标杆房地产企业的绩效管理

1、标杆房地产企业的绩效治理1 .如何建立绩效治理体系企业开展绩效考核的前提,必须具有明确的战略目标、标准化的运作流程、良 好的企业文化和共同的价值观.就绩效治理开展的过程而言,完整的绩效治理过 程是以绩效考核结果为依据,以准确的方案、预算和严格的流程执行为保证,以 有效的薪资鼓励体系为手段来展开的.如何建立有效的绩效治理体系呢建立必要的根底治理环境和条件我们常说没有方案目标就没有考核,没有预算就没有考核,没有责权明晰 的运作流程也没有考核.目前很多企业的绩效治理工作效果不佳,很大程度上不 在于绩效考核制度流程、绩效考核指标制定得不够完善,而往往在于没有建立好 企业开展绩效治理体系所必须的前提根底

2、环境和条件.制定有针对性的绩效考核指标体系绩效治理的核心是考核指标体系的制定.针对目前国内大多数房地产开发企业 治理现状和水平而言,绩效考核指标体系的制定一定要符合现状,突出重点,不 可完全照抄照搬其他行业或者同行业其他企业的考核指标.一般而言,目前房地 产工程开发的限制重点在于按方案和目标本钱完成工程的开发目标,并尽快实现 工程销售,资金回笼.那么,我们在绩效考核指标体系设计中,就要重点关注销 售收入、本钱、工程开发节点等关键指标的完成情况.增强绩效考核全过程的治理,完善绩效治理循环绩效治理是包括绩效方案、绩效实施、绩效考核和绩效反应等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环.在绩效治理实施过

3、程中,我们要克服和防止重绩效 实施和考核环节,无视绩效方案和绩效反应环节的情况.当然,在绩效治理体系建立和实施的过程中,企业决策层的重视和支持是最重 要的保证.2 .如何设定绩效考核指标体系绩效考核体系是由一组既各自独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考 核指标组成的评价系统.a绩效考核指标制定的原那么：战略导向原那么系统化原那么聚焦原那么平衡原那么b绩效考核指标体系的主要内容一般来说,一个完整的绩效考核体系包括以下三个方面的内容：业绩考核,指对被考核部门和被考核人完成经营任务目标的情况进行考核.业绩考核考核的方法有很多种,如 BSC KPI和工作目标MBO等,不同 的企业可以根据实际情况选

4、择.需要注意的是,由于房地产开发具有周期 长的特点,所以在进行业绩考核时应也别关注基于开发方案分解的各项工 作过程目标的完成情况对业绩考核指标的影响,以表达“结果考核和过程 考核并重,以过程考核促进结果考核的目的.水平考核一一衡量各岗位员工完本钱职工作所需具备的各项水平；态度考核一一衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风情况.c制定有针对性的绩效指标体系制定具有针对性的绩效考核指标体系是绩效治理工作的重点,也是难点.以万 科为例,其绩效考核集团有相应的指引,各分公司的考核程序和方法有所差异, 这与企业的内部文化差异、治理的成熟度以及公司开展所处的阶段密切相关.考核指标设计方面,越是高

5、层越是采用可量化的指标为主的方式,如对总监层 面包括副总的考核通常基于采用 4、5、6方式,即平衡计分卡的4个维度、客户满意调查的5个维度以及员工满意调查的 6个维度,而部门经理层面那么采用 所治理的部门的平衡计分卡的指标分解,有些公司会结合行为指标及治理水平进 行评价.在设定行为指标时重点关注与公司核心价值观以及公司核心竞争优势等方面 的内容,如客户意识、执行力、学习成长、责任心等指标.某标杆企业各公司考核过程虽然有些差异,但有几条根本相同的方法：对职员和部门部门经理的考核至少每季度进行一次,有些公司对职员的考核每月进行一次；主要采用直接上级评价为主,个别公司采用360评价方法,但上级评价的

6、权重在80 %以上；考核结果需要强制排序,在公司内部通常需要根据优秀、合格、需改良各25%、60%、15%三个等级比例进行强制排序,部门员工人数多于7人必须有一人是需改良；考核结果并不与奖金直接对应挂钩,但作为分配奖金、工资调整的主要依 据,同时作为员工晋升和开展的重要依据,如果在年度考核中属于需改良 等级那么下一年度的岗位和工资就不可能获得晋升,而且可能面临降薪和降 级的可能；对普通员工的考核主要以方案考核为主通常占70%,比拟少运用量化的KPI指标,行为和水平指标大约占 30%左右；员工考核后需要进行正规的面谈,并对个人的职业开展提出相应的培训需求.3 .如何对团队进行考核有不少企业在推行

7、绩效考核时,只关注单个员工的业绩好坏,而无视了对团队 的考核,这样会带来不可无视的反面效应.它会错误地引导员工培养“个人独专 意识,并不惜牺牲同事的利益,破坏组织内部的协调关系.作为需要部门之间、 岗位之间充分协调配合的房地产开发活动,如果过分强调落实到个人的考核,忽 视周边绩效问题,往往后造成不良的结果.从绩效的分类来看,绩效不仅有个人绩效,还有组织绩效、团队绩效和流程绩 效等,因此企业在进行绩效考核指标设定时,需根据各岗位的实际情况,来选择 是否要适当参加一些与团队绩效和流程绩效尤其是一些跨部门流程相关的指 标.止匕外,在部门内部各位员工绩效考核等级分布,可采用个人绩效与部门绩效线 挂钩的

8、比例限制法,也可采用一定的修正系数来根据部门绩效调整个人绩效等级 等方法来增强对团队的考核.如一个个人绩效与部门绩效考核结果分布挂钩的例子：员工档次分配部门所处档次优秀良好合格需改良不合格优秀10%15%70%5%良好5%15%70%10%合格一10%80%10%需改良一5%85%10%不合格一-90%10%4 .如何实现对高层/中层/员工的考核 a采用有区别的考核指标体系例如：万科对一线公司和对一线公司负责人的考核运用的方法是BSC也就是平衡计分法,这是在很多优秀企业使用过的治理工具.万科在2001年开始学习和引进平衡计分法的思想,对一线公司的考核和一线公司负责人的考核更加从一个 可持续开展

9、的角度来着眼,包括四个纬度,第一是财务纬度,第二是内部流程纬 度,第三是客户纬度,第四是员工纬度,或者叫做学习与成长纬度.可能以往的 一些企业对一线公司负责人考核,只看你当期的利润是否完成了,这样很容易导 致一些公司有短期行为,只保证当年度绩效指标看上去非常漂亮就可以了.这四个纬度分别有差不多三到四个指标,应该说财务纬度算比拟重的纬度. 作为万科这样的上市公司,财务纬度是不能放弃的,所以财务纬度是万科这几年比 较重要的目标,但客户纬度从原来的15%现在调到了 25%.对于一线公司,万科希望更加可持续的、长期的、相互制约的这样一些指标,来更加综合、更加均衡 的来考核一个公司的成长,和公司的治理水

10、平和绩效水平.对于一线职能部门万科主要是用 KPI 关键业绩指标.每一个部门都会有关 键业绩指标,这个业绩指标是从公司战略逐层分解下来的.以人力资源部为例, 一个很重要的考核纬度是员工的纬度,比方说员工满意度、骨干人员流失率、投 入产出比,这些都是很重要的指标,这样的指标会作为人力资源部关键的指标.b采用有区别的考核周期一般对中高层的考核周期以半年度或年度为宜,对基层员工的考核周期以季度 或月度为宜.对于不同职能部门的员工考核周期也要分别考虑,例如,对营销系 统副总经理/总监与销售方案考核的周期就要相对频繁一些.c采用有区别的考核形式针对高层/中层/基层岗位在考核指标体系、考核周期等方面的差异

11、,相应地就 要对不同岗位采用有区别的考核形式.如一家企业实施有区别的考核形式的例子:高层员工绩效考核指标/权重/周期半年度考核年度考核员工类别工作责任评价KPI指标评价工作方案评价KPI指标评价工作方案评价副总裁/集团 职能总监/下 属公司总经 理、副总经理一50-60%5040%50-60%5040%其他员工绩效考核指标/权重/周期员工类别季度业绩考核年度考核工作责任评价KPI指标评价工作方案评价季度业绩考核平均水平评价态度评价集团部门副总监、专业经理/下属公一40%-50%60%-50%85%10%5%司部门总监、副总监、经理、副经理集团部门/下属公司其他管一一100%80%10%10%理

12、技术类员工集团部门/下属公司事务类员工100%一一80%5%15%备注：表中列举的考核评价指标权重仅作参考,可根据实际情况适当调整.5 .如何对工程进行考核a工程绩效考核的特点:地产开发企业对工程的管控模式和组织形式不同,对工程的定位和考核重 点也不相同；工程开发周期较长,工程绩效考核周期一般以年度为周期往往滞后于 常规的绩效考核周期一般以月度或季度为周期；不同工程开发的背景和条件不相同；相对于其他行业,工程开发过程中人员流动率较高.b根据工程不同设计有差异的工程考核指标体系：一般而言,房地产开发企业总部对作为利润主体的区域公司或工程公司所开发 工程的考核的重点为工程利润考核和进度考核.与利润

13、目标相关的指标包括规划 指标、本钱费用和利润目标；与开发进度相关的指标包括土地权证办理、拆迁安 置、方案设计、报批报建、工程建设等工程开发关键节点方案.但由于工程的不同特点,各工程考核指标体系的设计要根据工程的不同特点进行设计.对于大型的房地产开发企业,往往建立了区域公司或城市公司这样的二级治理单元,那么对工程的考核就要区分是新开发区域的区域公司/城市公司开发的工程,还是开拓阶段或成熟稳定阶段区域公司/城市公司开发的工程,从而有针对性地制定不同的工程考核指标.c工程绩效考核的时间安排：在某工程周期结算结束后规定时间内,根据该工程的方案指标完成情况和 后评估结果对该工程进行考核,这有利于从长期角

14、度对地区公司进行鼓励和约 束.d工程绩效考核结果的应用：了解评价工程负责人区域公司或工程公司经理对公司业绩的奉献； 为工程负责人区域公司或工程公司经理的薪酬决策提供依据； 为工程负责人区域公司或工程公司经理的晋升、调动等人事决策提供 依据.6 .如何提升员工对绩效考核的满意度有关数据显示,万科各分公司平均满意率到达 70%以上,这在在房地产公司满 意率相比照拟高,大局部房地产公司满意率在 40%60%之间.很多房地产公司 的绩效考核方法或者工具看上去比万科更严谨和合理,但员工满意度并不高.万科的绩效考核方法和标准虽然也存在一些不太适宜的地方,但万科员工对绩效考核的满意率在行业内还是比拟高的,其

15、主要原因是：员工对绩效考核本身比拟认同,绝大局部员工认为考核是必须的,已经认 同以业绩衡量员工价值的观念,这种绩效评价文化已经达成共识,而这种 认同感是影响满意度的最重要的因素；在考核方法上采用了比拟简单的方法,采用以直接上级的考核为主,考核 的主要内容以方案考核为主,考核评分通常采用网上评价,方便高效. 员工自主参与度较高,包括方案的制定,目标达成的自我评价； 充分的沟通,评价过程强调透明和充分的沟通,如事前的沟通和评价后的 正式面谈,有些公司规定面谈沟通时间需要30分钟以上；比拟完善的治理体系支持,完善的内部治理体系包括流程治理、方案管 理使评价标准比拟明确,评价依据比拟清楚.7 .标杆企

16、业绩效治理给我们的启发要提升绩效考核的满意率首先需要建立绩效驱动的文化,让员工认同绩效 考核.绩效考核的绩效最重要的影响因素不在于考核本身的指标设计和方法、工 具,而是员工对考核本身的认同感、过程的沟通、员工的参与以及对个人 的开展影响.不同的公司需要根据自身的企业战略、内部文化、治理根底、员工素质及 开展阶段设计绩效考核的方案.绩效治理体系需要与其它治理体系紧密配合.绩效治理不是孤立的,与其 它治理体系相互影响.如果没有严格的方案治理体系就无法对员工的方案 完成情况进行评价,方案经常变化或者公司运作根本不注重方案性,再好 的绩效考核体系也无法发挥作用.再如有些公司内部没有建立完善的流程 治理体系,做事的方法和标准不明确就无法对员工的绩效进行公平和客观 的评价.曾经一家客户在设计针对目标本钱的考核时