二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之九：标.

1、基于标杆管理的纸效Page 1一、什么是标杆 标杆是可参照的预期要达到的目标标：是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物将战略转化成一整套 有参照物的.可执行的绩效衡量标准与体 来引导和激励员工努力的方向“衡量什么，就得到什么”PiiRc 2%100%标准全国人民的标杆57road标杆基准法与岗位绩效标杆-部门将自身的关键绩效指标对标同行中领先的组织进行评价 与比较。部门将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比 较。-分析这些标杆绩效形成原因，建立部门可持续发展的关键绩 效标准。人力资源部门督导下级部门绩效标准及 核标准的不断完善。CampCamp (1989(1989

2、) )提出：“标杆管理是组织寻求导致 卓越绩效的行业最佳实践的过程”。美国生产力与质量中心( (APQC)APQC) “标杆管理是一 项系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程 与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩 效的咨询。”Pilgc *5仔筋哮司 夭夭向上好好学J-寻找业绩优秀的企业并向他们学习。 天天向上-对照自己的不足和差距持续不断的 改进，直到超越对方。和谁对标与本系统优秀部门比较与国内外优秀企业比较与其它行业领导者比较与一般产业某一管理或技术模块比较与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较与失败案例反向比较与自己比较标杆管理目标行业或公司I实施标杆管理的项目订单处理新产

3、品开发仓储物流供应商关系 顾客服务 存货周转迅捷服务可靠性航空公司服装行业零售业冷链食品业汽车业（培训业）海尔等花店快餐店医疗设备公司做专做强S参业化系统化SYs全面 成体系科学 可量化标杆管理合理 易实施明确正确准确精确标杆管理体系图突破性竟争项目檢块标杆檢块分析创新项目揍块tr标杆模块分析7r战略对标管理项目标杆管理竞争性标杆管理标杆管理执行流程霭 f 分咻卄醴分析选择 V- 蠢 一项目指标分解!模玄再造！指标对标岗位标杆f- 责任指标体系部门指标分解1-指極升考核个人指标分解_ I标杆文化战略对标指引企业发展方向同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板变长板跨行业对

4、标使企业茱业务模块成为行业第一 内部对标使目标得以有效执行内部对标使好的方法、模式得以全公司推广标杆思维使企业容易做到创新和持续完善标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈Page - 11对标的误区了解所处的地位及差距，但 却无法如何缩 小差距或超越 对手实施标杆管理的意义可以学习如何去做的更好，不断提Page - 14标杆的两个关键点寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周 转速度等）；以企业的最优业绩标准为牵引，确定企业 成功的关键领域，通过各部门及员工持续 不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准 之间的差距。三.标杆管理的类型（一）按标的的不同分类1内部标杆管理企

5、业内部的优秀部门和员工企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落 后部门或下属公司的绩效。 要通过开展对内部 优秀部门和员工的标杆管理，即内部的标杆管 理，使整体实力跃上一个新台阶2丸争标杆管理同一彳亍业的竞争对手和优秀者要想取得市场竞争优势， 就必须关注同一行业 的优秀者和竞争对手，学习和借鉴他们先进的 管理方法。3功能标杆管理以行业领先者或某些企业（合作者）的优秀职 能作为基准进行的标杆管理。技术和市场信息 易共享。 4流程标杆管理其他行业的最佳流程试着向行业外部看一看，就可能从 那些优秀的公司中获得巨大的收益。(-)按内容不同分类1.产応的标杆管理2过程的标杆管理3管理标杆管理4战略的标杆

6、管理5最佳实践的标杆管理(三)按信息搜集方法不同分类1 1 单向的标杆管理2合作的标杆管理四、标杆管理的起源的一种新型管理方法，是一种摆 脱传统封闭式管理的有效工具，管理专家们并称为20世纪90年代三大管理方法。案例施乐的标杆管理施乐公司被认为是标杆管理鼻祖1976年，施乐遇到了来自日 本佳能竞争者的全方位挑战： 以施乐的成本价销售产品， 使施乐的市场份额从82%直线 下降到35%o比施乐短50%开发人员比施乐少50%Ixerox有有发现佳能产品开发周期Canon标杆它与企业流程再造、战略联盟被XEROX辜A 匕対氓争对手的高质低价,施乐决定研究这种低价*是由低成本造成的还是有别的原因。他们检

7、查了FIFI 本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进 行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自 己的低得多。于是施乐放弃了自己原有的产品预 算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标， 取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广泛的应1价值，便要求下属的所有单位和成本屮心开展各种类型的 管理活动。片旦是对于分销、行政、服务等部门,很难直接模仿产品 标杆管理的做法，丁是在这些非生产部门开始在公司内部寻 找目标，比如不同地区的分销中心。后來又扩展到外部，包 括对同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准。施乐公司已经分别对I多个不同的公司，在应收账款流

8、程、研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工 程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略 导入等等方而进行了标杆管理。施乐公司实施标杆管理近10年，币场份额已恢复了近10%。中国标杆管理的思想公元前四世纪，中国孙子兵法中“知己知彼，百战不殆”以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴,以人为鉴，可以明得失第一阶段为进行兗争产品的比较阶段。(20世纪70年代初开始丿第二阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。(20世纪70年代中期丿第三阶段为标杆管理最佳企业管理卖践的阶段(20世纪80年代开始丿第四阶段为战略性标杆管理阶段第五阶段为全球标杆管理阶段三、标杆管理的发展与现状L L （二）标杆管

9、理的现状1征美国的发展- 最受欢出的五大商业工具之一。 财富500强企业70%以上将标杆管理最为一 项常规的工具。如ATT、柯达、福特、【BM、放 咅、衣善、杜邦、宝洁等。2我国的发畏-1993年香港标杆管理教据交流中心。如海余.中海油.#字等3政府层面的应用4有关标杆管理团体的产生，行业标杆管理协会 的箴j立。标杆管理的成功代表成功代表RobertCampXEROXM蜒乐公司负贵标杆学习活动的高级经理FecE应用标杆管理是企业质量 管理领域中最令人兴奋的一种新工具， 它以行业的最佳绩效为基准， 树立学习的追赶的目标， 在寻找和追求这一目标的过程中第一节 标杆管理的实施、标杆管理导入的必要条件

10、丹层管理人员的兴趣与支持；对其有（产业或国家）运作和改进要求的充分了解；接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度；愿意与合作者分享信息致力于持续的标杆管理；有能力把企业（产业或国家）运作与战略目标紧密结合起 （k业）能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息.（企也）有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力; 追求高附加价值；二、实施标杆管理的核心 如何设计合理的标杆1与成略的关糸2以流程的脛珞选择标杆3.对空4翕嗨性5采用多指标体糸6重视环境7合理的标杆对象三、标杆超越的绩效考核标杆超越法：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业 的产品、服务和管理等方面

11、的实际情况与这些标 杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效不断循环提高的过程。 标杆超越法在我国还有标杆法、水平对比法、 基准评价法、标杆管理法、基准化等多种译法。全面了解企业现状 审观企业战略及策略绘树波程图.分析冷断关悽 业务滾程找岀需设立标杆的内容及 徴城（各类绩效指标） 收集标杆數:据 收集实施标杆超越的部门 或企业的各类数据通过多种途径进行各类数 畑的收集以标杆超越为基础设计绩效考核体系很据企业实施标杆超越的艮体目标：达择内辭标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择最优标杆皿二 1 匚厂

12、、2 途择标:杆3.散据收集I.发持续礦环的标杆超越5.内部沟通与交流4 比较与分析 输定绩效标准6.采取行动并及时 反惯信忌自上而下就林杆超越的 实施进行构通讨论并适 BtiMIft 绩效标雅 珂认各层级的细效标准制定具体实施的推进方案 优比关键业务流程调整实施方案提供反馈信息找出绩效水平的差距所在分析差距产生原因 设计标 Htttt的绩效标准（一）内部研究与初步竞争性分析;标杆2对顾客需求进行诊断：顾客需要的是何种标杆管理类型搜集的资讯拥有何种用途应当搜集哪些资讯类型资讯量要求有多大？对资讯的种类有何要求 是否应该进行持续的标杆管理活动等等3对标枉管理主题形成可予以测量的一系列确认谁是顾客

13、以及顾客的需求歸g聖魏聽管理调查的选定标杆I 内部研究 与初步克争 、陞分析学习 流程4收集及分科亍 淡讯5 BX.改革行动2.纟且成 标杆管理3膏理伙伴有一个专门的组织负责指导工作,帮助每 一个员工弄清自己该干什么和怎么干，并让他们理解为什么要这么干。小组成员要在时间上配合，专长、技能上 多元化与互补。行动力十足、乐意参与、 良好的沟通技巧、团队合作精神外界的标杆管理专家训练公司全体员工（全员参与）依照不同的标杆管理目标及改善目标，可供采用的资讯也有不同（标杆的组(四)搜集及分析资讯包括明确具体的计划，详 合理的实施步骤及技术支持，以及阶段性的成绩评估结果等，力求让每一个与之 相关的人员都知

14、道自己应该干什么和怎么干。动员和激励企业全体员工特别是与标杆内容密切 相关的人员执行这个计划，如果标杆管理内容比 较深奥、情况比较复杂，企业还应聘请有关专家通过一系列的学习和变革， 标杆内容所达到和超 过预先设定的目标，企业在标杆内容的所属领域 内获得了与领先企业相同甚至超越对方的竞争实 力，此项标杆管理活动内部数据收集与分析 2 2外部数据收集与分析 (1)收集并分析内部公开发表的信息； (2)遴选内部标杆管理合作伙伴； (3)通过内部访谈和调査，收集内部一手研究资料； (4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。主要工作有： (1)收集外部公开发表的信息； (2)通过调查和实地访间收集 外部一手研究资料； (3)分析收集的有关最佳实践 的数据，与自身绩效计量相比 较，提出最终标杆管理报告。标杆管理报告揭示标杆管理过 程的关键收获，以及对最佳实 践调整、转换、创新的见解和 建议进指工作冇:(五)采取改革行动 制定具体的行动方案,宣布完成。同业对标指标体系公HI同业对标抬标99同业对标指标体系安全管理人身死亡 人身虫伤 恶性洪操作 输变电事故率安全.,营销服务电网调