永阳公司绩效考核管理办法

1、安徽永阳物业绩 效 考核 管理 办 法第一章总那么第一条适用范围武汉XX以下简称公司的所有员工均需参加考核.总经理由董事会 负责考核,不在本方法考核范围之内.考核对象具体分为高层治理人员、中层治理人员和普通员工.第二条 考核目的与考核宗旨公司绩效考核倡导“以考核促进员工与公司的共同成长与开展,到达不断改良绩 效、提升业绩的目的.员工考核的目的是通过客观评价员工的工作水平和工作绩效, 帮助员工提升自身工作水平,从而促进公司整体绩效的提升.公司的考核宗旨倡导“绩效是治理出来的,不是考核出来的",公司的绩效治理根据以下程序进行循环：在主管副总/总经理的领导下,制定各部门考核期的绩效目标；部

2、门主管进行绩效辅导实施,同时人力资源部进行绩效辅导培训, 不断提升绩 效技能,以期到达考核期的绩效目标；人力资源部组织绩效考核,部门主管进行本部门的绩效总结和考核；人力资源部公布绩效考核结果,部门主管组织绩效面谈,并提出绩效改良的思 想和方法,以期取得更好的绩效；各部门在本期绩效考核的根底上制定下期的绩效工作目标,进入下一期的绩效循环.第三条考核原那么考核工作遵循以下原那么：以提升员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核.第四条考核用途考核结果的用途主要表达在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训.第二章考核方法第五条考核周期（1） 公司考核分为月度工作自我总

3、结、季度考核和年度考核等三种.（2） 每月末公司各层员工都必须撰写工作总结述职报告参加附录的?员工月度/季度工作总结述职报告?.其中每一季度的第三个月份的工作总结直接表现为季度工作总结,季度工作总结应 与公司的季度绩效考核同时进行.（3） 季度考核于各季度结束后十日内完成；（4） 年度考核于次年一月二十日前完成.第六条关于员工工作总结述职报告一员工撰写的工作总结述职报告分电子版和打印版必须提交给直接上级, 直接上级必须认真仔细阅读下属提交的每一份工作总结述职报告,实时掌握员工的工 作状态；二直接上级必须对下属的工作总结述职报告进行妥善保管,其中电子版工作 总结述职报告必须统一提交人力资源部归档

4、；三公司各主管副总随时有权调查所主管部门员工的工作总结述职报告,公司总经理、考核的组织部门人力资源部和权威部门绩效考评委员会随时有权调 查公司所有员工的工作总结述职报告.第七条考核责任划分一绩效考评委员会责任由总经理、各副总经理、人力资源部经理组成公司绩效考评委员会领导公司的绩 效考核工作.根据公司目前组织结构的特点,绩效考评委员会的全部责任由公司总经 理办公会代为行使.绩效考评委员会承当以下责任：公司年度绩效目标的制定与分解；公司绩效治理体系的建设与维护；最终考核结果的审批；中层治理人员考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理.二人力资源部责任作为考核工作具体组织执行机构,主要负责：对各部

5、门进行各项考核工作的培训与指导；负责制定公司季度、年度绩效辅导培训方案,并组织实施；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不标准行为进行纠正、指导与处分；为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据.三各部门主管包括部门经理、主任等部门负责任,下同的责任负责本部门考核工作的整体组织及监督治理；负责帮助本部门员工制定季度绩效目标、工作方案和考核标准；负责本部门绩效目标的辅导实施；负责协助人力资源部门制定绩效辅导培训方案；负责所属员工的考核评分；负责本部门员工

6、考核等级的综合评定；负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改良方案；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不标准行为进行纠正和处分.第八条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度和不同方面.公司绩效考核维度包括业 绩维度、职业水平维度和职业修养态度维度.业绩维度考核又称为显性绩效考核, 表达直接的工作业绩和工作成果.职业水平维度和职业修养维度考核又称为根底绩效 考核或职业考核,表达员工的职业化水平.每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标.一 业绩：指被考核部门通过团队的共同努力所取得的工作成果,主要从以下 两个方面进行考核

7、：任务绩效：表达部门季度初指定的各项绩效目标的完成情况.周边绩效：表达对相关部门效劳的结果.二职业水平：指被考核人完成各项专业性活动所具备的各种专业技术和知识 技能及治理与领导知识技能.水平维度考核分为专业知识技能考核和治理与领导知识 技能考核.专业知识技能：考核被考核人具备的该岗位所需要的专业技术与知识技能.治理与领导知识技能：从执行力、团队力、领导力三个方面进行考核,主要 是治理和领导岗位适用.三 职业修养：指被考核人员对待工作的态度和工作作风.职业修养考核从自 动自发、忠诚敬业、责任心、效劳意识、团队协作、进去创新等六个方面进行考核.第九条考核分布的指导思想与考核分布一 指导思想.为了表

8、达公司各层级员工的职业修养与职业水平和直接工作业绩之间的高度相关 性,即公司每个员工都应该通过不断提升自己的职业修养和职业水平即提升自己的 职业化水平来到达不断提升工作业绩的目的,最终到达公司整体业绩的提升.公司 考核遵循以下考核思想：公司各个部门经理主要行使治理和团队建设的职能,即部门 经理的工作重点是领导和治理整个部门团队,通过实施绩效辅导和培训,不断提升团 队每个成员的职业修养和职业水平,以到达不断提升整个部门团队业绩的目的；部门 员工应该在部门经理的领导下,不断提升自己的职业修养和职业水平,和部门团队所 有成员共同努力来获得高部门团队绩效.因此部门经理对整个团队的绩效结果负 责,每个部

9、门团队成员对自己的职业修养和职业水平及行为过程负责.此考核指导思想同样适用于公司更高一级的部门和领导.同时,公司的绩效考核提倡静态与动态、短期与长期相结合的原那么,静态和短期 内以考核部门团队业绩为主,从动态和长期开展出发那么以考核每个团队成员的成长为 主,即考核每个团队成员职业化水平的提升.二考核分布.遵循以上考核思想,根据考核的维度,公司将分别进行季度和年度的部门业绩考 核和部门员工的职业考核.即部门考核的重点是业绩,而公司员工考核的重点是职业 化水平.部门的整体业绩水平即代表这个部门每个员工的业绩水平.第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级部门考核和自我总结评价.其

10、中自我总结评价主要运用于公司每月/季度进行的员工月度工作总结及公司进行的部 门团队业绩考核.不同考核对象对应不同的考核关系,见表1.表1考核关系表考核对象考核关系部门直接上级、自我、同级考核中高层治理人员直接上级、下级考核普通员工直接上级、同级考核第H 条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核 人评价时的相对重要程度.具体权重见季度考核和年度考核的相关内容.第十二条考核程序各部门对考核期的工作进行回忆,召开绩效总结会议；人力资源部召开绩效考核会议,明确考核的目的,发放考核表格；各考核人对被考核部门和被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评

11、分,然后将统计结果反应到各被考核部门的主 管副总和被考核人的主管,并与主管副总和部门主管进行充分沟通, 确认考核 的结果；主管副总和部门主管根据得分确定被考核部门和被考核人的综合评定得分和评定等级,上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报绩效考评委员会审批后反应到部门； 人力资源部公布考核结果,部门主管将最终考核结果反应给被考核人； 部门主管组织绩效面谈,提出绩效改良方法,并制定下一考核期的绩效目标.绩效考核结果的运用第十三条考核评分一职业考核评分.公司对每个员工进行的职业考核,每个指标均设计为 A、B、C、D、E五个等级, 综合职业考核的结果也设计为 A、B、C、D、E五个等级,具体定

12、义和对应关系如表 2和表3:表2单个评分等级定义表等级ABCDE定义非常优秀比拟优秀一般比拟差差得分详见附件中职业指标评级标准表3 综合职业考核该岗位要求的职业化水平等级ABCDE定义非常优秀比拟优秀一般比拟差差得分100 - 120 分80 100 分60 80 分50 60 分40 50 分二部门业绩考核公司进行的部门团队业绩考核包括任务绩效考核、 周边绩效考核及综合业绩考核, 任务绩效考核、周边绩效考核由人力资源部收集考核表格后进行统计,然后根据优 秀次序进行排名和综合业绩考核均根据 A、B、C、D、E等五个等级评分,具体定 义和对应关系如表4 :表4评分等级定义表等级ABCDE定义超出

13、目标10 %以上到达目标低于目标10%低于目标20 %远低于目标得分100 120 分80 -100 分60 80 分50 -60 分40 -50 分第十四条综合评定一根据部门业绩评分和个人职业评分情况与比例限制计算综合考核得分和考 核指数考核得分除以100,并综合评定个人等级.综合考核得分计算公式为：综合考核得分=部门业绩得分X 50 % +个人综合职业得分X 50%综合评定结果共分为五级,分别是优、良、中、根本合格、不合格,具体定义及 考核得分与考核指数见表5.表5综合评定等级定义表等级优A良B中C根本合格D不合格E得分100 120 分80 100 分60 80 分50 60 分40 5

14、0 分指数1.0 1.20.8 1.00.6 -0.80.5 -0.60.4 0.5定义实际表现显着超出预期方案/目标实际表现到达或部分超过预期方案/实际表现基本到达预期实际表现根本到达预期方案/实际表现未达到预期方案/或岗位责任/分工目标或岗位责任/方案/目标目标或岗位职目标或岗位职要求,在方案/目分工要求,在方案/或岗位责任责/分工要求,责/分工要求,标或岗位责任/分目标或岗位责任/分工要求,在主要方面启在很多方面失工要求所涉及的分工要求所涉及的无明显失明显缺乏或失误或主要方面各个方面都取得主要方面都取得比误.误.有重大失误.特别出色的成绩较出色的成绩二比例限制：在综合评定等级时,对于不同

15、类型人员有在部门范围及全公司范 围内有等级比例限制.具体限制比例见下表：表6综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优优和良中根本合格不合格高层治理人员20%40%不限制不限制不限制总经理中层治理人员15%30%不限制不限制不限制绩效考评委员会一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管“优、“良等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定.其中：公司业绩表现为C和C以下的,公司中高层治理人员都不能评为“优,公 司业绩表现为D和D以下的,公司中高层治理人员都不能评为“良和“优 “中、“根本合格和“不合格由主管副总和总经理根据得分和等级的定义描述自己评定,绩效考评委员会进行审

16、定.部门业绩评为C和C以下的,部门内所有员工都不能评为“优,部门业绩 评为D和D以下的,部门内所有员工都不能评为“良和“优.“中、 “根本合格和“不合格由部门主管根据得分和等级的定义描述自己评定, 绩效考评委员会进行审定.第三章季度考核第十五条季度考核范围季度考核对象包括各直线和职能部门、中层治理人员和普通员工.第十六条季度考核维度、权重与方法针对不同的考核对象,考核维度与权重不同.一部门业绩考核表7部门业绩考核维度、权重与方法表考核维度考核人季度考核权重考核方法任务绩效部门自我总结30%70 %考核表主管副总/总经理70 %周边绩效相关部门30%二中层治理人员职业考核表8 中层治理人员考核人

17、、权重与方法表考核人季度考核权重考核方法直接上级70%考核表直接下级30%考核表民主评议三普通员工职业考核表9普通员工考核权重与方法表考核人季度考核权重考核方法直接上级70%考核表部门团队30%团队互评表第十七条季度考核时间一第一季度考核：4月1日10日；二第二季度考核：7月1日一10日；三第三季度考核：9月20日一30日；四第四季度考核：1月1日10日.各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织.第十八条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：一启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作,组织召开季度绩效会议必 要时由公司总经理或指派特定人员直接主持.上季度的考核评定和下季 度绩效目标与

18、工作方案的制定一起启动.二根据绩效考核流程组织本季度的绩效考核.各层级部门的主管领导组织召 开季度绩效会议,并进行本季度的绩效考核,组织填写相应的绩效考核表 格.三人力资源部对考核结果进行统计分析,并与各层级主管领导充分沟通确认 考核结果后上报绩效考评委员会进行审批,经绩效考评委员会确认批准后 由人力资源部公布季度考核结果.四各层级部门的主管领导组织绩效面谈,认真总结工作中的缺乏之处,并提 出绩效改良的思路和方法,到达以考核促进成长和开展的目的.五人力资源部和各层级部门的主管进行沟通,确定季度绩效考核结果的有效 运用.六各层级部门在分管副总的领导下制定本部门下一季度工作绩效目标和辅导 实施方案

19、,确定部门团队绩效考核考核指标和权重,并填写相应绩效表格. 绩效表格填好后由人力资源部统一收回并保管,待下一季度绩效考核工作开始时再统一发放.在实施过程中,必要时主管副总可以向绩效考评委员 会申请对分管部门的季度绩效目标进行修正和调整.第十九条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响员工的季度绩效奖金和下一季度的岗位工资,间接影响年 度考核结果,并影响员工的晋级.考核结果对薪酬和晋级的具体影响见?武汉XX有限公司薪酬体系治理方法?.第四章年度考核第二十条年度考核范围年度考核分为部门考核和个人考核两种情况.一部门年度考核：反映部门整体对于公司的奉献.二个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、职

20、业水平和职业修养进 行全面综合考核.年度考核要对员工的长期开展和水平长期表现进行评价. 年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据.除总经 理和高层治理人员外的公司员工均需根据绩效治理方法进行年度考核总 经理由公司董事会直接进行年度考核,公司高层治理人员由总经理直接进 行年度考核.三对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间缺乏六个月或有 其它特殊原因的员工,经绩效考评委员会批准可以不参加年度考核,考核 结果视为“中.第二十一条部门考核一部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行.每个部门的四个季度的任 务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分.根据部门的考核 得分

21、排序,然后由绩效考评委员会根据与中层治理人员评定时类似的比例 限制确定各个部门的综合评定等级.二部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案. 具体参见?武汉XX薪酬体系治理方法?.第二十二条个人年度考核个人年度考核流程分为以下几个步骤：一个人年度考核和第四季度考核一起进行.个人年度考核的结果分为业绩考 核结果和职业考核结果,其中个人四个季度综合考核评定结果的平均值即 为个人年度业绩考核结果,个人第四季度职业考核的直接评分和评级即为 个人的年度职业考核评分和评级结果.个人年度业绩考核的结果和年度职 业考核的结果不进行归总,即不进行业绩和职业的综合评级.二年度考核评定于下一年

22、度一月十五日前完成,并汇总到人力资源部.三人力资源部在二十日前把考核结果报绩效考评委员会批准.公司绩效考评 委员会可根据公司当年的具体业绩情况及员工的年度综合表现对考核结 果进行调整和修正第二十三条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据.对于薪酬的具体影响参见?武汉 XX薪酬体系治理方法?.依据考核结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理,一般有以下几类：一职务升降.年度考核为优的员工,优先列为职务晋升对象.年度考核不合 格的员工给予行政降级处理.二岗位工资升降和年度奖金分配.具体见?武汉 XX薪酬体系治理 方法?的详细说明.三

23、职称聘任：年度考核为优的员工,优先列为破格聘任对象.第五章申诉及其处理第二十四条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向人力资源部中 诉.绩效考评委员会是员工考核申诉的最终处理机构.人力资源部是绩效考评委员会 的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责协调、处理.第二十五条提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书.申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、 申诉事项、中诉理由.第二十六条申诉受理一人力资源部接到职工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复.对于申诉 事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理.二受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,

24、然后与员工所 在部门主管进行协调、沟通.不能协调的,人力资源部上报绩效考评委员会处 理.三申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部 不能解决的申诉,应及时上报绩效考评委员会处理,并将进展情况告知申诉人. 绩效考评委员会在接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理 结果通知申诉人.四对于绩效考核过程中,出现不能独立、客观、公平、公正和正确的行使自己考 核权限包括徇私舞弊、弄虚作假和随便应付等的考核人,经人力资源部发 现报绩效考评委员会批准后,此考核人本期的绩效考核结果直接记为E,并予以张榜公布.第六章附那么第二十七条考核过程文件考核评分表、统计表严格保密,考

25、核结果要反应到 个人,公司对先进人员和落后人员的名单要进行公布,以起到表扬和警示的作用.第二十八条本方法由人力资源部制定并负责解释.与本方法有抵触的规定第二十九条 本方法实施后,原有类似规章制度自行终止, 一律以本方法为准.第三十条本方法自公布之日起实施.附1:季度考核流程图附2 :部门季度团队任务绩效/评价表部门部门主管直接上级考核期关键业绩领域KRA 关键绩效指标 KPI与目标衡量标准主要工作举措权重自我评价上级评价1234变动绩效评分：?权重X评分绩效任就确认签字栏被考核者签字：考核者签字：考核结果确认签字栏被考核者签字：考核者签字：工作改良方案业绩评价标准例如等级目标达成情况说明超出目

26、标A110%以上工作绩效始终超越本部门标准要求,通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务,完成任务的数量、质量明显超出规定的 标准,且能够比拟好推动公司业绩.到达目标B100 110%工作绩效经常超出本部门标准要求,通常具有以下表现：严格根据规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务,经常在数量、质量上超出规定的标准,且能够比拟好推动部门工作.低于目标10%C90 100%工作绩效经常维持或偶尔超出本部门标准要求,通常具有以下表现：根本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准.低于目标20% D80 90%工作绩效根本维持或偶尔未到达本部门标准要求,通常具有以下表现：偶有小的疏漏,有时在时间、数

27、量、质量上达不到规定 的工作标准.远低于目标E80%以下工作绩效显着低于本部门正常工作标准的要求,通常具有以下表现：工作中出现大的失误,或在时间、数量、质量上达不到规 定的工作标准.附3:部门季度周边绩效考核评分表考核部门口季度年度周 边 绩 效被考核部门部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：部门六：部门七：指标/权重ABCDEABCDEABCDEABCDEABCDEABCDEABCDE1主动性2响应 时间3解决问 题时间4信息反 馈及时5效劳 质量考核评语与建议考核期间:年 月至 年 月部门负责人签字：附4: 年月份/季度员工工作总结述职报告部门岗位职务：姓名:A、职业总结指标一二三四五专

28、业知识技能职业修-养专业知识技能自动自发治理与领导知识技能忠诚敬业执行力责任心团队力效劳意识领导力团队协作修养评分专业评分治理评分进取创新综合职业评分：自我评价：B、本月工作业绩总结本月工作目标/任务：本月实际完成业绩：C、下月工作目标与工作方案工作目标：工作方案：签字：日期：附5: 年 _季度部门团队互评表而祢诃部门团队的同事按是否称职 职业考评进行排队,最称职的人 在他她的名字后面写1,第二称职的人在他她的名字后面写 2,不可并 列,依次类推.根据分数的大小分为 5个等级A-优秀,B-良好,C-合格,D-基 本合格,E-不合格.姓名排名附6:中高层治理人员职业考评表评定标准：公司对中高层治

29、理人员所在岗位的职业定级要求,具体参考?员工职业定级与评分表?部门岗位：职务：姓名：A、直接卜级评价由直接下级召开民主评价会议进行,直接上级不得参加指标1 一二三四 五专业知识技能职业修养专业知识技能自动自发治理与领导知识技能忠诚敬业执行力责任心团队力效劳意识领导力团队协作修养评分专业评分治理评分进取创新综合职业评分：1直接下级评语：代表签字：_日期：B、直接上级评价指标一二三四五专业知识技能职业修养专业知识技能自动自发治理与领导知识技能忠诚敬业执行力责任心团队力效劳意识领导力团队协作修养评分专业评分治理评分进取创新综合职业评分：直接上级评语：签字：-日期：人力资源部评定：职业定级评分：职业考

30、核评分：签字：日期：绩效考评委员会最终评定职业定级评分：职业考核评分：签字：日期：附7:员工职业考评表评定标准：公司对员工所在岗位的职业定级要求,具体参考?员工职业定级与评分表?部门岗位:职务：姓名A、直接上级评价指标一二三四五专业知识技能职业修养专业知识技能自动自发彗理与领导知识技能忠诚敬业执行力责任心团队力效劳意识领导力团队协作修养评分专业评分治理评分进取创新综合职业评分：直接上级评语：签字：日期：B、部门团队互评人力资源部根据互评表进行统计后得出结论职业考核评分：签字：日期：人力资源部评定：职业定级评分：职业考核评分：签字：日期：绩效考评委员会最终评定：职业定级评分：职业考核评分：签字：

31、日期：附8:部门季度/年度业绩考核统计表年季度/年度部门业绩考核统计表部门名称任务绩效评定周边绩效评定综合业绩评定综合业绩评分市场开展部销售部驻外办事处工程部售后效劳部研究所技术部生产部工程部物流部局压事业部质量部人力资源部办公室财务部投融资部人力资源部审定：负责人签字日期绩效考评委员会审定：负责人签字日期附9:员工季度绩效考核统计表年 季度员工绩效考核统计表部门：姓名职业评定业绩评定综合绩效评定综合绩效评分人力资源部审定负责人签字日期绩效考评委员会审定：负责人签字日期注：此表公司所有中层治理人员和员工通用.其中每个部门所有员工用一张表,公司所有中层治理人员共用一张表表头不用列出部门名称.附1

32、0:员工年度绩效考核统计表年年度员工绩效考核统计表 部门：姓名职业评定职业评分业绩评定业绩评分人力资源部审定负责人签字 日期绩效考评委员会审定：负责人签字 日期注：此表公司所有治理人员和员工通用.其中每个部门所有员工用一张表,公司所有中层和高层管理人员各共用一张表表头不用列出部门名称.附11:部门周边绩效考核交叉表考核人市销驻项售研技生工物高质人办财投被,核人场售外目后究术产程流压量力公务融发部办部服所部部部部事部资室部资展事务业源部部处部部部市场开展部VVVVVVVV销售部VVVVVVVVVVV驻外办事处VVNVVVVVVVVV反目部VVVVVVVVVVV售后效劳部VVVVVV研究所VV技术

33、部VVVVVVVVV生产部VVVVVVVV工程部VV7VVVVVV物流部VVVVVV局压事业部V7VVVVV质量部V7V7V7V7V7V7V7V7V7V7V7人力资源部VVVVVVVVVVVVVVV办公室V7VVVV7VV7VVVV7V7VVV财务部V7VV7VV7V7V7V7V7投融资部V7V7V7注：表中“一 代表考核部门与被考核部门之间的考核关系附12:绩效考核申诉表申诉人职位部门直接主管 申诉事件:申诉理由可以附页申诉处理意见上级部门负责人签名： 日期:申诉处理意见人力资源部负责人签名：日期:申诉处理结果人力资源部负责人签名：绩效考评委员会负责任签名：日期:1、申诉人必须在知道考核结果

34、3日内提出申诉,否那么无效.2、申诉人直接将该表交人力资源部.3、人力资源部须在接到申述的5个工作日内提出处理意见和处理结果.4、本表一式三份,一份人力资源部存档,一份交申诉人主管,一份交申诉人.附13:部门周边绩效评定表考核指标超出目标优到达目标良接近目标根本合格低于目标不合格 远低于目标很差主动性ABCDE经常主动去其他部门询问, 是否有工作协作需要有时去其他部门询问, 是否 有工作协作需要很少去其他部门询问, 是否 有工作协作需要几乎不去其他部门询问, 是 否有工作协作需要从来不去其他部门询问,是否有工作协作需要响应时间ABCDE其它部门/人员提出合理工 作协助要求时,每次及时响 应其它

35、部门/人员提出合理工 作协助要求时,多数及时响 应其它部门/人员提出合理工 作协助要求时,重要的能及 时响应其它部门/人员提出合理工 作协助要求时,少数及时响 应其它部门/人员提出合理工 作协助要求时,从不及时响 应解决问题时间ABCDE尽快协助,解决问题远低于 预期时间尽快协助,解决问题在预期 时间内尽快协助,解决问题超出预 期时间,但可接受尽快协助,解决问题超出预 期时间,很多时候不能接受对于需协助解决的问题根 本不处理信息反应及时ABCDE协助工作完成后,每次都及 时将完成情况反应到要求 协助部门/人员协助工作完成后,根本能及 时将完成情况反应到要求 协助部门/人员协助工作完成后,多数能

36、及 时将完成情况反应到要求 协助部门/人员协助工作完成后,偶尔能及 时将完成情况反应到要求 协助部门/人员协助工作完成后,从来没有 及时将完成情况反应到要 求协助部门/人员效劳质量ABCDE其他部门对协助工作结果 非常满意其他部门对协助工作结果 比拟满意其他部门对协助工作结果 有点太满息其他部门对协助工作结果 不太满意其他部门对协助工作结果 很不满意附14:员工职业定级与评分表说明：公司员工职业定级和评分是公司绩效考核与员工职业开展规划治理的重要组 成局部,其从静态考核和动态开展的角度衡量了公司每个员工职业化的水平. 公司员工职业定级和评分分为职业修养、专业知识技能和治理与领导知识技能三个局部

37、后两者统称为职业水平.职业评分总分值为 200分,其中职业修养为100分,专业 知识技能和治理与领导知识技能各为 50分.一、职业修养态度自动自发定级描述评分一级需要在领导的严格监控和直接辅导下才能根本完本钱职工作,但经常为 失误和过错寻找借口,不愿意接受本质工作以外或者与本质工作不相关 的工作任务5分二级需要在领导的严格监控和直接辅导下才能出色的完成各项工作任务,偶 尔为失误和过错寻找借口10分三级根本不需要领导的监控,就能够主动的完成各项工作任务,很少为失误 和过错寻找借口,工作中能够主动的分析问题和解决问题,有一定的自 律水平15分四级在没有领导的监控下,就能够出色的完成各项工作任务,从

38、不为失败找 借口,工作中能够积极主动的发现问题、分析问题和解决问题,并且有 很强的自律水平,工作追求完美20分五级不为失败找借口,只为成功找方法.工作中总是积极主动的发现问题、 分析问题和创造性的解决问题,能够高度的自律,不需要领导的监控和 指导就能够非常出色的完成每一项工作任务,工作中能注意细节,并追 求尽善尽美25分忠诚敬业定级描述评分一级根本能够遵守公司的各项规章制度和纪律,很少迟到早退,工作中不会 由于自己的行为对所在部门的工作造成影响3分二级能够很好的遵守公司的各项规章制度和纪律,除特殊情况外绝不迟到早 退,工作中表现出一定的诚信和职业操守,遵守根本的社会公德和传统 美德6分三级诚信

39、、遵纪守法,有良好的职业操守和优异的道德品质,热爱自己的工 作,认同公司的企业文化,经常关心公司的开展9分四级诚信、遵纪守法,有出色的职业操守和优异的道德品质,热爱自己的职 业,认同公司的企业文化和经营治理理念,对公司有较高的忠诚度,能 够为公司的开展提出自己的建议12分五级诚信、遵纪守法,有出色的职业操守和优异的道德品质,非常热爱自己 的职业,认同公司的企业文化和经营治理理念,对公司有非常高的忠诚 度,经常为公司的开展提出自己建设性的意见和建议15分责任心定级描述评分一级根据一般责任要求,根本完成工作目标.有根本的责任心,能主动对 重大和明显的失误和过错承当责任事后责任3分二级根据工作标准来

40、完成工作目标.有一定的责任心,经常对工作中出现 的明显失误和过错主动承当责任事后责任6分三级严格执行工作标准,有高度自觉性和主动性.有较强的责任心,经常 对工作中出现的一般失误和过错都能主动承当责任事后责任9分四级对工作标准进行审视,能够提出改良意见.有非常强的责任心,经常 主动寻找自己在工作中出现的失误和过错,并积极寻求改良与解决的 方法事中责任12分五级能对整体工作方法,流程进行分析,并提出改善意见和方案.有高度 的责任心,能够主动预测工作失误和过错所产生的影响,并积极采取 对策进行有效的预防事先责任15分效劳意识定级描述评分一级根据工作责任,积极为客户分内部客户和外部客户,下同提供必 要

41、的效劳3分二级关注所效劳客户的需求,积极主动的为客户提供效劳,经常提升效劳 的质量和效劳水平6分三级以客户需求为导向,主动提供效劳和不断提升效劳的质量和水平,不 断提升客户的满意度9分四级以客户需求为导向,改善效劳的工作流程和方法,主动为客户解决问 题,不断提升客户的满意度12分五级以客户利益为中央,全面建设效劳气氛,积极主动的改善效劳的流程 与方法,主动为客户解决问题并为客户创造价值,不断提升客户的满 意度和忠诚度15分团队协作定级描述评分一级能在团队中配合其他成员,有一定的合作精神,态度端正,有时会考 虑团队目标与利益3分二级尊重团队中每个成员,能在团队中积极配合其他成员,有较好的合作 精

42、神和态度,当团队利益和个人利益产生冲突时,一般首先考虑团队 的利益6分三级经常为团队提出合理化建议,当团队利益和个人利益产生冲突时,总 是以团队利益为先9分四级能增强团队中其他成员及跨部门团队成员的合作意识,当团队目标利 益与个人目标利益出产生冲突时,总是以团队利益为先12分五级能影响团队成员形成最高配合、互相信任与支持的团队,并与其他团 队紧密配合,能影响团队中每个成员是每个团队成员都能做到当团队 利益与个人利益产生冲突时,总是以团队利益为先15分进取创新定级描述评分一级根据工作责任要求,主动地完成工作任务3分二级具备对本职工作的热爱,积极努力地完成工作任务,主动找差距6分三级具有事业心,能

43、够在领导的指导下制定自己的职业开展规划,为更好 的到达工作目标,主动学习,有一定创新水平9分四级具备较强的使命感和事业心,有比拟明确的职业开展规划,坚持学习, 吸取和运用新知识,为自己树立更高目标,工作中不断提升工作的标 准,积极主动的进行创新12分五级具有强烈的使命感和事业心,有非常明确的职业开展规划,坚持总结 和学习,吸取和创造性的运用新知识,不断地向更好目标奋进,工作 中不断提升工作标准,积极主动的创新和不断迎战新的挑战15分、专业知识技能定级描述评分一级初做者有限的知识和技能,主要是从事本专业工作所必须的一些根本知识或单 一领域的某些知识点,这种知识往往未在工作中实践过；在本专业领域仅

44、有较少的经验,这种经验是不够全面的,不能为独立工 作提供支持.在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的对整体了解局部,对整个体系各组成局部之间关联不能清楚把握；只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；不能完全利用现有的方法 /程序解决问题.10分二级基层业务主体具有根底的和必要的知识、技能.这种知识、技能集中于本专业中的一 个领域并且已在工作中屡次得以实践；能够运用现有的程序和方法解决问题,但这种问题不需要进行分析或仅 需要进行不太复杂的分析,工作相对而言是程序化的；在有适当指导情况下,能够完成工作,例行情况下有屡次独立运作的经 验；能够理解本专业领域中发生的改良和提升；工作是在他人的监督

45、下进行的,工作的进度安排亦是给定的；能够发现流程中一般的问题.20分三级业务骨干具有全面良好知识和技能,在主要领域是精通的,并对相关领域知识有 相当了解；能够发现本专业业务流程中存在重大问题,并提出合理有效解决方案；能够预见工作中的问题并能及时解决之；对体系有全面的了解,并能准确把握各组成局部之间的相关性；能够对现有的方法/程序进行优化,并解决复杂问题；可以独立地、熟练地完成大多数的工作任务,并能有效指导他人工作.30分四级专家在本专业领域具有精通、全面的知识和技能,对与相关领域也有相当程 度的了解；对专业业务流程有全面深刻理解,能够洞察深层问题并给出相应方案； 能缜密分析专业领域施加有效影响

46、,从而推动和实施本专业领域内重大 的变革；能够通过改革现有程序 /方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题； 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；能够把握本专业开展趋势,并使本专业开展规划与开展趋势相吻合.40分五级高级专家、业务权威具有博大精深的知识和技能；业务流程的建立者或重大流程变革发起者；调查并解决需要大量的复杂分析问题,解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；可以指导整个体系的有效运作；能够洞悉和准确把握本专业的开展趋势,并提出具有前瞻性的思想.50分三、治理与领导知识技能执行力定级描述评分一级能根本领悟领导布置的工作任务和下达的工作指不,能够根据相应标准 和工作流程主动高效的完成各项工作任务,偶尔主动的汇报工作,工作 中有根本的方案、组织和限制水平3分二级能很好的领悟领导布置的工作任务和下达的工作指不,能够根据相应标6分准和工作流程主动高效和出色的完成各项工作任务,并积极提出建设性 的意见和建议,经常主动的汇报工作,工作中有较强的方案、组织和