前期越小, 对需求的变化越快l新的流程: 卖方管理库存客户不再下订单而提供l销售数据l现库存量l营销计划

10、卖方直接供货结算双赢l客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流l卖方减少库存, 减少营销不良的产品.l天下少有的免费午餐!l企业内部: 熊掌和鱼翅皆可得可同时获得生产率, 顾客价值, 反应速度例子: 业务周期的减少l生产率和资金利用率提高l产品供给稳定可靠l提前期缩短l企业外部: 双赢同时增加双方的价值不用损害他方的利益来获取自己的利益例子: 供方管理的库存l自己无库存, 用别人的资金l供方能更好预测需求, 减少自己的库存, 更好安排生产l管理理念的改变领导层的战略认识旧的功能部门的割据l环境的不完善税法地方政策运输服务质量和成本仓储环境l向管理创新要竞争力一把手工程以流程为基础的团队l减少环

11、境影响减少交易活动用信息换交易培养和扶持运输伙伴管理战略关系l大客户可靠成本周期短可零担可查询可代配送l小客户成本周期短必零担l我们可做什么?满足顾客需求为顾客创造价值, 才有可能为自己创收l不替人挣钱, 自己也不可能挣钱分化市场创自己的差异性优势l管理创新能管理创新能大幅度大幅度提升企业竞争力提升企业竞争力反应敏捷顾客满意优良的赢利l企业信息化是管理创新的企业信息化是管理创新的必不可少必不可少的工具的工具用信息化去支持创造新的业务流程(产品和服务)使创新后业务流程制度化信息化不仅仅是自动化l管理创新解决我们要管理创新解决我们要干什么干什么的问题的问题l企业信息化解决是我们企业信息化解决是我们

12、怎么样实现怎么样实现的问题的问题如果信息化不能给我们带来价值如果信息化不能给我们带来价值, 这种信息化就是死的信息化这种信息化就是死的信息化l信息化是一个灵丹妙药能解决很多企业问题信息化带动工业化l管理层希望用对信息化来加强管理控制收集分散的信息, 加强控制l“信息化一个IT项目”l“信息化是一个技术问题”l信息化只是一个工具你必须用的好, 才有用.l管理层应将管理创新当作目标深层的问题则可能是其它原因l信息化是管理创新实施的一部份l它成为你的业务流程的一部分 你需要付出日常运营费用它的回报期应该从战略尺度上来认识它是一个企业经营的长期活动l信息化是一个商业问题l没有市场, 就没有人投资误认误

13、认应该的认识应该的认识l以生产率差异优势的战略l以价值差异优势的战略l以某一市场分层为重点的战略l联邦快递客户侧重: 商业客户服务重点: 快速可靠l许诺: 24小时保证 扩展成多水平服务方式:l预设客户帐户l在商业区设信箱l上门取件l空运为主, 汽运为附l运输联运服务: 顾客到顾客的运输l多水平服务方式:l以信息化为基础的代理 市场开发 用战略伙伴来运输 用信息系统将战略伙伴连在一起.l物流客户提供很大的物流市场物流客户必将通过物流管理创新来提高竞争力l物流客户的需求是多样的物流企业一定要满足客户的需求l没有客户就没有企业本身l物流企业必须有自己的竞争优势找到企业的服务对象, 为它创造价值用管

14、理创新来创新自己的业务流程, 提高自己的竞争能力在创新业务流程的时候, 利用合适的信息技术l物流网络的构造l库存管理l要解决的问题战略层次的物流网点的分布与结构l主要手段如何制定目标？如何收集数据？如何处理数据？用何技术解决？l物流网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商、以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。l网络构造战略级别的问题制造地、仓库和零售点的布局本讲主要考虑下列问题l确定合适的仓库数目l确定仓库的位置l确定仓库的规模l产品在每个仓库的分配方案l每个仓库的零售商分配方案l增加仓库数量对成本的影响好处l服务水平容易提高 运输时间缩短坏处l库存成本增加l管理费用和准备成本增多l运输

15、成本增加 向外？ 向内？l本质上是在服务水平与成本之间的平衡l顾客服务需要和目标l地理位置 顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商l产品类型、数量、特殊运输要求l顾客需求每个地区内，对每种产品的年需求量l运输成本每种运输方式的运输费率l仓库成本人工成本、保管成本和固定成本l定单处理成本l选择指标可以衡量的实际业务绩效指标与直接发生在交货过程的顾客服务l服务水平的指标缺货水平订货提前期大小与稳定程度l其它重要顾客服务不与考虑l服务水平与成本的关系服务水平越高，成本越大解决出路l制定不同的服务水平 按顾客的重要程度 按产品的重要程度l用运输费率与运输距离来估计运输成本=运输费率*距离距离越长

16、，运输费用也越大同一条线，来回成本可能不一样l运输费率与下列因素有关产品类型，包装方式整车与零担距离l距离估计运输距离=115*SQRT（纬度差2+经度差2)l运输成本估计运输成本=*运输费率*运输距离l城市里， =1.3；其它， =1.14l搬运成本包含人工和工具成本与仓库的年流量成比例l储存成本带表库存保管成本与平均库存水平成比例l固定成本与仓库的规模成比例(但不是正比)l难处不容易估计每个产品的平均库存l解决方案用库存周转率来估计l产品平均库存=产品的年流量/产品的库存周转率l产品的储存成本=单位储存成本*产品平均库存l估计仓库容量利用库存周转率计算平均库存量仓库容量=*2*平均库存量l

17、 1，来加上非库存空间的影响l估计固定成本查表库存库存时间时间平均库存平均库存1.5M1.2M0.8M成本成本仓库规模仓库规模20K40K60K80Kl与目标顾客的距离一天能往返的路程为佳(450KM的半径)l地理和基础设施的条件l自然资源和劳动力的可获得性l当地产业和税收的法规l公众利益l政府的优惠条件l一般产品类型繁多，数据量大不容易有效处理l通常采用分类汇集处理将产品分为几个可处理的产品组将产品的数据换成产品组的数据l降低数据的变化（方差）l研究指出误差不大与1%l顾客的数量大和空间分布广直接使用顾客的数据不现实l采用数据汇集的方法处理将服务区分为很多小格将格内的顾客需求数据相加汇集成一

18、个数据l经验寻优法不追求理论最佳，只要快而基本OK的方案l数学规划法寻求最佳方案（成本最小）l仿真模拟法适合复杂的设计和检验评估具体的方案一个产品，两个工厂，两个仓库，三个零售店工厂工厂生产能力生产能力P1无限P260000顾客顾客顾客需求顾客需求C150000C21000000C350000P1P2C1C2C3W104345W252212生产能力生产能力市场需求市场需求物流成本物流成本l应用规则选择配送成本最低的仓库来满足每个市场P1P2C1C2C3W100000W2140000600005000010000050000P1P2C1C2C3W104345W252212物流成本物流成本解决方案

19、解决方案总成本总成本 = 2*50000+1*100000+2*50000+2*60000+5*140000 = 1120000l应用规则对每个市场，选择进仓库的总运输成本最低的仓库路线路线总成本总成本P1-W1-C13P1-W2-C17P2-W1-C17P2-W2-C14路线路线总成本总成本P1-W1-C24P1-W2-C26P2-W1-C28P2-W2-C23路线路线总成本总成本P1-W1-C35P1-W2-C37P2-W1-C39P2-W2-C34P1P2C1C2C3W15000005000000W290000060000010000050000解决方案解决方案总成本总成本 = 3*50

20、000+5*900000+2*60000+1*100000+2*50000 = 920000l简单可操作性强l解决速度快l不保证最优，但求较好方案l适合作估计值数据量大的情况l利用线性规划的方法确定目标函数确定限制条件应用专门软件求解lMicrosoft Excell线性规划软件l特点适合数据量适中的问题解决方案与数学模式有关l错的模式，错的结果不是动态的方案l适和静态的方案生产能力生产能力P1P260000市场需求市场需求C150000C2100000C350000物流成本物流成本P1P2C1C2C3W104345W252212解决方案解决方案P1P2C1C2C3W1140000050000

21、5750032500W206000004250017500总成本总成本740000限制条件限制条件P2的能力60000W1的产销平衡0W2的产销平衡0C1的需求50000C2的需求100000C3的需求50000l方法根据实情建立一个计算机模型l可以很复杂计算机反复模拟生成结果l特点比较接近现实开发时间长可用于方案比较计算机模型计算机模型参数参数方案方案结果结果l构造物流网络制定服务水平目标l重点顾客，重点产品优先保证收集数据应用汇集数据的方法，减少分析难度解决问题的技术有三l经验寻优法l数学规划法l仿真模拟法l要解决的问题战术层次的库存控制l需求预测l订货批量的计算l主要手段风险共享库存系统

22、战略l集中型l分散型l顾客的需求变化无法预料产品周期缩短市场竞争增强l供应的数量和质量，供应商成本及能力的不确定性l物流服务的经济规模鼓励库存l顾客需求可已知，也可以是随机的l库存补充的提前期l仓库储存的产品种类数l计划期的长短l成本订货成本保存成本l服务水平的需要l基本假设1需求量保持不变，每天为D单位产品2供应商能无限供货，每次订货为Q单位3订货固定成本为K4单位库存保管成本为H5订货提前期为0，可以在库存下降为0时，作补充订货。6初始库存为07计划期很长总库存成本总库存成本 = K + H*（Q/2）* T，T 为两次订货之间的时间。为两次订货之间的时间。订货量订货量Q=TD，或者，或者

23、，T=Q/D平均成本平均成本 =总库存成总库存成 本本/T = KD/Q + HQ/2最小平均成本应在：最小平均成本应在：-KD/Q2+H/2 = 0所以，最佳经济批量为所以，最佳经济批量为 Q = SQRT（2KD/H）l最佳定货策略是在库存保管成本与订货固定成本之间权衡保管成本（HQ/2）= 固定成本（KD/Q）l总库存成本对订货批量的变动不敏感在订货扁离经济批量定货的80%到120%, 误差3%订货扁离Q0.50.80.911.11.21.52.0成本的增加25.0%2.5%0.5%00.4%1.6%8.0%25.0%l如何表示变化?用标准方差l库存在需求&提前期的变化下如何处理

24、?用批量定货量与平均需求匹配用一个安全库存来保证变化下的服务水平l安全库存与变化的方差有关l安全库存与服务水平有关0.000.000.050.050.100.100.150.150.200.200.250.250.300.300.350.350.400.400.450.450 02 24 46 68 81010库存量库存量概率概率服务水平服务水平95%平均库存平均库存最大库存最大库存安全库存安全库存l顾客需求是变化的l订货是有提前期的l解决方案在基本库存的基础上，加上一个安全库存量提前订货（两个基点）l在库存低于一个水平，开始订货l订货时，将订货量定在一个高于经济批量的水平Ss0时间时间库存水

25、平库存水平提前期提前期l订货点订货点 s = L*AVG + z * STD * sqrt(L)l平均订货量（平均库存）平均订货量（平均库存）Q = sqrt(2K*AVG/H)取取Q与提前期库存与提前期库存L*AVG的最大值为平均定货量的最大值为平均定货量l安全库存安全库存 z * STD * sqrt(L)l定货量（最高库存水平）定货量（最高库存水平）S = maxQ, L * AVG + z * STD * sqrt(L)1日需求量为正态分布，平均日本需求量为AVG，方差STD2供应商失去订单，如果缺货。3订货固定成本为K4单位库存保管成本为H5订货提前期为L。6服务水平为A1日需求量为

26、正态分布，平均日本需求量为AVG，方差STD2供应商失去订单，如果缺货。3订货固定成本为K4单位库存保管成本为H5订货提前期为正态分布，平均值为AVGL，方差为STDL。6服务水平为A订货点订货点 s = AVGL*AVG + z * AVGL*STD +AVG *STDL 平均订货量（平均库存）平均订货量（平均库存）Q = 2K*AVG/H平均定货量平均定货量=Q与平均提前期内库存的大值与平均提前期内库存的大值= maxQ, AVGL * AVG 安全库存安全库存z * AVGL*STD + AVG *STDL 定货量（最高库存水平）定货量（最高库存水平）S = maxQ, AVGL * A

27、VG + z * AVGL*STD + AVG *STDL222222222lz 值的含义几个西咖玛的数量（z*）z越大，越少的情况落在z* 以外服务水平越高，z需要越大服务水平服务水平(%)9091929394959697989999.9z1.291.341.411.481.561.651.751.882.052.333.08l方差越大，安全库存也越大l服务水平越高，安全库存也越大l降低库存从两方面下手降低平均库存l减小提前期的长度降低安全库存l降低需求与提前期的变化（方差）l减小提前期的长度最大库存最大库存 = 平均库存平均库存 + 安全库存安全库存 平均库存平均库存 = maxQ, AV

28、GL * AVG 安全库存安全库存 = z * AVGL*STD + AVG *STDL 222l各地顾客需求只是总需求的一部分组织生产需要总需求的变化批量订货使的以定单来顾计需求十分夸大l如果能将各地的需求集中起来，一个高需求的顾客可以为另一个低需求的顾客来平衡周周12345678地点地点A3345373855301858地点地点B4635414026481855总计总计79807878817836113周周12345678地点地点A02300130地点地点B24003100总计总计26303230产品产品A产品产品B产品产品平均需求平均需求需求标准差需求标准差变差系数变差系数地点地点AA3

29、9.313.20.34地点地点AB1.1251.361.21地点地点BA38.612.00.31地点地点BB1.251.581.26总计总计A77.920.710.27总计总计B2.3751.90.81汇集的数据汇集的数据l用一个中心仓库向地点A和B配送l风险共享减少了需求变化的程度l减少的需求变动，减少了库存水平产品产品提前期提前期安全库存安全库存订货点订货点订货量订货量最高库存最高库存地点地点AA39.325.0865132158地点地点AB1.1252.5842526地点地点BA38.622.8062131154地点地点BB1.25352427中心仓库中心仓库A77.939.351181

30、86226中心仓库中心仓库B2.3752.37563337l集中库存降低了系统的安全库存和平均库存l变差系数越高，从集中型系统中获取的收益也越大l从风险分担中获取的收益依赖于市场之间的关系l集中型系统集中决策l分散型系统分散决策集中型集中型分散型分散型安全库存安全库存库存降低较高服务水平服务水平较高较低管理费用管理费用小大订货提前期订货提前期较大较小运输成本运输成本不定不定l物流经理使用的前五名策略定期库存检查策略l定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品严格管理使用速度，提前期和安全库存ABC法降低安全库存水平l减小提前期定量方法l正确权衡库存保管成本与订货成本l库存控制是在保证服务水平下将

31、库存成本与需求预测相匹配l需求预测是不准确的l库存水平与提前期与需求变化程度成比例的l风险分担能降低库存而不影响服务水平l用需求信息降低牛鞭效应l以信息获取有效的需求预测l通过信息来协调系统l寻找所需产品l缩短提前期l集成供应链l沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象VAR(D) VAR(Q1) VAR(Q2) 1, VAR(Q2)/VAR(Q1)1, VAR(Q3)/VAR(Q2)1l结果在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存 制制造造者者批批发发商商销销售售商商零零售售商商订货订货订货订货订货订货商品商品商品商品商品商品Q1Q2Q3Dl需求预测用下一级的定单量来预测需求l

32、提前期提前期越长，订货量越大l批量订货订货量呈集中的大单l价格波动促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应l定单膨胀零售商倾向在缺货期扩大订货量l假设零售商用（s，S）订货策略l供应商用最近的p个零售商的定单数据来估计零售商的需求l需求D的方差与定货量Q的方差之比反应了牛鞭效应的大小VAR（Q）VAR（D）1 + +2Lp2Lp22-提前期提前期 L=0, 牛鞭效应为零牛鞭效应为零-提前期提前期 L 越大，越大，VAR(Q) 越大于越大于VAR(D)，牛鞭效应越大，牛鞭效应越大-抽样数据量抽样数据量 p 越小，牛鞭效应越大越小，牛鞭效应越大牛鞭效应：牛鞭效应：l每级用前级的定单的方差来确定定

33、单量l牛鞭效应为方差比l分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系级数越大，牛鞭效应也越大级级k级级k-1级级3级级2级级1DQQQQQ123k-2k-1LLLLLk-1k-2321VAR(Q ) VAR(Q ) VAR(D )VAR(Q )VAR(D)k-1 =VAR(Q ) VAR(Q ) VAR(Q )k-1k-2321= ( 1 + + )i=1k-12L2Lii2pp2k-1VAR(Q )/VAR(D)l集中信息的K级供应链每一级向上一级提供定单与零售商的需求预测信息D每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订货量牛鞭效应为集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例VAR(D)k-1

34、VAR(Q )k-11 + + 2( L )i=12 Li=1k-1ii2pp2D级级k级级k-1级级3级级2级级1DQQQQQ123k-2k-1LLLLLk-1k-2321DDDDl分散信息的供应链牛鞭效应与级数成指数关系l集中信息的供应链牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例l结论集中信息能显著减少牛鞭效应l集中信息的供应链的牛鞭小于分散信息的供应链的牛鞭集中信息并不能消除牛鞭效应l管理创新有关的手段(业务流程)减少供应链的级数l再造物流网络构造缩短提前期l定单处理的周期l生产运输提前期减少不确定性l集中需求信息(在定单流上附上需求预测信息流)战略伙伴l卖方管理的库存l集中需求信息l降低变

35、动性天天低价的策略l目的对顾客需求作出有效的预测l手段共享尽可能多的信息l零售商 通常有市场和销售信息 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划l供应商 通常有促销和新产品的信息和计划 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息l目的使供应链个部分的局部最优变为整体最优l手段共享尽可能多的信息l一个系统的产出=下一个系统的投入l目的用不同的方法满足顾客的需求l手段以信息查询来获得l代用品l库存缺货时，能找出并运送商品定价与提前期l用生产计划和执行信息来帮助定价和确定提前期l目的快速满足不能用库存来满足顾客定单的能力减少牛鞭效应获的准确的预测降低库存水平l手段业务流程的创新l有效地使用信息技术

36、自动化或制度化业务流程 ENABLE新的业务流程l目的将供应链的各部分集成在一起权衡供应链中相互冲突的目标l权衡批量-库存的冲突l权衡库存-运输成本l权衡提前期-运输成本l权衡产品多样性-库存l权衡成本-顾客服务l手段用信息技术来ENABLE业务流程创新信息共享使l不同成员能提早反应l整合资源l精确规划l随着沿供应链向上移动，需求变化程度加剧（牛鞭效应）l需求变化导致了供应链中库存大量增加l信息共享能有效地减少牛鞭效应l从根本上解决牛鞭效应是管理创新l信息是解决供应链个阶段之间权衡问题l配送战略l战略联盟1.如何选择配送决策机构？集中控制战略与分散控制战略2.如何做出配送决策的方式？直接运输的

37、战略仓库的战略直接转运的战略3.如何选择生产和储仓？中心机构与地方机构的战略4.如何选择驱动供应链的方式？推动型系统与拉动型系统l集中型配送决策一个中心机构为整个供应链作出配送决策l将整个供应链整体最优进行到底l分散型配送决策多个机构作出配送决策l每个机构寻找其最有效的战略l局部最优决策战略决策战略集中决策集中决策分散决策分散决策决策中心决策中心一个两个决策有效程度决策有效程度系统最优局部最优在多组织下的实施难度在多组织下的实施难度较难容易信息共享的难度信息共享的难度容易困难服务水平服务水平高于同样库存的分散型较低库存水平库存水平低于同服务水平的分散型较高需求预测水平需求预测水平较高较低牛鞭效

38、应牛鞭效应较小较大l直接运输的配送战略产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心l通过仓储的配送战略仓库保持库存根据顾客所需从仓库向顾客配送l直接转运的配送战略仓库为配送协调点，不是储存点产品到达仓库，然后转运往顾客库存期不长于12小时配送战略配送战略优点优点缺点缺点直接运输直接运输-节省了经营配送的费用-短缩提前期-库存小-无法利用风险分担-零担运输多，成本高仓储仓储-利用风险分担-多产品一起配送，运输整担程度高-库存成本高直接转运直接转运-无保管成本-多产品一起配送，运输整担程度高-管理复杂，难度高-信息技术投资大l中心设施一个中心仓库或制造地点l地方设施多个地方仓库或制造地点设施战略设施

39、战略中心设施中心设施地方设施地方设施安全库存水平安全库存水平较低较高管理成本管理成本较低较高经济规模经济规模大较小提前期提前期一般较大一般较小服务水平服务水平一般较大一般较小库存水平库存水平低于同服务水平的分散型较高需求预测水平需求预测水平较高较低牛鞭效应牛鞭效应较小较大l推动型供应链根据长期预测进行生产决策利用定单来预测需求l拉动型供应链生产由需求驱动的l顾客需求而不是预测决定生产制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求定单定单制造商制造商零售商零售商产品产品外部需求外部需求信息信息l看板供应链是拉动型的一种每个级别上有一个看板，上面表示本级的需求量l顾客需求写在第一个看板上，驱动整

40、个链每级为满足下一级的需求，更新本级的看板制造制造供应供应分销分销零售零售9101521需求需求35424321lDRP(Distribution Requirement Planning)也一种拉动式系统根据零售商的需求，制定上一级供应链的库存量和配送量然后，根据本级的需求，制定上一级供应链库存量和配送量原理与MRP近似34516303228零售零售配送仓库配送仓库中心仓库中心仓库制造制造供应链驱动战略供应链驱动战略推动型推动型拉动型拉动型反应能力反应能力较差较好库存过时的风险库存过时的风险较大较小库存水平库存水平较大较小提前期提前期一般较大一般较小服务水平服务水平一般较小一般较大对提前期长

41、的产品支持对提前期长的产品支持好差运输和制造的经济规模运输和制造的经济规模较高较低l战略联盟的概念l战略联盟选择的框架l战略联盟的三种型式第三方物流零售商-供应商伙伴关系经销一体化l内部活动使用企业内部资源与know-how如果是企业的核心能力，这使最佳选择l收购收购、兼并来拥有自己不具备的能力成功的风险大，成本高l正常交易短期或暂时的需求无战略优势而言l战略联盟风险与收益共享多方位、目标导向的长期合作关系有长期的战略利益l增加产品的价值l改善营销运作l强化经营管理l增强技术力量l促进战略成长l增进组织能力l加强财务实力l例子改善上市时间l缩短提前期增加分销次数互补产品线有利増强产品的品牌l超

42、级商店里的外来服务l例子利用新的营销渠道提高促销效率l供应商销售增加 大量的订单l零售商销量增加 缺货减少l例子降低系统成本l双赢减小提前期（周期）提高资源利用率l共享季节性互补产品，提高仓库、运输资源利用率l例子技能互补l微软与Sybase在数据库上的合作获取新技术l中国保险公司的产品扩张l例子集中资源进入新市场l新的市场机遇有较高的进入壁垒l合作降低了进入的风险和难度l微软与Sybase在数据库上的合作l学习机会了解自己获取新能力l例子中国保险业的业务扩张l降低总系统成本l让利取双赢l扩大销售量l共担风险一起投资汽车工业的海外扩张l核心能力可被削弱l资源从核心能力上分散开来l共享关键技术导

43、致竞争者进入l认清自己的核心能力l保护自己的核心能力l例子IBM个人电脑的发展l第三方物流 (3PL) Third Party Logistics l零售商供应商伙伴 (RSP)Retailer-Supplier Partnershipl经销商一体化 (DI)Distribution Integrationl利用一家外部的公司来提供企业全部或部分物流需要物料、库存管理配送职能l特征建立在合同基础上长期的协议l合作承诺l多功能的l参入业务流程大公司使用的比较多大多数由运输公司发展而来l优势使公司集中资源于核心能力提供企业所需的灵活性l技术的灵活性l地理的灵活性l服务的灵活性l资源规模的灵活性l劣

44、势外购特定职能失去了内在的控制l物流公司直接与你的客户接触更多了有核心能力被蚕食的危险l了解自己的成本l第三方物流的客户化认同公司的需求和制定相应的服务l第三方物流的专业化技能和信任是基础l自拥有资产与非自拥有资产的自有者：规模大，客户基础雄厚，到位的服务，但不灵活，决策期长非自有者：灵活，成本低，但资源有限，价格谈判力低l其它重要因素（从大到小）可靠性灵活性及反应能力成本l对前6-12月的磨合期有足够的认识战略合作需要了解自己，了解伙伴困难最多出现在这个时期容易打退堂鼓l诚实，多沟通l从共同利益出发l其它重要问题数据的保密性绩效衡量的标准附属合同的特定条款解决争议的仲裁机制合同中的风险保护条

45、款定期报告机制l零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链的成本降低，共同获益l特点类型繁多l信息共享战略l快速反应战略关系l连续补充战略（快速补充战略）l卖方管理的库存 供方完全管理库存，直到销售完为止l简单的RSPl供应商从零售商处获取销售数据，帮助供应商更有效地作计划l供应商近可能的从零售商处获取实时销售数据利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程l零售商根据供应商的配送日程，制定定单l利益零售商l降低库存供应商l提前期缩短l降低库存l反应速度增大快速反应快速反应提前期缩短提前期缩短管道中库存减少管道中库存减少预测误差减少预测误差减少安全库存减少安全库存减少所需库存减少所需库存

46、减少l零售商拥有库存，但交给供应商自动补充货物将销售信息交给供应商制定所需服务水平和库存水平l供应商根据实际销售数据制定生产计划根据所需库存水平，自动配送不用顾客下订单l利益零售商l低库存l无管理成本供应商l有效的生产l低库存l竞争者难进入l寄售战略买方不在拥有库存，只制定服务水平卖方完全控制库存，直到销售完为止l利益买方l无库存卖方l无牛鞭效应（低库存）l长期而稳定的定单l管理层的战略参入决定l数据保密程度l成本分配l组织结构的变化l信任度供应商能使零售商的库存降低下来零售商保证库存下降后，供应商的竞争对手不能从中获利l信息技术的支持电子商务的手段l信息系统l数据采集技术l绩效评估标准财务指

47、标非财务指标l数据准确性，库存准确性，提前期，客户供应率l数据保密性l沟通磨合l应急能力l协谈确定协议的条款库存所有权信用条件订货责任绩效指标特殊条件l技术准备建立一体化的信息系统确定两者必需使用有效的预测技术使用有效的战术决策技术决策者决策者存货所有权存货所有权供应商的新供应商的新技能技能信息共享零售商零售商预测技能快速反应零售商零售商预测技能连续补充供应商根据协议来做每一方预测与库存控制供应商管理库存供应商供应商零售管理l技术投资高l信用程度要求高l供方责任增多，管理难度大l资金压力增大30天的付款期变成了天以内l供应商与其经销商组成一个体化的整体供应商提供必需的支持和领导经销商相互合作l

48、优点整体能力强，服务网大共享的库存Pooll经销商可以互通有无l降低整体库存l适合高价值库存l利益回报的确定l内部交易机制经销商之间有相互竞争的关系l战略联盟是解决供应链内利益冲突的重要方法l战略联盟有三种形式第三方物流（3PL）零售商供应商伙伴关系经销一体化l战略联盟需要长时间发展管理层的大力领导和支持沟通是必需的投资是巨大的l巴里勒公司的JITD的案例l问题为什么物流是公司的主要问题？为什么要搞JITD？JITD实施的困难有哪些？什么对JITD的成功帮助极大？列出案例里涉及的供应链管理主要概念。l产品与供应链管理设计l管理全球化的供应链l顾客价值与供应链管理l为什么要谈物流设计？产品和物流

49、设计能影响运输成本与库存费用l常用手段包装和运输的经济性并行和平行工艺延迟产品差异化产品开发时的供应商参与大规模定制化的产品l对产品的设计，使其可以有效包装和储存包装越紧凑，运非越便宜lIKEA家具零售商喜欢体积小，易包装的产品lWal-Mart的堆放大批量到仓库，配送前最后包装l可获运输经济规模lAT&T的电话产品l仓库设加工区分检分类零售包装减单加工加工区加工区加工区加工区货架货架l修改工艺流程，降低提前期线路扳线路扳打印机打印机线路扳线路扳打印机打印机机架机架亚洲亚洲欧洲欧洲欧洲欧洲欧洲用户欧洲用户亚洲亚洲欧洲用户欧洲用户l把制造何种产品和产品差异化的决策延迟在产品开始生产以后l

50、为什么延迟能有帮助？产品多样性大部分只是微小的变化l延迟是可能的需求预测随风险共享而变得精确了l延迟减少库存水平 通用产品可用风险共担来预测 具体衍生产品可到最后生成以满足需求l重新排序毛衣的印染推迟到最后一道工序软驱生产时的通用印刷电路板应用l通用化和模块化产品模块化使得延迟成为可能产品的差异化只是添加附加模块l标准化SONY的电源选择l将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统推动部分l无差异化的产品按长期预测进行生产和配送拉动部分l差异化的产品则根据市场需求作出反应需求需求需求预测需求预测推动部分推动部分拉动部分拉动部分正常产销正常产销延迟差异化延迟差异化l外包非核心的业务流程供应商的参

51、入程度的影响l利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程l参与程度零l供应商没有参与白箱l非正式合作，向供应商咨询有关产品设计和说明书灰箱l正式参与，与供应商的工程师一起开发产品黑箱l对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发l传统的方式大量生产l少量产品，低成本，大量生产单件生产l灵活，特制l大规模定制化低成本，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和服务关键l自治，技能高的员工l模块化的柔性业务流程l松下自行车l创新业务流程前销售不好库存积压多（20%的产品是去年的）l创新后在零售商处安装特殊设备，让顾客定身制定产品将生产流程模块化，组成一个柔性生产线3分钟内定单装变为具体的设计2周内产品制成，交

52、付于顾客基本上无成品库存l产品设计要考虑降低物流成本l常用的方法有包装和运输的经济性并行和平行工艺延迟产品差异化产品开发时的供应商参与大规模定制化的产品l全球化趋势对供应链的影响l全球供应链管理的特殊挑战l全球供应链的类型l三种实施战略l两个动力市场扩张获得业务增长通过采购与生产规模寻求成本缩减l两个问题如何满足当地市场的多样性需求,而同时获得标准化的全球生产优势?如何管理从供应商到最终用户的全球供应链中的环节?l市场空间向全球性品牌的集中全球顾客对全球品牌的认同l标准化产品成为了可能和现实l竞争压力国门的竞争门坎降低成本优势l追求经济规模价值优势l服务水平l经济规模的巨大性l顾客需求多样而本

53、地化l操作环境的复杂性复杂程度与地理区域成指数关系l经济环境l法律环境l文化环境l延长供应提前期库存是必要的，但不是借口集中配送中心和保持大的库存l延长了的和不可靠的运输时间空运成为了一个可能的方式l多种合并和卸货选择增大经济规模l多种运输方式和成本选择运输管理成为重要手段l国际配送系统国内生产为主，市场在外国l国际供应商海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配l离岸加工产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行l全球性供应链产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成l规模优势生产管理配送营销l供应链优势提供解决国际市场不确定性问题的新选择有效抵消全球化引进的一

54、些风险l汇率风险l顾客风险l竞争者风险l供应商风险l政府和社会风险l冒险战略整个战略建立在一个假设上假设的适合性直接影响战略的成功与否l假设可以开始不错，情况变化后需要修正l抵消战略供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来风险分担l柔性战略能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略l产品转移及时对汇率，劳动力成本的变化作出反应l信息共享及时预测市场变化，发现新机会l国际协调较量是全球性的l政治扛杆l产品开发产品设计应有利于修改，以适应不同的市场l采购风险共享l生产规模大并利于集中管理l需求管理及时敏感l定单履行及时方便l全球供应链管理的效率只有通过更大的集中化来

55、获取供应链管理流程的战略结构和总体控制必须集中化（系统成本最小化）客户服务的控制与管理必须本地化l反应敏捷外包非核心业务，全球性协调更加重要信息系统是满足本地服务需求和同时寻求全球成本最低的先决条件l聚焦工厂用几个集中的制造点来满足全球市场l求规模 限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目l分散风险l库存集中用一个集中仓库为全球配送总库存与仓库数的平方根成正比l产品完成延迟将一些工序延迟到最后配送的时侯l风险共担l支持多样性和本地化l反应敏捷l文化差异l基础设施的差异l业绩期望与评价l信息系统的可获得性l人力资源l全球供应链是全球一体化下获取竞争优势的必要手段l全球供应链带来了新的挑战复杂的

56、环境(多国有关的)风险突出的长提前期与运输管理l实施策略集中战略延迟战略l顾客价值的重要性l应用供应链管理保障和创造顾客价值l顾客价值的确定l市场的变化顾客的期望不断提高向商品市场转化的趋势l品牌的力量小降l产品的技术差异已消除l顾客愿意接受代替品l顾客创造了公司的销售量再好的产品，没有顾客，就是废品成功的公司的最终使命l赢得最优最多的顾客l保持住这些顾客l为顾客创造卓越的价值是企业的根本买点l传统市场营销重在价格l价格的价值渐渐降低产品l产品价值随品牌和技术差异减少而减弱促销l促销的效果渠道：l很少考虑l供应链管理在渠道上为顾客创造价值成本价值便利性价值可靠性价值时间价值服务要素服务要素事前

57、要素事前要素-正式的顾客服务政策-是否易于联系和做生意-顾客服务管理制度-能否个性化服务事中要素事中要素-订货提前期（订货周期）-库存可用性-订单完成率-订单的查询性事后要素事后要素-备件可用性-招唤时间-产品跟踪或保证-顾客投诉处理（满意度和时间）l个体顾客零售商损失46%的销售额制造商损失更大l企业客户最低库存水平不能容忍缺货控制供应商的数量20%20%20%20%6%6%54%54%顾客从其它地方顾客从其它地方购买购买顾客推迟购买顾客推迟购买顾客买代替品顾客买代替品缺货时的购销量缺货时的购销量营销绩效营销绩效消费者选择权消费者选择权客户选择全客户选择全供应链效率供应链效率-市场分额市场分

58、额-顾客忠诚度顾客忠诚度-最优投资回报率最优投资回报率-品牌价值品牌价值-公司形象公司形象-便利性便利性-顾客服务顾客服务-伙伴关系伙伴关系-快速反应快速反应-灵活性灵活性-资本利用率资本利用率-低成本供应商低成本供应商=l满足需求l产品选择l价格与品牌l增值服务l培育关系和创造经历l主要影响便利性及时性可靠性灵活性低成本l关注重点在需求稳定的情况下l供应链集中在降低库存等成本在需求变化大的情况下l追求反应敏捷，提前期短和有柔性的供应链l影响便利性灵活性低成本l关注重点单一或单类产品l个性化产品繁多l供应链效率l延迟l战略关系l影响顾客的基本价值感觉l关注重点价格柔性小的产品l供应链效率（获得

59、成本优势）品牌产品l供应链反应速度（机会成本大的产品）l可靠性l提前期短l概念提供与竞争对手不同的附加值l手段个性化属性附加加工信息的可接近性l影响顾客的忠诚度和保持性l关注重点开发顾客与公司之间的关系l反应敏捷，可靠的供应链使顾客在购买公司产品时有一个难忘的经历l反应敏捷，可靠的供应链l确定顾客服务水平l顾客服务的成本效益l顾客服务的轻重缓急l顾客服务的综合指标l服务水平定单在提前期内完成的百分率还可有其它指标l服务水平与供应链成本绩效有关服务水平越高，成本也越大l原则顾客需求是最终标准不必在所有产品上提供同样的服务水平l低于最小服务水平，服务回报为Ol服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报

60、增加服务水平服务水平利润利润成本成本收益收益RMBl产品的ABC法根据产品对利润的贡献，将产品分为三类给A类产品高的服务水平将A类产品放到距顾客近的仓库80%95%销售销售/利润利润%产品产品%20%70%ABCl顾客的ABC法根据顾客对利润的贡献，将顾客分为三类关键产品关键顾客发展发展维持审查顾客顾客ABCABC产品产品l用于内部服务绩效考核l根据顾客赋予的要素，分配权重服务要素服务要素重要性权重重要性权重绩效水平绩效水平权重权重订单完成率30%70%0.21准时运送25%60%0.15订单准确性25%80%0.20发货单准确性10%90%0.09退货率10%95%0.095综合指数0.745寻求成本降低寻求成本