分销渠道案例分析ppt

1、分销渠道案例分析ppt 【分销渠道管理论文】无论企业是以出口、战略联盟或在国外目标市场建立子公司方式参与国际市场竞争，企业都需要处理渠道管理问题 。下面是由的分销渠道管理论文，谢谢你的阅读。国际分销渠道管理摘要：无论企业 是以出口、战略联盟或在国外目标市场建立子公司方式参与国际市场竞争， 企业都需要处理渠道管理 问题 。 有效地管理国际分销渠道可以提高企业的国际绩效。 文章运用委托代理理论 和管家理论分析 成功的所展现的基本特征，探讨国际分销商在企业 发展 中究竟是承担代理人角色抑或管家角色。关键词：国际分销渠道; 渠道管理 ; 代理理论 ; 管家理论本文将运用企业理论中两个理论委托代理理论和

2、管家理论来分析成功的的特征， 探讨国际分销渠道在企业发展中究竟是承担代理人角色抑或管家角色。一、 有关 文献1. 出口。出口是最简单、成本最低的国际参与战略。当然，它并非总是最有利的战略。 然而， 出口是企业开始国际化或试探新市场的一种方式。 绝大多数企业即使在采用较高级的国际参与战略情况下仍继续出口 (Cullen ， xx) 。早期有关出口用销售渠道(export sales channels) 的 研究 集中在国际化过程和国内营销渠道两个方面(Loane 和 Gabrielsson 等，xx) 。 企业的国际化一般分为五个阶段， 国内营销阶段、 前出口阶段、以间接出口为主的试探性介入阶段

3、、 以直接出口为主的积极投入阶段和以全球市场为目标的国际战略阶段(Cavusgil ， 1980， 1982)。前四个阶段都与出口有关。 出口包括间接出口和直接出口。 每一种出口战略都存在一些优势和不足。 相对于间接出口来说， 直接出口虽有较大的潜在利益， 但财务风险更高， 而且也要求企业具备一定的资源和能力。 小企业和刚刚涉入国外市场的大中型企业通常认为间接出口是最可行的选择。 在间接出口情况下， 企业只需与国内代理商或中介机构( 本文对代理商、中间商和分销商不作区分，可互用 ) 建立联系，依赖国内中介的专门知识。 而直接出口则需要出口企业同国外目标市场的其他企业直接取得联系。 直接出口企业

4、通常利用国外中间商或国外零售商使其产品销售到国外目标市场的最终用户。 随着企业国际化经验的积累， 直接出口企业将会在国外建立销售机构。 销售分支机构可被看作是该出口企业的分销商。营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一组相互依存的组织。 营销渠道决策是企业管理层面临的最重要的决策， 企业所选择的渠道将直接影响 所有其他营销决策。 营销渠道不仅满足需求，而且还可以通过渠道成员的促销活动创造需求(Loane 、 Gabrielsson ，xx) 。国际销售渠道被进一步地分为直接销售渠道和间接销售渠道(Gabrielsson ， 1999)。在直接销售渠道中，生产商直接将产品卖给客户 ; 在间

5、接销售渠道中， 生产商没有与终端用户或消费者建立联系，而是通过目标市场上的中间商完成产品的销售。 实际上， 企业的营销渠道选择并不局限于这两种， 他们可同时采用直接销售渠道和间接销售渠道或者混合销售渠道。2. 战略联盟。 近来的许多研究表明， 很多企业都把战略联盟看作是一种重要的国际参与战略。企业进入国外目标市场时，因当地市场基本上被当地经销 网络 所控制， 企业往往需要和当地分销商合作。企业和分销商的平稳合作关系、对分销商的激励机制和支持是提高企业在国外市场业绩的保证。 合资企业和战略联盟方面的研究已经深入分析了伙伴关系管理的诸多方面。 选择合适的合作伙伴是联盟成功的关键 (Harrigan

6、 ， 1985;Geringer ， 1991)。当合作伙伴提供互补型资源时，联盟比较容易成功。 此外，成功的联盟还依赖于联盟各方的承诺、联盟伙伴间冲突的最小化 (Blodgett ， 1992) 。与伙伴企业合作的同时，应给予合作伙伴合理的决策权和控制手段(Lee 、 Beamish， 1995;Glaister 、 Buckley ， 1998）。冲突与信任紧密相连，冲突的存在也许意味着信任的缺乏。冲突抑制了公平交换和相互信任观念的发展， 而后者对于维持长期关系又是必要的 (Buckley 、 Casson， 1998) 。目标上的分歧是存在于联盟企业中的一个难以解决而又无处不在的冲突争议

7、， 而且据报道也是联盟失败的一个主要原因。当合作双方目标一致时，冲突降至最低，而信任也能得到发展(Anderson 、 WEitz ， 1989) 。目标一致也提供了一定程度的稳定性(Inkpen 、 Beamish， 1997)。合作双方的文化差异很大程度上影响了战略联盟的稳定性，尤其在跨国战略联盟中表现得尤为明显， 这种文化差异包括地域间的文化差异和企业间的文化差异。 文化差异在很大程度上影响联盟成员的沟通、 冲突解决以及管理协调性等重要方面， 在合作中建立共同的价值观和相互信任能够提高合作水平以及联盟企业的绩效。3. 海外子公司。 传统跨国公司理论认为， 跨国公司总部是战略中心、决策中心

8、， 子公司只是跨国公司战略决策的实施者，子公司开展的活动属于下游活动范围，如销售、服务和装配等等。然而，越来越多的研究质疑跨国公司总部在跨国公司战略发展中的主导地位。 其中比较有代表性的有 Rugma和Bent(1982)与Moore和Heeler(1998)的实证研究表明了有的海外子公司已经成为跨国公司在全球的研究开发中心、 生产制造中心或某些产品的销售中心等等。 在跨国公司网络中， 子公司实施他们自己的 “子公司战略” (subsidiary strategy) ，一些子公司因其有价值的特殊资源和能力而形成子公司的特有优势，超越了母公司战略决策执行者角色， 在跨国公司网络中取得更加广泛的全

9、球性角色，成为跨国公司网络结构中的卓越中心(centers ofexcellence)(Forsgren 、 Pedersen ， 1998;Moore、 Birkinshaw ， 1998) 。Ghoshall 和 Bartelett(1998) 根据当地市场对跨国公司的战略重要性和当地子公司的资源和能力水平， 提出子公司在跨国公司内部的战略地位有战略领导者、贡献者、执行者和黑洞等角色。不管怎样，因客户需求和竞争者特性各异、 企业文化和管理哲学 各不相同， 跨国公司可能选择不同的战略， 有的采取全球战略， 有的则崇尚多国战略或跨国战略。 考虑到这些因素， 有关跨国公司海外子公司的决策权研究难

10、以达成共识也就不足为奇了。4. 代理理论与管家理论。 跨国公司 ( 委托人 ) 为了在国外市场达到预期目标， 往往需要授权国外分销商、 合资伙伴或子公司 ( 代理人 ) 。代理理论认为， 由于代理人和委托人的目标不同、 对待风险的态度存在差异，代理人可能在行动上有偏差。结果，委托人需要确保代理人以委托人利益最大化方式行事(Jensen 、 Meckling ， 1976) 。代理理论被用来解释， 企业通过出口、 合资企业和子公司等向国外扩张时合作各方企业的行为方式。虽然代理理论已经得到广泛接受，但代理理论越来越受到一种新的理论管家理论 (Stewardship The ory) 的挑战 (Do

11、naldson 、Davis ， 1991) 。从人性假设层面，代理理论把人看作 经济 人，委托人和代理人为了追求各自的目标， 只履行那些对自己有益的义务， 而起源于 社会 学和心 理学 的管家理论则更多的把人当作社会人， 委托人与代理人会寻求合作、双赢，而非控制 ; 从激励机制方面，代理理论认为代理人的激励是外生的 (extrinsic) ，而管家理论则强调代理人的激励是内生的 (intrinsic) 。因此，代理理论强调委托人要尽可能掌控代理人的行为， 采取显性激励机制， 确保代理人以委托人利益最大化方式行事。 而管家理论则认为管家将会采取合作方式， 而不是自利式行为 (Davis 等，

12、1997) 。根据该理论，合作伙伴可以像企业内部的管家行事。这样的话，合作伙伴完全可能为了合作利益行事，而不是仅追求他们自己的目标。尽管 Davis 等(1997) 承认该理论缺乏实证研究，但我们可以借助管家理论与代理理论来理解复杂的过程。 在跨国公司网络中， 随着环境的变化， 各种委托人代理人或委托人管家关系也会发生相应的变化。 总之， 代理理论和管家理论为分析和探讨国际分销商的角色定位提供了有价值的分析工具。1.确保厂商战略目标的相容性。 战略目标的相容性是指（ 生产 ）企业的战略目标和分销商的战略目标相互协调。 如果力求生产企业和分销商拥有共同的战略目标， 会促使相类似的合作伙伴建立联盟

13、。 结成联盟的公司即使拥有协调一致的战略利益， 但在战略地位上没有真正的互补性， 或没有实现综合利用的潜力， 是很少能够建立稳固的联盟的。所以，战略相容性并不常常于战略地位或其他贡献的相似性，而常常于互补性， 也就是说合作伙伴在战略地位和贡献方面要存在差异而不是类似（Doz、 Hame，l 1998） 。在传统的营销渠道体系中，生产企业和分销商是以交易关系为主导，联系二者的纽带是钱货交换的短期利益，这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼， 分销商也常常抱怨生产企业的支持不够， 因而双方冲突不断。 这种冲突实际上是由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。企业

14、开拓国外市场时， 必须与当地分销商合作， 双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识， 更重要的是他们各自的目标要协调。这要求不同国家的企业要学习 对方的 文化、商业思维模式和沟通技巧 （Hamel 等， 1989;Parkhe ， 1991） 。战略目标的相容性将使分销渠道 管理更容易，这也是成功的前提条件。对于在国外目标市场设立子公司扩张模式，企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。 虽然子公司应当不折不扣地执行国际 企业总部的战略， 但是总部的目标和战略传播也并非易事。 这种企业内部的 _也是屡见不鲜（Pfeffer ， 1981） 。如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协

15、调一致，这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和代理理论 相悖。代理理论认为代理人的 _行为使生产企业（委托人 ）和当地分销商（ 代理人 ） 很难达成长期的合作关系。 相反， 管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家， 分销商并非追求短期利益， 而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。 所以， 这种特质与管家理论相一致。2. 采取情境式决策模式。 情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。 生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息，所以战略方面的决策权（ 如营销战略） 以及市场运作决策权 （ 如

16、定价、 广告等 ）应归拥有私人信息的一方掌控。 这和代理理论相冲突。 代理理论假定代理人占有信息优势，并在贯彻 计划时有自己的偏好，可能会寻求自身利益最大化，从而损害委托人的利益。为了控制代理人的 _ 行为，委托人会牢牢地抓住决策权。而根据管家理论，分销商可以 发展 成为生产企业的一个好管家，寻求合作利益最大化， 而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人( 生产企业 ) 一致， 凭借其熟悉的市场运作技能，不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。3. 精心设计激励机制。分销商( 代理人 ) 只有得到恰当的激励，他们才会为生产企业 ( 委托人 ) 的利益服务。 因此， 生产企业

17、在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道， 完善的激励机制并不存在， 理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责，而不可以因其无法控制的因素 ( 如委托人自身 问题 ) 而受指责。然而，有时很难 分析 出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题?或许双方都有不当之处。因此， 激励机制应是定制的 (tailor-made) ， 以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向(pay-for-performance) 方案 ( 即销售业绩与分红挂钩 ) 。后者往往被国际分销商所看重。 这种行为模式与管家理论相冲突， 但与代理理论

18、相一致。代理理论认为代理人的激励是外生的 (extrinsic) ，而管家理论则强调代理人的激励是内生的 (intrinsic) 。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防 _ 行为，在代理理论中是一种重要的控制机制。 根据代理理论， 按业绩付酬或结果导向 (oute-based) 激励机制将会大大提高代理人按照委托人利益行事的可能性( Eisenhardt ， 1989a) 。4.采取恰当的绩效评估。 绩效评估的目的是为了反映分销商对 生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的 工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于尤其关键。根据代理理论，使代理人按照委托人利益最大化

19、行事的最好办法就是将其报酬和经营业绩挂钩， 因此设计有效激励机制的前提是对代理人的业绩进行客观真实的评价。 现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立合适的评估标准。 委托人总是希望评估尽可能客观一些， 因为评估标准越客观， 对代理人的努力水平的推断越准确，激励机制越强。支持 _ 系统和沟通机制对绩效评估也至关重要。 生产企业可以通过一个高效的渠道信息系统，将企业的主要部门与分销商建立联系，掌握实时性(real-time) 销售、库存和生产数据，及时掌握产品的销售情况和追踪消费者需求的变化，快速收集新产品销售信息。关于企业在国外市场的销售业绩评估标准， 实践中采用比较多的是企业在国外

20、市场的销售额占公司总销售额的比重和国外市场销售额增长幅度。 有的学者建议采用销售利润率比较法， 比较企业在国外不同市场的销售利润率与该企业总部在母国的销售利润率; 还有的则主张从市场覆盖范围和销售额两方面衡量(Bernardino 和 Jones， xx) 。尽管企业在当地市场的销售业绩与分销商高度相关，但是它同时还受到许多其他因素的 影响 ，比如外部 环境、企业的内部资源状况等。 在不同竞争环境下， 分销商付出同样程度的努力所取得的销售业绩可能会有明显差异; 当企业内部资源和能力水平发生变化时，分销商付出同样的努力也会产生不同的销售业绩， 因此用企业产品在当地市场的销售业绩来评价分销商的业绩

21、的传统评价方法 并不符合分销商对企业绩效贡献的客观事实。同时，外部环境、企业内部资源状况等因素超出了分销商的控制范围， 用企业销售业绩替代分销商的业绩来确定其报酬增加了分销商的风险承担， 不符合 经济 学中的“最优风险分担”原理。因此，委托人( 生产企业 ) 不能仅仅测量销售额、销售增长这样的定量指标， 还需辅之以非量化指标， 比如 网络 贡献 (contributionto working gains)。Doz和Hamel(1998)提出用平衡计分卡来评估联盟的绩效。 平衡计分卡平衡了关于股东和客户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标 ; 平衡了反映过去工作绩效的指标和驱动未来业绩的指标; 平衡了对客观的、容易量化的成果指标和对这些成果的主观的、 带有一定判断性的业绩驱动因素指标。 运用平衡计分卡可以减少联盟伙伴因过分关注局部和短期利益从而错失价值创造商机而造成的危害。三、 结论本文采用代理理论和管家理论分析。运行有效的国际