关于烟台万华发展模式的启示

1、关于烟台万华发展模式的启示作为全球MDI最大的生产商，万华化学集团股份有限公司（以下简称“烟台万华”）是国内少有的在某一个细分领域（MDI生产技术与成本）具有全球竞争力的化工公司。通过烟台万华的成长历程，对于该企业的发展模式，主要有以下的启示：一、锚定主业不放松，通过产业链的纵向延伸扩张企业规模从立企初期开始，烟台万华的主业聚焦点就一直在“聚氨酯”这个赛道。不同历史时期，随着企业的发展，烟台万华首先是向MDI的下游聚氨酯应用领域延伸；接着向MDI上游烯烃衍生物延伸。最终形成了目前烯烃衍生物、MDI和TDI原料、聚氨酯下游功能材料三大业务板块。图1：聚氨酯产业链与烟台万华涉及产品二、控制扩张节奏

2、，某个产业具有竞争力后再拓展业务范围从烟台万华的产业扩张来看，可以简单的划分为三个阶段：上世纪八十年代到2005年前后，是MDI原料的生产；2005年-2015年，是聚氨酯下游功能材料的生产；2015年之后，业务领域扩张到烯烃下游产品。烟台万华的扩张具有很强的节奏控制力，某个领域在国内乃至国际上具有竞争力之后再向相关领域扩张。这样既有效地集中企业的资源开展提升竞争力的工作，又有效地控制了企业扩张带来的风险。以MDI生产为例：烟台万华20年做了两件事情：将自主知识产权的MDI生产成套技术扩张到16万吨/年，做到了全球单套产能最大；将MDI生产成本降低到了同行业最低（相比科思创、巴斯夫、亨斯迈、陶

3、氏、NPU、三井）。三、重塑企业经营格局，打破国企体制僵化痼疾除了股改、剥离辅助业务、上市等常规操作外，烟台万华在内部经营管理方面进行了适应市场形势的重塑，实行了全员合同制，打破了铁饭碗，取消了铁工资；实行全员下岗竞聘和业绩考核末位淘汰；实行精细化管理，将成本管理贯彻到生产经营的方方面面通过各种系统性的经营格局重塑，打破了国企体制机制讲话的痼疾，形成了国有资本控股、类民营企业运行的企业经营体制机制。四、高度重视科技研发，建立完善的科技创新体系由于在第一套1.5万吨/年MDI引进技术装置上吃到了没有技术的苦头，烟台万华立企之初就高度意识到“科技创新不一定能够强大企业，但没有技术创新企业一定不能够

4、强大”，以“低头靠勇气，抬头靠实力”的情怀探索建立并逐步完善了符合自己企业特点的科技创新体系。具体表现是：1、持续优化研发组织架构万华采用“集中创新，分散复制”的研发模式，研发组织结构分为三个层次：第一层次，总部承担新业务孵化和技术辐射功能：核心产品的基础工艺和产业化技术开发；长期基础性前沿技术开发；已有产品工艺的长期技术跟踪；建立面向客户的工程开发和分析和剖析等支持平台；材料/产品的基础科学及应用研究；协同分技术中心重大技术攻关和科技进步。第二层次，下游客户和需求集中的地区：建立高效的区域客户服务和客户导向的产品二级开发中心第三层次，主要生产基地：建立基于装置的工艺实验室；面向强化基地工艺运

5、行、支持效益提升的二级技术中心，优化精简，服务生产；重大技术问题总部协调攻关，并建立总部统一协调的不同基地相近业务的技术骨干的轮岗和互学机制。截至2019年5月，万华拥有6个国内外研发基地，7个国家创新平台，150多个最先进的实验室，大量的小型和试验性产品组成梯队接力。专职研究人员1800人，博士150余名、硕土500余名。2、真金白银投入科技研发烟台万华每年将主营业务收入4%以上的费用投入研发创新。3、落实科研人员薪酬待遇、激励措施建立了同等科研人员薪酬高于管理人员的制度，建立了与国际标准接轨的科研人员薪酬体系，建立了与公司行政职务对等的研发人员职级晋升体系，即“职务职级管理双序列体系”，将

6、研发人员分为助理研究员、研究员、高级研究员、专家级研究员四个级别，对不同技术级别制定不同的考核方法。保障了科研人员的薪酬待遇，畅通了晋升渠道。建立了科研奖励体系，实际上是技术分红权。万华奖励范围包括技术创新也包括其它业务创新，研发新产品盈利之后5年内税后净利润15%万华给个人，一次性技改创造效益部分的20%-30%给个人等。4、积极开展产学研合作烟台万华与中科院、清华、北化、青岛科大等十多个科研院所和高校开展了深入的产学研合作，建立起3个“人才培养基地”，2个产学研联合实验室，与15家单位发起成立聚氨酯产业技术创新战略联盟，在20多所高校设立万华奖学金和研究生科研实习基地。通过一系列科技创新工作，烟台万华突破了MDI生产技术国内空白，掌握了具有世界竞争力的MDI生产成套技术；突破了一系列聚氨酯原料、中间体和材料的关键技术，推动了中国聚氨酯产业的升级。获国家科技进步奖5项，省部级奖项20