日化行业EVA年度绩效评估报告

1、EVA第二年度绩效评估情况说明2003.9纲要n日程安排nEVA第二年度绩效考核操作细则n较往年相比的异同n绩效管理制度V2.0n归纳和总结日程安排n考评时间： 2003.09.162003.09.30 2003.09.162003.09.24 工作目标和衡量标准提交HR部 2003.09.162003.09.30 向HR部提交考评表 n统计汇总： 2003.10.082003.10.20 n考核成绩反馈： 2002.10.202003.10.30n下一EVA年度工作目标和衡量标准提交HR部截止时间：2003.10.202003.10.20下午下午1717：0000EVA第二年度绩效评估操作细

2、则n适用范围n此细则只适用于EVA第二年度(即：2002年9月1日至2003年8月31日)的考核n适用于所有2003年9月1日前转正的在职员工 EVA第二年度绩效评估操作细则n考核与评估人员的确认 1） 上级的考核：n原则上由被考核人的现任直属主管主持考核；n如果被考核人在EVA第二年度期间有多位直属主管或分别向多位主管汇报，都应对其进行考核，综合计算考核分。（不超过两个月）EVA第二年度绩效评估操作细则n考核与评估人员的确认 1） 上级的考核：n如果被考核人在EVA第二年度某一期间（超过两个月）的直属主管已经不在公司，应由其当时的再上级主管参与考核，如果再上级主管也已经离开公司，该被考核人的

3、该期间的考核则以其他考核期间的成绩为准。 EVA第二年度绩效考核操作细则n管理绩效（使用管理绩效考核表）n由被考核人员的直属下级（现有的和曾经管理时间超过两个月的）评估，如果被评估人的直属下级已经离开公司，则以现在的直属下级评估结果为准。 n行为绩效（使用行为绩效考核表）n由本部门或其他部门与被考核人有业务关系的人进行评估，参与评估人原则上不得少于5人，其中部门以外不低于两名。 EVA第二年度绩效考核操作细则n工作绩效 （使用工作绩效考核表）n如果在EVA第二年度有工作目标的设定，且年内基本没有变更，则以已定的工作目标及衡量标准进行考核。 n如果在EVA第二年度没有工作目标的设定或工作内容改变

4、时没有重新设定目标和衡量标准的，应由当时直属管与其重新商定工作绩效考核的内容。 n上级对下级评估工作绩效在经过双方签字确认的工作目标和衡量标准设定表的复印件上进行。 EVA第二年度绩效考核操作细则n180度评估 n评估人自行下载表单，对应评估的人员进行评估； n评估的评价标准按绩效管理制度5.6.4.2执行；评为1、2、4、5份的应列出主要的事实依据； n评估分数不必和被评估人沟通，评估表由评估直接交人力资源部； n人力资源部应对评估人信息保密，只能告知被评估人评估结果，不能透漏该结 果是由谁评出。EVA第二年度绩效考核操作细则n不符合重新评估n由上级考核的，没有双方签字认可的 n不符合绩效管

5、理制度5.6.4.2的考核标准或评为1、2、4、5分没有写明事实依据的n人力资源部有权也有义务甄别明显不符合实际情况的考核结果，汇总后提交本公司最高管理层，对考核结果复议； EVA第二年度绩效考核操作细则n奖惩 n公司所有员工都有义务进行认真的考核（评估） n拒绝对他人进行考核（评估）予以处分 n故意歪曲事实或考核（评估）不符合要求，经指出后不能改正的，除给予处分外，影响其考核成绩n人力资源部不得徇私舞弊，被考核人如认为结果有误，可向集团人力资源部举报，一旦查证有徇私舞弊行为的，集团人力资源部将对有关责任人予以辞退。 分析绩效管理体系分析绩效管理体系1.1 优点：优点：1 1、在绩效目标的设定

6、上有比较成熟的经验；、在绩效目标的设定上有比较成熟的经验； 2 2、全员在意识上已经接受了绩效考核的理念；、全员在意识上已经接受了绩效考核的理念； 3 3、有比较成熟的绩效考核框架；、有比较成熟的绩效考核框架； 不足：不足：1 1、把绩效考核等同与绩效管理，缺乏完整的绩效管理体系；、把绩效考核等同与绩效管理，缺乏完整的绩效管理体系； 2 2、在角色分配上仍存在误区，直线主管没有有效利用该工具；、在角色分配上仍存在误区，直线主管没有有效利用该工具； 3 3、缺少绩效资料的记录和绩效沟通反馈体系；、缺少绩效资料的记录和绩效沟通反馈体系； 4 4、绩效考核的考核指标不够明确；、绩效考核的考核指标不够

7、明确； 5 5、绩效的考核，缺少客观性和公证性，得不到员工的认同；、绩效的考核，缺少客观性和公证性，得不到员工的认同； 6 6、考核结果的运用，仅仅用于年终的奖金分配、考核结果的运用，仅仅用于年终的奖金分配 7 7、没有循环的绩效改进制度、没有循环的绩效改进制度 结果：结果：老板不满意，经理不乐意，员工不认同老板不满意，经理不乐意，员工不认同 绩效管理制度V2.0如何解决 ？一个中心 两个基本点n以实事求是为中心n以员工的实际贡献率为立足点n以员工的成长和职业的发展为着眼点四项基本原则n事实依据 5、4、2、1n有效沟通面对面、背靠背n双向反馈告诉我你在想什么n持续改进决不秋后算帐绩效管理基本

8、步骤（一）绩效管理基本步骤（二） 1、审视组织目标，并进行定量的绩效描述，如产量、成本、产品、审视组织目标，并进行定量的绩效描述，如产量、成本、产品 上市时间等。上市时间等。 2、描述组织特定领域的期望结果，领域包括财务、研发、生产等描述组织特定领域的期望结果，领域包括财务、研发、生产等 方面。方面。 3、 保证特定领域的期望结果与企业总体目标一致。保证特定领域的期望结果与企业总体目标一致。 4、 对特定领域的期望结果进行排序，赋以权重。对特定领域的期望结果进行排序，赋以权重。 5、确定第一层度量指标（如利润率、物料成本等），用来评价领确定第一层度量指标（如利润率、物料成本等），用来评价领 域

9、期望结果是否实现，以及实现程度如何。域期望结果是否实现，以及实现程度如何。 6、如果第一层度量指标缺乏可操作性，还可以确定更具体的度量如果第一层度量指标缺乏可操作性，还可以确定更具体的度量 指标。指标。 7、确定评价标准，描述期望结果的实现程度，如、确定评价标准，描述期望结果的实现程度，如“低于期望目标低于期望目标” 、 “满足期望目标满足期望目标”、“高于期望目标高于期望目标”等。等。绩效管理基本步骤（三）8、 记录绩效计划，包括期望结果、度量指标和评价标准。记录绩效计划，包括期望结果、度量指标和评价标准。9、 通过观察和度量，进行绩效跟踪。通过观察和度量，进行绩效跟踪。10、 交换绩效反馈

10、信息。交换绩效反馈信息。11、 进行绩效评价。进行绩效评价。12、 如果绩效标准得到满足，则进行绩效奖励。如果绩效标准得到满足，则进行绩效奖励。13、 如果绩效标准未得到满足，则制定绩效改进计划，进行弥补。如果绩效标准未得到满足，则制定绩效改进计划，进行弥补。14、 重复重复9-13步，直到绩效可以满意或评价标准改变。步，直到绩效可以满意或评价标准改变。我们的绩效管理我们的绩效管理 1.01.0 目的目的 2.02.0 范围范围 3.03.0 职责权限职责权限 4.04.0 定义定义 5.05.0 内容内容 5.1 5.1 绩效管理的目的绩效管理的目的 5.2 5.2 管理者与被管理者的责任管

11、理者与被管理者的责任 5.3 5.3 绩效目标的设定绩效目标的设定 5.4 5.4 绩效管理沟通绩效管理沟通 5.5 5.5 绩效记录与稽核绩效记录与稽核 5.6 5.6 年度绩效考核与评估年度绩效考核与评估 5.7 5.7 绩效管理系统的诊断和提高。绩效管理系统的诊断和提高。1.0 目的目的n本制度规定了熙可集团绩效管理的目的、流程、本制度规定了熙可集团绩效管理的目的、流程、适用人员、职责权限等，目的是规范公司的绩效适用人员、职责权限等，目的是规范公司的绩效管理，管理，通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力与工作胜任力，把员工的个人目标、工作绩效

12、与，把员工的个人目标、工作绩效与公司的经营战略、企业文化和客户需要紧密相连，公司的经营战略、企业文化和客户需要紧密相连，帮助员工及团队找到改善工作绩效的途径及方法，帮助员工及团队找到改善工作绩效的途径及方法，使员工的贡献得到认可并提高组织的绩效。使员工的贡献得到认可并提高组织的绩效。 2.0 范围范围n本管理规定适用于熙可集团及各事业部本管理规定适用于熙可集团及各事业部/分公司分公司/办事处全体正式员工办事处全体正式员工(EVA 及及EVA Code目标的目标的设定方法另定设定方法另定)。 3.0 职责权限职责权限3.1 CEO3.1 CEO：绩效管理制度绩效管理制度的审核批准及修改、废止的审

13、核批准；的审核批准及修改、废止的审核批准； 3.2 3.2 各事业部总经理：本事业部各事业部总经理：本事业部绩效管理实施方案绩效管理实施方案、流程和工具的审、流程和工具的审 核批准及修改、废止的审核批准；核批准及修改、废止的审核批准；3.3 3.3 人力资源总监：人力资源总监：绩效管理制度绩效管理制度的拟订、修改；各事业部的拟订、修改；各事业部绩效管绩效管 理实施方案理实施方案、流程和工具的审核批准及修改、废止的审核批准（与、流程和工具的审核批准及修改、废止的审核批准（与 事业部总经理双批）；事业部总经理双批）；3.4 3.4 各事业部各事业部人力资源部门：设计、修订绩效管理实施方案、流程和工

14、具，人力资源部门：设计、修订绩效管理实施方案、流程和工具， 提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；绩效记录的稽核及提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；绩效记录的稽核及 奖惩；季度绩效反馈记录、年度绩效评估记录的保管；奖惩；季度绩效反馈记录、年度绩效评估记录的保管；3.5 3.5 直线经理：执行绩效管理方案；对员工的绩效进行辅导沟通；对员工直线经理：执行绩效管理方案；对员工的绩效进行辅导沟通；对员工 的工作绩效进行记录、考核和反馈；对员工的绩效进行诊断，帮助员的工作绩效进行记录、考核和反馈；对员工的绩效进行诊断，帮助员 工提高绩效。工提高绩效。3.7 员工：员工：为自己设定绩效目标

15、，并实现即定目标；在目标实现的过程为自己设定绩效目标，并实现即定目标；在目标实现的过程中中 提高自己自我绩效管理能力，按时提交自己的绩效报告提高自己自我绩效管理能力，按时提交自己的绩效报告. 4.0 定义定义n（略）略）5.1 绩效管理的目的绩效管理的目的5.1.1 5.1.1 战略目的：绩效管理就是要确保组织内的所有活动都支持组战略目的：绩效管理就是要确保组织内的所有活动都支持组 织的战略目标。织的战略目标。5.1.2 5.1.2 管理目的：为公司在多项管理决策（薪资管理决策、晋升决管理目的：为公司在多项管理决策（薪资管理决策、晋升决 策、保留解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等等）策、保

16、留解雇决策、临时解雇、对个人绩效的承认等等） 提供决策信息。提供决策信息。 5.1.3 开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效 地完成工作。绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩效不佳地完成工作。绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩效不佳 的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，比如的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，比如 说，存在技能缺陷、动机问题、或者是某些障碍抑制了雇员说，存在技能缺陷、动机问题、或者是某些障碍抑制了雇员 提高绩效等等，然后寻求改善。提高绩效等等，然后寻求改善。 5.2 管理者与被管理者的责任管理

17、者与被管理者的责任5.2.1管理者的责任：管理者的责任： 1 1、向部属沟通对他（她）的工作期望向部属沟通对他（她）的工作期望 2、观察他们在达成工作期望的过程中所表现之行为或遭遇之观察他们在达成工作期望的过程中所表现之行为或遭遇之 问题问题,并经常就观察的结果与部属做沟通讨并经常就观察的结果与部属做沟通讨 .5.2.2 部属的责任：部属的责任： 1、追求卓越以达成或超过主管的希望追求卓越以达成或超过主管的希望 2、了解自己的绩效对于部门及公司整体目标达成的贡献了解自己的绩效对于部门及公司整体目标达成的贡献 3、展现达成工作计划的正面行为与成果展现达成工作计划的正面行为与成果 4、定期向主管就

18、本身工作表现寻求回馈与建议定期向主管就本身工作表现寻求回馈与建议5.2.3 5.2.3 共同的责任：共同的责任： 1 1、建立彼此认同的工作期望、建立彼此认同的工作期望 2 2、彼此经常就工作进度做沟通讨论彼此经常就工作进度做沟通讨论 5.3 绩效目标的设绩效目标的设定定1、SMART原则原则2、工作目标考核表工作目标考核表、绩效行动计划表绩效行动计划表3、 绩效目标设定时应参照绩效目标设定时应参照4、 在员工绩效目标设定的过程中，要注意三个方面的内容：在员工绩效目标设定的过程中，要注意三个方面的内容： 该员工基于此岗位，应该担负起的责任。该员工基于此岗位，应该担负起的责任。 对上一级绩效的贡

19、献。对上一级绩效的贡献。 于流程的贡献。于流程的贡献。5 5、所有经审核同意后的所有经审核同意后的年度计划表年度计划表的正本应在人力资源部留存的正本应在人力资源部留存。 5.4 绩效管理沟通（一）绩效管理沟通（一）绩效目标设定时的沟通：绩效目标设定时的沟通：1、绩效沟通记录表绩效沟通记录表12、最终形成：、最终形成：岗位描述岗位描述改进及职业发展计划改进及职业发展计划 年度计划年度计划 （主要是（主要是工作绩效考核表工作绩效考核表绩效行动计划表绩效行动计划表、 财务预算等财务预算等）3、上述表单人力资源部留存、上述表单人力资源部留存绩效管理沟通（二）绩效管理沟通（二）绩效实现过程中的沟通：绩效

20、实现过程中的沟通：1、周报告（不要求反馈，特殊人员不需要写周报告的，应报人力资源、周报告（不要求反馈，特殊人员不需要写周报告的，应报人力资源部备案）部备案） 月报告（必须书面点评和反馈，但不要求单独面对面）月报告（必须书面点评和反馈，但不要求单独面对面） 季度反馈（必须单独面对面反馈，并填写季度反馈（必须单独面对面反馈，并填写绩效沟通记录表绩效沟通记录表22、临时沟通可填写、临时沟通可填写绩效沟通记录表绩效沟通记录表23、绩效沟通记录表绩效沟通记录表2由人力资源部门保存正本由人力资源部门保存正本4、奖惩单也是临时沟通的一种方式、奖惩单也是临时沟通的一种方式5.5 绩效记录（一）绩效记录（一）1

21、、绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时， 经经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。理成章的，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。 2、绩效记录：、绩效记录： 周工作总结周工作总结及相关反馈及相关反馈 月工作总结月工作总结及相关点评及相关点评 季度及临时季度及临时绩效沟通记录表绩效沟通记录表2 2的相关内容的相关内容 奖励单奖励单和和处罚单处罚单 有关绩效的其他书面或电子文挡资料

22、有关绩效的其他书面或电子文挡资料 5.5 绩效记录（二）绩效记录（二）绩效记录的稽核：绩效记录的稽核：1、为保证绩效记录的完整、真实、有效，有关职能人员和职能部门有为保证绩效记录的完整、真实、有效，有关职能人员和职能部门有权力和责任对绩效记录情况进行稽核。权力和责任对绩效记录情况进行稽核。2 2、各公司人力资源部为各公司的绩效记录进行稽核的部门，各级、各公司人力资源部为各公司的绩效记录进行稽核的部门，各级 主管主管有权对下属人员的绩效记录情况进行稽核。有权对下属人员的绩效记录情况进行稽核。3 3、每季度的第一个月人力资源部门对各部门的绩效记录情况情形抽查，每季度的第一个月人力资源部门对各部门的

23、绩效记录情况情形抽查，对绩效记录不完整、不真实等状况，稽核人员将提交给被稽核部门对绩效记录不完整、不真实等状况，稽核人员将提交给被稽核部门的上级主管，由被稽核部门的上级主管对有关人员予以处罚；的上级主管，由被稽核部门的上级主管对有关人员予以处罚； 5.6 年度绩效考核与评估（一）年度绩效考核与评估（一） 1、 有有EVA Code EVA Code 的员工：的员工： EVAEVA核算核算 工作绩效考核（评估）工作绩效考核（评估）：考核：考核EVAEVA目标以外的工作业绩，也是目标以外的工作业绩，也是 硬性考核部分（其中主管类员工的工作绩效总分为：硬性考核部分（其中主管类员工的工作绩效总分为：7

24、0%70% 工作绩效工作绩效+30%+30%管理绩效）。管理绩效）。 行为绩效考核（评估）行为绩效考核（评估）：主要评估员工行为是否符合企业的：主要评估员工行为是否符合企业的 价值观和用人标准，是软性考核部分价值观和用人标准，是软性考核部分 2、 无无EVA Code EVA Code 的员工：的员工： 工作绩效考核（评估）（含管理绩效考核）：（同上）工作绩效考核（评估）（含管理绩效考核）：（同上） 行为绩效考核（评估）：（同上）行为绩效考核（评估）：（同上）5.6 年度绩效考核与评估（二）年度绩效考核与评估（二） 上级考核上级考核1、每年度结束，直属主管应对下属人员的每年度结束，直属主管应对

25、下属人员的EVAEVA目标达成、工作绩目标达成、工作绩 效效（含管理绩效）、行为绩效进行考核（含管理绩效）、行为绩效进行考核2 2、绩效标准是什么就按什么标准考核，有绩效记录的才可以作为考、绩效标准是什么就按什么标准考核，有绩效记录的才可以作为考核依据。核依据。 3、在直属主管对其下属进行考核时，先由被考核者本人进行自评，、在直属主管对其下属进行考核时，先由被考核者本人进行自评，然后由其直属主管对其进行面对面考核，考核结果应由双方签字然后由其直属主管对其进行面对面考核，考核结果应由双方签字认可，如果被考核者对考核结果不认同，则应由考核人提交再上认可，如果被考核者对考核结果不认同，则应由考核人提

26、交再上一级经理签字认可。一级经理签字认可。 5.6 年度绩效考核与评估（三）年度绩效考核与评估（三）多多角度评估：角度评估：1、主管人员的年度管理绩效应由其所有下属根据主管人员的年度管理绩效应由其所有下属根据管理绩管理绩效考核表效考核表进行评估，评估为记名方式，但每个下属对进行评估，评估为记名方式，但每个下属对其评估的具体情况不得泄露给被评估者本人及其他无关其评估的具体情况不得泄露给被评估者本人及其他无关人员，只可由被评估人的上级到人力资源部查阅。人员，只可由被评估人的上级到人力资源部查阅。2、公司员工的年度行为绩效应由其同事、下属（主管类人、公司员工的年度行为绩效应由其同事、下属（主管类人员

27、适用）根据员适用）根据行为绩效考核表行为绩效考核表进行评估，参加评估进行评估，参加评估的同事名单由被评估人与其主管共同协商确定，的同事名单由被评估人与其主管共同协商确定，一般不一般不得低于得低于5人人。评估为记名方式，每个下属或同事对其评估。评估为记名方式，每个下属或同事对其评估的具体情况不得泄露给被评估者本人及其他无关人员，的具体情况不得泄露给被评估者本人及其他无关人员，只可由被评估人的上级到人力资源部查阅。只可由被评估人的上级到人力资源部查阅。 5.6 年度绩效考核与评估（四）年度绩效考核与评估（四）评分标准：评分标准：杰出：远远高于标准，有值得表彰的具体事例，没有不符合标准之处杰出：远远

28、高于标准，有值得表彰的具体事例，没有不符合标准之处超过预期：经常性高于要求，能找出值得表彰的具体事例，没有大的超过预期：经常性高于要求，能找出值得表彰的具体事例，没有大的 不符合标准之处不符合标准之处 符合预期：基本达到要求，符合预期：基本达到要求，需要改进：经常低于要求，有不符合要求的具体事例，但不多或不严重需要改进：经常低于要求，有不符合要求的具体事例，但不多或不严重不满意：有较多的不符合要求之处或有非常严重的不符合要求之处不满意：有较多的不符合要求之处或有非常严重的不符合要求之处杰出：因该考核项目获得过二次以上（含）嘉奖以上（含）或者一次以上记功奖杰出：因该考核项目获得过二次以上（含）嘉

29、奖以上（含）或者一次以上记功奖励，且不得因该考核项目得到过任何书面处罚励，且不得因该考核项目得到过任何书面处罚超过预期：因该考核项目获得过一次嘉奖奖励且不得因该考核项目得到过任何处超过预期：因该考核项目获得过一次嘉奖奖励且不得因该考核项目得到过任何处罚罚需要改进：因该考核项目得到过一次警告（含）以下书面处罚且不曾因该考核项需要改进：因该考核项目得到过一次警告（含）以下书面处罚且不曾因该考核项目得到过任何奖励目得到过任何奖励不满意：因该考核项目得到过两次警告（含）以上或者一次记过处罚且不曾因该不满意：因该考核项目得到过两次警告（含）以上或者一次记过处罚且不曾因该考核项目得到过任何奖励考核项目得到

30、过任何奖励 5.6 年度绩效考核与评估（五）年度绩效考核与评估（五）分数统计：分数统计：1、主管类员工的工作绩效总分为：主管类员工的工作绩效总分为：70%工作绩效工作绩效+30%管理绩效管理绩效 2、项目项目 上级主管上级主管 同事同事 下属下属 合计合计 工作绩效工作绩效 100% 100% 100% 100% 管理绩效（主管类）管理绩效（主管类） 70% 70% 30% 30% 100% 100% 行为绩效（非主管类）行为绩效（非主管类） 70% 70% 30% 30% 100% 100% 行为绩效（主管类）行为绩效（主管类） 70% 70% 10% 10% 20% 20% 100% 10

31、0% 5.6 年度绩效考核与评估（六）年度绩效考核与评估（六）行为绩效考核表：行为绩效考核表：是否符合企业价值观和用人标准：主要为是否符合企业价值观和用人标准：主要为4个个E和和SCRIP4个个E：Energy，具有迎接并应对变化速度的个人活力；具有迎接并应对变化速度的个人活力； Energizes，有能力创造一个氛围以激励他人；有能力创造一个氛围以激励他人； Edge，面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒；面对艰难困境勇于做出果断决定的锋芒； Execute，始终加一的执行能力。始终加一的执行能力。SCRIP：自我管理、自信、责任心、聪慧、激情自我管理、自信、责任心、聪慧、激情最终为：活力和热

32、情、决断力和速度、执行能力、自我管理能力、最终为：活力和热情、决断力和速度、执行能力、自我管理能力、 责任心、责任心、团队合作、创新团队合作、创新/变革变革5.6 年度绩效考核与评估（七）年度绩效考核与评估（七）管理绩效：管理绩效：管理要素：管理要素： 计划计划 组织、协调组织、协调 控制控制/追踪追踪/执行执行 决策决策/指导指导 部属培育部属培育5.6 年度绩效考核与评估（八）年度绩效考核与评估（八）申诉：申诉： 1 1、在被考核人的直属主管对其进行考核或评估时，被考核人有、在被考核人的直属主管对其进行考核或评估时，被考核人有权利表达自己的意见，对于考核人和被考核人的意见不能达成一致权利表

33、达自己的意见，对于考核人和被考核人的意见不能达成一致的情况下，考核结果应由考核人报再上一级主管核决，的情况下，考核结果应由考核人报再上一级主管核决，核决结果一核决结果一般为最终结果。般为最终结果。被考核人对于核决结果仍不认同的，可向人力资源被考核人对于核决结果仍不认同的，可向人力资源部门提出申诉。申诉时需要提交部门提出申诉。申诉时需要提交绩效评估申诉表绩效评估申诉表及相关说明材及相关说明材料。料。 2 2、人力资源部在、人力资源部在5 5个工作日内，对员工的申诉做出答复，如无大个工作日内，对员工的申诉做出答复，如无大的出入，一般不得改变核决结果。的出入，一般不得改变核决结果。3、 如员工的申诉

34、成立，必须改正申诉者的绩效评估结果，同时被考核如员工的申诉成立，必须改正申诉者的绩效评估结果，同时被考核人的上级主管、核决人的个人绩效也将因此受到影响。人的上级主管、核决人的个人绩效也将因此受到影响。 5.6 年度绩效考核与评估（九）年度绩效考核与评估（九）考核结果的应用：考核结果的应用：1、A、B、C员工的评选：员工的评选： 1）根据每年考核结果，按职务等级分级评选出）根据每年考核结果，按职务等级分级评选出A、B、C类员工，类员工， A、B、C类员工的比例为：类员工的比例为：20：70：10； 2）考核成绩为考核成绩为等的为当然的等的为当然的A A类员工，如不足名额则按考核类员工，如不足名额则按考核 成绩从高向低依次排出；成绩从高向低