战略管理案例分析：巨人集团的衰落

1、战略管理案例分析：巨人集团的衰落问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一 个 拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成口人失败的原因既有客观因素，乂有主观的因 素，但 最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人 " 究竟是一个怎样的企业 , “巨人 应该朝什么方向开展。面对一个口手起家的民营企业，资本规模迅速扩 大，真正成 长成一个“巨人时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的 衰落，正是由 于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳

2、健的资金保障和完善的管理机制下，釆取激进的 扩 张战略。一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化开展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在 对 各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的悄况下，贸然扩张只会使风险更大。1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的开展显然想走混合型多样化的道路，但它无视了混合化经营的根本要 求： 资金充足并且每个事业到达行业的平均利润。从生物工程的局部可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的

3、全覆盖，但无视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场到达行业平 均利润。2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的 巨 额支出显然是与战略不相符的。一个行业的开展往往要经过“问号-明星- 金 牛- 瘦狗的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出 之前管理成没 有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。3. 短期利润与长期稳定的矛盾 战略的宗旨就是长期生存稳定开展，开展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑,

4、 通过对房地产行业的研究而制定出的战略方案的一局部。回忆巨人大厦的建设，从 L1的，到楼层都一改再改，然而就是在这种 U 标不清晰的情况下，投入的资金 却越来 越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不 够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来乂进入房 地 产，生物工程，每一次扩张的唯一理山都是短期的“高利润 S 而无视了髙利 润往往 意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业 没有很高 的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人乂缺乏在该产业的根本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发 ;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销 的

5、战术上的胜利， 巨人对这一胜利明显感到无所适从， 管理层，营销网络，主产 系统都没有做好准备， 就这样“脑黃金的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑 黃金虽然火爆了一把， 但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一 个在企业远景框架下，基于 市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物 工程领域，把一切都寄托于一 个产品，没有长远的诉求，“过把瘾就死 S 更难以 协调各经营产业间的资源竞争， 最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什 么缺乏大局观的做法无疑是以企 业的资本作为赌注的冒险行为。二、外部环境分析问：巨人失误的外部原因是什么？巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己 

6、9;' 量身订做的战略。所 谓 “量身订做就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于 企业 的长期生存和稳定开展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。1. 行业的特点从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的炽热，有利 可 图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施 , 可谓是 “做工粗糙S决定好似是一瞬间的事情，出发点单纯，盲 H和短期化， 没有形成系 统的流程管理和标准。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有

7、把资金的保证落在实处。生物工程领域更有进入壁垒高、 退出壁垒低、 需要大量资金支持科研的特点。 巨 人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了 “半死不活、逐渐萎缩的结局。可见， 本案例的关键就是资金的使用、 资金的筹集， 其中资金筹集尤为严重。 许 多民营企业都无视了与银行建立长期稳定的信贷关系，原因主要有：对于本企业资源的战略分配和制定长远方案的问题对于像巨人这样一个多角化的企业，每个行业都处在不同的生命周期，需要 不 同的资金投入量。 尽管巨人很牛， 但流动资金的儿口万只能用

8、来应付一项紧急 情况， 要是“儿手都抓，儿手都要硬那是做不到的。我们搞新产业根本出发点 就是钱， 而且是现钱。所以我们投资的项 U 出发点都是有大量的现金流产生，那 么资金总是 富裕的，不需要银行贷款。银行与企业的关系1. 银行“朝南坐， 有种高高在上的感觉， 效劳种类少、 态度差、 操作不规 范， 很大程度上消除了客户，尤其是以一个人意志为主导的民营企业的贷款积极 性。从 银行的机制看，山于民营企业一直没有信用记录，而国有银行的贷款为防 范风险必 须要考虑信用问题，这就无形中把民营企业排除在融资体制外。某些地 方外资银行 虽然可以从事人民币业务，但他们的重点客户也不可能是民营企业。2. 金融体系的外在制约是民营企业融资难的直接原因。一是大中型国有商 业银 行的融资限制苛刻。国有商业银行在对民营企业贷款过程中还要附加许多额 外条件 ; 银行内部风险管理制度有待更新，二是中小型专业银行的市场缺位。西 方市场经济 兴旺国家均成立了专门针对民营企业贷款融资的政策性专业银行，为 企业的开展壮 大做出了重要奉献。而我国山