人力资源管理体系建设

1、人力资源管理体系专业构建现 代 企 业 高 水 平讲什么讲什么怎么讲高水平、专业朴素的朴素的HRM让我们从管理的源头讲起让我们从管理的源头讲起“什么是公司”？什么是公司？什么是公司？一群人，聚集在一起一群人，聚集在一起为了， 双 利， 而努力工作着由此，由此，我们看到了管理的本质我们看到了管理的本质人人人群人群一群人，是要管理的一群人，是要管理的因为，人群产生了因为，人群产生了 公平问题公平问题！HRMHRM的三种公平的三种公平 1、自体公平 2、内部公平 3、外部公平HRM的三种公平 1、自体公平 2、内部公平 3、外部公平怎么实现内部公平 合理的分配制度！ 配套的考核制度！ 延伸的用人制度

2、！我们得到我们得到关于关于HRMHRM的简单认识的简单认识人群需要管理人群需要管理管理为了公平管理为了公平公平产生人事公平产生人事HRM讲什么讲什么怎么讲高水平、专业管理的管理的HRM 管理问题、终极看是“人”的问题 业务发展要人 市场拓展要人 技术创新要人 管理改进要人但是，从人力资源的实践看人事问题不是“人的问题”！讲什么讲什么怎么讲高水平、体系、专业人事问题，表面看是人事问题，表面看是人人的问题的问题深层次看，人事问题的解决，深层次看，人事问题的解决，需要需要方法、制度，方法、制度，需要需要专业、理论专业、理论当方法穷尽当方法穷尽我们还需要建设我们还需要建设先进的人事机制先进的人事机制把

3、握把握“高水平高水平”人力资源管理人力资源管理一、一、定位定位准确准确二、技术二、技术专业专业三、制度三、制度系统系统四、四、机制机制配套配套五、五、方法方法实用实用六、六、理念理念先进先进建立高水平的人事体系建立高水平的人事体系一、定位准确，一、定位准确，从从管理的角度管理的角度做人事做人事二、走二、走专业化专业化之路之路 设计设计专业而系统专业而系统的的HRMHRM体系体系三、建立先进三、建立先进机制机制四、建立先进四、建立先进理念理念 从管理的角度做人事从管理的角度做人事第一讲 组织能力建设 执行力提升从管理的角度看人事执行力与管理提升是需要依托高水平的“人力资源管理平台”高水平管理需要

4、高水平的“人力资源平台”目标清晰分配公平机构合理职责到位后备成长 考核正向流程顺畅理念先进机制到位员工提升用人公道管控科学中层一流人力资源管理价值人力资源管理价值搭建科学的管理平台搭建科学的管理平台创造公平的人群环境创造公平的人群环境为公司可持续发展提供可持续的人才支持！为公司可持续发展提供可持续的人才支持！ 第二讲建设专业而系统的人力资源管理制度体系 一、关于制度建设 的基本“定位”建立正确定位建立正确定位什么样的制度，叫什么样的制度，叫 “好制度好制度”？制度设计的制度设计的定位思考定位思考我们认为，一个好制度应该能够操作！符合实际！解决问题！长期提升企业管理水平！符合企业文化！能用能用

5、看得懂、做得了！看得懂、做得了！能用好能用好 越用越好越用越好好制度好制度二二、建立清晰而系统的、建立清晰而系统的 制度制度设计思路设计思路 构建先进的构建先进的人事机制人事机制 P DP D A C A C有什么事设什么岗 设什么岗 上什么人干什么活拿什么钱 上什么岗干什么活 “P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）、A（Action (处理)）”以标择人HRM体系设计逻辑因事设岗按岗定标事得其酬人行其事三、制度框架科学HRM技术模块设计架构图管理诊断/构建研究思路机构优化核心流程梳理与部门职责清理定岗 定责绩效体系设计薪酬体系设计定员 定薪岗位竞聘完成人岗匹配四、制度设计

6、流程清晰企业HRM体系建设七步法专题 薪酬制度薪酬制度岗位报酬给付岗位报酬给付 ？ 绩效考核绩效考核岗位岗位工作表现？工作表现？ 竞聘设计竞聘设计岗位岗位人力配置？人力配置？ 岗位测评岗位测评岗位劳动价值？岗位劳动价值？ 定员定编定员定编岗位岗位要多少人要多少人？ 工作分析工作分析岗位岗位工作规范？工作规范？ 平台优化平台优化岗位岗位要怎么设要怎么设? ?HRM设计“七步法”流程 薪酬制度薪酬制度岗位报酬给付岗位报酬给付 ？ 绩效考核绩效考核岗位工作表现？岗位工作表现？ 竞聘设计竞聘设计岗位人力配置？岗位人力配置？ 岗位测评岗位测评岗位劳动价值？岗位劳动价值？ 工作分析工作分析岗位岗位工作规范

7、？工作规范？ 定岗定员定岗定员岗位要多少人？岗位要多少人？ 组织优化组织优化机构要怎么设机构要怎么设? ?1、对现有组织机构的管理诊断；2、组织机构优化、调整；3、部门职责梳理、划转、优化、定位；4、配套的业务流程调整、优化；第一步、组织平台优化 略第三讲第三讲 建设组织动力内升机制构建先进的构建先进的人事机制人事机制 P DP D A C A C有什么事设什么岗 设什么岗 上什么人干什么活拿什么钱 上什么岗干什么活 “P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）、A（Action (处理)）”人事机制 适度的竞争机制 人才成长机制 第四讲第四讲建设先进管理理念优秀管理者管理理念学

8、习与思考关于理念与修养关于理念与修养人人都有自己的理念人人都有自己的理念理念没有对错！理念没有对错！ 理念指导工作，决定效率和结果；理念指导工作，决定效率和结果； 管理理念与修养的形成，需要时间，它是失败、成功、欢管理理念与修养的形成，需要时间，它是失败、成功、欢笑、痛苦的结合体；笑、痛苦的结合体； 学习、培训，朋友间的交流、探讨可以快速形成理念学习、培训，朋友间的交流、探讨可以快速形成理念1 1、做阳光人，、做阳光人， 学会学会 “阳光思维阳光思维”生活、工作中，我们有讲不完的烦恼！但是，我们也可以有数不完的开心事！做阳光人做阳光人学会学会 “阳光思维阳光思维”开心？烦恼？你选择什么？不同的

9、态度和理念，会有不同的结果！2 2、建立高效能的管理思想、建立高效能的管理思想管理人，绝不满足于勤奋！ 勤思重于实干！效率、贡献， 是我们永远的第一！勤思重于实干 向朋友们推荐向朋友们推荐 一本好书一本好书 有效的管理者有效的管理者 （美）彼得（美）彼得.F.F.德鲁克德鲁克 商榷一种思想方法商榷一种思想方法“5W5W思考法思考法”做任何事，先问自己为什么做任何事，先问自己为什么（1）Why？并且成为习惯并且成为习惯! !为什么要做这件事？不做不行吗？做了又怎样? WhyWhy？Why why做最有价值做的事！做值得自己做的事！绝不做“劳而无获”的事！WhyWhy？Why.whyWhy.why

10、whywhy 凡事要分凡事要分ABCABC 集中精力办大事！集中精力办大事！“5W5W思考法思考法”（2 2）Where? Where? 工作的目标在哪里？ *领导人指挥团队必须确立工作目标！“5W5W思考法思考法”（3）Way? 实现目标的方法？ *领导人必须告诉实现目标的最佳方法手段？“5W5W思考法思考法”（4）Who? 谁去做？！*善分工！谁负责？！*会授权！ “5W5W思考法思考法”（5）What? 什么样的效果？ 获得员工敬畏的关键！ * *2 2月月1 1日，民主生活会日，民主生活会 彭教授给老总提出的几条建议彭教授给老总提出的几条建议 指令不要多指令不要多/ /要有结果要有结果

11、/ /指令要有目标指令要有目标 提高执行力的秘诀提高执行力的秘诀 3 3、提升职业素养、提升职业素养（1）有清晰的职业与发展定位 明确职业定位 *之所以要我存在，是因为 建立职业发展定位 *要有高度，高度决定境界！ *有“态度决定一切”，但是，责任心、态度来自哪里？余：目标3 3、提升职业素养、提升职业素养 （2 2）学文化、有）学文化、有“厚度厚度” *明“上善若水” *积“不争之德” *懂“无为而治” *2月1日领导民主生活会提出要领导做表率武总要求”行动来影响他人” *有“互惠精神”3 3、提升职业素养、提升职业素养（3）建设性做人、做事建设性做人、做事 不做！不做！不做不做 先生先生”

12、！ 难事难事“换位思考换位思考” 烦事烦事“ 责人先责己责人先责己” 高调做事、低调做人高调做事、低调做人 习人之长、补己不足习人之长、补己不足4、学习管理知识 （1）为什么要考核？ （2）组织设计原理 *机构/效率+管控 *岗位/三个必须 （3）平均主义？ （4）用人法则？HRM知识4、学习管理知识 （5 5）掌握一点小工具）掌握一点小工具 *市场经济？供需模型 *盈亏平衡点？ *机会成本？沉默成本？边际收益？ （6）经验估工法？ （7）QCQC与TQCTQC？ （8）业务流程（ERP)/ERP)/价值链分析价值链分析 (9)(9)技术经济学技术经济学/ /运筹学运筹学/ /网络技术网络技术

13、管理是有学问的5 5、乐于表扬、乐于表扬人人渴望得到尊重！人人渴望得到尊重！表扬比表扬比“奖金奖金”重要重要*“马斯洛需求马斯洛需求层次理论层次理论”5 5、乐于表扬、乐于表扬 表扬是表扬是“润滑剂润滑剂”，可以化解内部矛盾，可以化解内部矛盾，使使“生锈生锈”的的人际关系变的和谐，人际关系变的和谐，使集体充满活力，使集体充满活力，团队更加高效！团队更加高效！5 5、乐于表扬、乐于表扬 表扬是表扬是“凝固剂凝固剂”可以增强可以增强员工集体意识、员工集体意识、促进团结，促进团结，形成强大的形成强大的团队战斗力团队战斗力！做一个做一个“表扬家表扬家” 表扬是一门艺术，表扬是一门艺术，管理者必须管理者

14、必须用好这种管理资源用好这种管理资源. . 但是，但是，并不是并不是每个人都会表扬！每个人都会表扬！表扬艺术表扬艺术（1 1）做个）做个让人信得过的人让人信得过的人管理者管理者首先要培养首先要培养自己的自己的“人格魅力人格魅力”，让员工接受你的让员工接受你的表扬和赞美。表扬和赞美。表扬艺术表扬艺术 （2）表扬可以夸大， 但是要适度！ 要以事实为背景， 不能虚构！表扬艺术表扬艺术（3 3）表扬要及时、大度！）表扬要及时、大度！* *及时的表扬及时的表扬可以起到肯定、可以起到肯定、固化员工优秀表现！固化员工优秀表现！* *小气，可能小气，可能会起负面作用。会起负面作用。表扬艺术表扬艺术（4 4）表

15、扬）表扬可以可以“不拘一格不拘一格”！6 6、善于沟通、善于沟通 （1）建立“沟通就是生产力”的理念 *沟通可以梳解管理障点、提高效能 （2）沟通“有助于员工-管理者共同成长” （3）通有技巧 *学会倾听 *建立“制度”/*制度性时间/*制度化方式、表格/*制度化对话流程沟通没有技巧 诚者无敌！诚者无敌！ 妥协，是智者的行为！ 妥协软弱！ 妥协的目标“以退为进” ！ *老子曰 道可道、非常道；名可名，非恒名 屈则全、枉则直、洼则盈 达到：上下得道、左右逢源8.8.制度优先制度优先 制度是制度是精神、精神、是灵魂，是灵魂，制度比方法重要制度比方法重要！ 9 9、明确、明确“发展是硬道理发展是硬道

16、理” *企业发展：*机制 + 人才 可持续发展 *个人发展：* 能力 学习 +努力+机制 +机会 可持续发展9 9、明确、明确“发展是硬道理发展是硬道理” 认识社会认识社会 明确自己定位明确自己定位 懂得 有贡献， 才能有成就！ 告诉我们的员工告诉我们的员工 今天努力多一点今天努力多一点 明天才能得到明天才能得到 比别人、多的多的多的多！比别人、多的多的多的多！告诉员工告诉员工有贡献、有贡献、 才会有成就！才会有成就！ 附资料附资料第五讲岗位说明书编写工作组织与方法（略） 研究观点： 谁明白，谁写！ 岗位说明书岗位说明书，必须由了解岗位实际工作内，必须由了解岗位实际工作内容的人来编写；容的人来

17、编写；n一、谁来写？ *（样例）课题组为公司设计了有关“开展工作分析”的问题调查 8、您认为谁最了解您的岗位职责？（ ） A A、自己、自己 B B、直接上级、直接上级 C C、人力资源部、人力资源部 D D、公司领导、公司领导 9 9、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，您、工作分析（制定岗位职责、规范岗位任职条件）工作中，您认为认为最最合理的做法是（合理的做法是（ ） A、由在岗员工自己编写确定 B、由所在部门负责人编写确定 C、由人力资源部负责编写确定 D、由“在岗员工自己写第一稿，直接上级（如工段长、班组长）修改、所在部门负责人修审，人力资源部或专业研究机构提供技术指导和

18、规范”看看企业的情况 1212、您认为谁最了解您的岗位职责、您认为谁最了解您的岗位职责？A自己自己B直接上级直接上级C企管与人力资源部企管与人力资源部D公司领导公司领导61%61%35%35%2%2%2%2%0%10%20%30%40%50%60%70%A AB BC CD D12、您认为谁最了解您的岗位职责？1313、工作分析（制定岗位职责，规范岗位任职条件）工作中，您、工作分析（制定岗位职责，规范岗位任职条件）工作中，您认为最合理的做法是：认为最合理的做法是：A、由在岗员工自己编写确定B、由所在部门负责人编写确定C、由企管与人力资源部负责编写确定D、由“在岗员工自己写第一稿，直接上级（如班

19、值长）修改、所在部门负责人修审、企管与人力资源部和人力资源项目组提供全面技术指导和规范” 岗位说明书的编制流程人力资源部+项目组提供全面的技术指导在岗员工撰写第一稿 在岗员工撰写第一稿 部门负责人 进行修审直接上级进行修改工作分析流程由此,项目组提出：编写编写岗位说明书岗位说明书的的工作流程是工作流程是 在岗员工在岗员工自己写第一稿、自己写第一稿、 + +直接上级直接上级修改、修改、 + +部门负责人部门负责人修审、修审、 + +人力资源部与项目组人力资源部与项目组全面的全面的技术指导技术指导 二、怎么写？二、怎么写？编写的技术方法（略）编写的技术方法（略） Way?.Way?.工作分析工作分

20、析相关内容的培训相关内容的培训 三、怎么用？ 有关（1）“岗位职责”、 （2）“工作标准”、 （3）“绩效计划”(考核标准) 的形成及其相互关系岗位说明书，一定要注意其定位岗位说明书，一定要注意其定位“岗位说明书”所规定的职责条款是“宪法”，不能直接应用于考核；需要据此制定“岗位工作标准”；按照“岗位工作标准”、在“岗位说明书”所规定职责的原则下、结合当前工作制定“绩效工作计划”；“绩效工作计划”才是员工考核的基础文件。“岗位岗位工作工作”与与岗位岗位职责职责” 罗列岗位工作 岗位说明书职责 详细罗列 提炼提炼 更高度 指标/任务 更概括 事项/事务 更全面“岗位岗位职责职责”与与“工作工作标

21、准标准” 岗位说明书职责 工作标准 更高度 细化细化 更专业 更概括 更详细 更全面 更单一“工作工作标准标准”与与工作工作计划计划 工作标准 绩效工作计划 A 结合当前具体工作安排结合当前具体工作安排 1、. B 2、. 按按“岗位说明书岗位说明书”原则原则 3、.岗位说明书、工作标准与工作计划岗位说明书、工作标准与工作计划1、。2、。3、。4、。更高度更概括更全面岗位说明书更专业更详细更单一工作标准绩效计划详细罗列指标/任务事项/事务岗位工作附资料附资料第六讲第六讲岗位评价岗位评价（略）（略）一、岗位评价技术一、岗位评价技术 （一）岗位评价的研究目标 （1）对岗位劳动进行测评，确定岗位价值

22、标准； （2）在岗位价值测评基础上形成企业“岗位价值标准序列”； （3）为企业构建“岗位工资制度”提供技术基础。（二）岗位评价工作的基本内容 （1）设计岗位劳动价值评价模型； （2）组织岗位劳动价值测评； （3）进行岗位测评结果的统计、分析； （4）完成企业“岗位价值标准序列”的制定。（三）岗位评价模型研究 1、岗位评价方法的比较 岗位评价方法作为构建企业薪酬制度的技术方法，评价方法的发展、完善与经济社会的建设、发展是同步的。 它们代表着各个历史时期的管理水平，各有特点。 优点 缺点 适用企业 排序法 简单、易理解，易操作 没 有 明 确 的 评 价 准则，主观性较强；只排列相对次序 岗位设置

23、稳定，规模小 分类法 简单、易理解 定义等级困难；成本相对较高 各岗位的差别明显；公共部门和大企业的管理岗位 因素比较法 能够直接得到岗位的 工资水平 应用前提较高；要经常做工资调查， 成本高 能够随时掌握较为详细的市场工资标准 计点法 能够量化；可避免主观因素；灵活可经常调整 设计复杂；对管理水平要求高；成本相对较高 岗位不雷同；对精确度要求高 二、 岗位评价方法选择的判别 选择适用的方法。影响企业选择岗位评价方法的主要因素有以下几个方面： 1、企业的类型与规模 企业规模小、岗位数量较少时，岗位排序法就比较合适。 2、岗位的稳定性 指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性。 3、岗位

24、职责的清晰程度 如果岗位设计、工作分析等岗位管理基础工作水平薄弱，一般只能选择相对简单、主观性较高的方法，如岗位排序法、岗位分类法等；反之，在岗位设置合理、岗位职责清晰的情况下，则可采用对岗位各因素量化打分的岗位评价方法，如因素计点法。 4、工资制度的特点 组织企业岗位评价工作需要优先解决的问题是“分配的内部公平问题”，所以因素计点法可能比较适合。 5、企业文化特征 对于内部竞争不是很强的企业，可能并不要求岗位之间清晰的等级差别，这种情况下用相对简单的办法，如岗位排序法、岗位分类法能取得非常好的效果；而对于提倡内部竞争的企业来说，更强调岗位之间的等级差别，这就需要精确度相对较高的评价方法，如因

25、素计点法等。三、岗位评价模型 “因素计点法”比较适合企业岗位评价工作 因素计点法，也称点数法、因素计分法，是工作评价中较为精确的方法。 因素计点法的设计要点是选择组织内部所有岗位价值的共同影响因素，并将这些因素分级、定义、配点，设计出评价结构化量表。之后，评价委员根据该量表对每个岗位在每个要素上进行评价打分，汇总要素分数，根据岗位的总分数确定其所处的岗位等级。 岗位评价体系岗 位评 价体系A劳动复杂程度B1学历C11业务知识C12经验C13综合能力C14劳动责任B2安全生产责任C21经济效益责任C22社会效益责任C23指导管理责任C24创造性劳动责任C25劳动强度B3工作负荷度C31心理压力C

26、32体力劳动强度C33劳动条件B4工作环境C41时间特征C42 岗位评价模型 详见研究案例四、岗位评价的工作流程 科学、严谨的研究组织程序，对员工建立测评结果的“信任度”非常重要。 岗位评价工作需要我们有精深的专业理论，更需要求真务实的职业精神。“岗位评价12步法”，具体步骤如下 1、组织全体员工进行评价要素、子因素的调查，进行评价因素的筛选； 2、进行岗位评价要素排序调查，确定要素排序； 3、成立岗位评价工作委员会，进行专业培训，并且进行岗位评价要素权重调查，确定要素、子要素的权重； 4、组织专家讨论，研究形成岗位评价初步模型； 5、在研究小组内部进行模拟试打点，验证岗位评价初步模型； 6、

27、组织进行领导对管理岗位的强制排序调查； 7、比较分析、调整岗位评价模型； 8、组织评价委员进行典型岗位的试打点； 9、分析、征询意见，进行岗位评价模型和要素微调； 10、组织评价委员进行典型岗位的正式打点； 11、岗位评价数据的统计、分析； 12、岗位评价数据的归级。 第七讲第七讲薪酬理论与薪酬制度企业薪酬体系设计关于HRM的专业性、理论性问题思考薪酬设计的理论框架市场理论能力工资按劳分配理论分享理论需要理论指导实践效果解决企业分配问题需要实践检验工资可以随行就市吗？能力如何决定工资？投资人不分享可以吗？一、关于市场理论（工资）1、议价：一人一薪 一年一薪（工资）（工资）Title in he

28、re劳动力Title in here商品Title in here价格Title in here市场工资应当“随行就市”谈判2、后来者工资更高 破坏内部公平 管理成本增加 薪酬体系难以维系多数市场化企业面临的问题二、关于能力工资（宽带薪酬）谈判依据：能力工资？能力工资（宽带薪酬）员工能力怎么定？不同能力如何比？有能力不做事怎么办？ 劳动三、关于按劳分配Title in here能力素质Title in here工资水平Title in here有效劳动按劳分配理论多劳多得，少劳少得，不劳不得岗位劳动价值测评岗 位 等 级 序 列薪酬等级序列四、岗位劳动价值测评劳动责任劳动复杂程度劳动强度劳动条

29、件岗位劳动价值测评岗 位 等 级 序 列薪酬等级序列四、岗位劳动价值测评竞聘上岗绩效考核彰显能力体现市场按劳分配薪酬体系兼顾能力理论、市场理论五、结论多种理论结合的结构化薪酬体系，更能有效解决企业面临的薪酬问题如何解决企业分配问题11、建立以按劳分配为基础的岗位价值体系，解决基本的分配问题22、配合完善的岗位竞聘与绩效考核体系，充分考虑员工能力与市场价格企业薪酬体系设计全景图略绩效体系设计的若干理念与思考一、why关于“绩效 考核”的若干理念思考 每个企业都在做考核 可是，不一定每个管理者、HR都会思考. 为什么要考核？ Why?why?why?why?why?why?why?为什么要考核？为

30、什么要考核？Why 为什么要考核？为什么要考核？1、介绍两种主流的考核观（1）主流的考核观A： “之所以要考核，是希望通过这种方式，“人分三六九，优胜劣汰，奖勤罚懒” （2）主流的考核观B：之所以要考核，是希望通过这种方式“不断改进员工的行为偏差，使之更称职、团队更优秀” 为什么要考核？（3）绩效的本质 是帮助 是改进 是提高2、绩效管理是绩效管理是“管理管理” 是是“绩绩”（结果）（结果） +“效效”（效率）（效率） 的管理的管理 绩效管理强调绩效管理强调“过程管理过程管理”“想要想要好结果、好结果、先有先有好过程好过程”3 3、绩效考核，不是建立、绩效考核，不是建立“计算模型计算模型”（1

31、）员工工作，无法完全数量化；企业工作也无法用“数学模型求解”（2）过度的数量化，使考核增加无谓的管理成本（3）“算分”，容易把考核变成“斤斤计较”的工具4、绩效管理，是一项、绩效管理，是一项“系统工程系统工程” “绩效管理”是HRM体系之“高端制度”，需要基础工作支持 建立“职责标准” 与“分配”相关联 与员工“晋升晋级”制度匹配. .二、企业绩效考核工作二、企业绩效考核工作 基本思路基本思路（一）关于企业考核取向的思考（一）关于企业考核取向的思考 1、关于“平衡计分卡”的专业思考 平衡积分卡Balance Score Card ，BSC 罗伯特.卡普兰（Robert S. Kaplan）和大

32、卫.诺顿（David P. Norton）于1992年在哈佛商务评论发表奠基之作平衡积分卡提高业绩的标准。 平衡积分卡将企业战略分解为“财务+客户+运营+学习”等四方面企业级指标，形成“公司级关键绩效指标库”目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面 “什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面我们能保持创新，变化和不断提高？”战略和设想 平衡计分卡战略绩效管理系统“平衡积分卡”实施案例关于企业考核取向思考. 2、从企业角度看考核 经营者的考核目的 （1）管好员工 员工爱岗敬业、不踩“红线”. （2）完成指标 销售、产

33、能、利润、成本.（二）企业考核架构设计（二）企业考核架构设计1、“公司部门”的考核 “公司级”考核、or“一级”考核.2、“部门员工”的考核 “部门级”考核，or“二级”考核.三、部门三、部门- -员工的考核员工的考核三、三、“部门部门员工员工”考核考核（一）建立部门绩效例会制度 见制度样例（二）建立辅助制度 1、制度化的“员工岗位胜任力”评估 2、制度化的“员工上岗保荐制度”四、公司四、公司- -部门的考核部门的考核公司部门考核1、组织中高层讨论、梳理、提炼. 形成公司级关键绩效指标库2、关于“指标”定义是“顶级”指标“少而高”！3、“指标”在不同部门之间怎么分解 4、 企业开展绩效管理工作

34、企业开展绩效管理工作 的若干问题及思考的若干问题及思考 （一）部门负责人的定位与绩效理念（一）部门负责人的定位与绩效理念 （二）做好基础工作（二）做好基础工作岗位说明书岗位说明书及其认识及其认识 （三）正确认识与运用绩效考核知识（三）正确认识与运用绩效考核知识 1 1、关于、关于“正态分布、末位淘汰正态分布、末位淘汰”的思考的思考 2 2、关于、关于“量化考核量化考核”问题问题 3 3、关于、关于“部门负责人部门负责人”的绩效度量问题的绩效度量问题 4 4、关于、关于“素质、能力、胜任力素质、能力、胜任力” 5 5、“德、能、勤、绩、廉德、能、勤、绩、廉”式考核、式考核、 “群众民主测评群众民

35、主测评”等问题的思考等问题的思考 （四）帮助员工正确定位、创造良好的管理环境（四）帮助员工正确定位、创造良好的管理环境一、关于一、关于“末位淘汰末位淘汰”的理性思考的理性思考个人考核实施结果控制在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做 如下要求（由部门负责人进行控制）绩效等级绩效等级分值区间分值区间人员比例人员比例A 等等120120以上以上不超过不超过5% 5% B 等等110 110 120 120 20%20%左右左右 C 等等90 90 110 110 50%50%左右左右 D 等等70 70 90 90 20%20%左右左右 E 等等7070以下以下5%5%左右左右 个人考核实施

36、个人考核实施结果控制结果控制理论原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工实践中的困惑实践中的困惑 1、“坏蛋”是“正态分布”的吗？ 2、怎么保证“末尾”成为“末位”？ 3、好象大家不怎么乐意接受？ 4、打分、投票？ 5、 “末位”出不去，有些单位在“轮流坐庄”了！关于关于“末位淘汰末位淘汰”的思考的思考 1 1、末位淘汰的目标、末位淘汰的目标给员工给员工“负激励负激励” 2 2、末位淘汰绝不能够成为、末位淘汰绝不能够成为“减员增效减员增效”的手段！的手段！ 3 3、末位不是、末位不是“评比评比”出来的出来的 “评比评比”出来的

37、出来的“末位末位”是最是最“残酷残酷”的、是一个的、是一个“末位末位”员工员工“终身的痛终身的痛”！关于关于“末位淘汰末位淘汰”的思考的思考4、末位的判断标准？末位的判断标准？ 是是“判判”出来的！出来的！ 判的标准？判的标准？ 5 5、关于、关于“正态分布正态分布”的思考？的思考？ （1 1）不符合）不符合“正态分布正态分布”规律！规律！ * * *举例：谋高等企业案例分析举例：谋高等企业案例分析 * *“坏人不是均匀的分布在每个角落的坏人不是均匀的分布在每个角落的” （2 2）是没有现实逻辑的）是没有现实逻辑的 * *哲学哲学“悖论悖论”！关于关于“末位淘汰末位淘汰”的思考的思考 6 6、淘汰、淘汰“末位末位”应该结合应该结合“平滑处理平滑处理”、或者、或者“经验经验 打分打分”等方法进行等方法进行 * * *看一个调查看一个调查见附件见附件7 7、“关于竞争淘汰的调查关于竞争淘汰的调查”二、关于二、关于“量化考核量化