Project Management(1-3章)仿强茂山老师制作

1、 项目经理在当今的 企业中，特别是国际型企业中，所处的位置越来越重要。项目经理事实上，就是现代企业架构中的“神经枢纽”! 应该说今后的项目经理（CEO），应该是一位具有有PMP能力资格或相应经验和学识的管理者。一位CEO的下属，如果具备了PMP的资格能力，他将感到前所未有的得心应手，他讲能拿出更多的经理为公司的战略走向，做出客观、正确的决策。 强茂山 强茂山 ，清华大学国际项目管理研究院副主任、建设管理系副主任；项目管理专业人员（PMP）,英国皇家特许建造师 （MCIOB）,中国项目管理培训创始人之一。 0 框架：项目管理多视角解读 1 国际范围的项目管理 2 项目管理的基本概念 3 项目管理

2、的基本内容注：3P：项目管理、项目集管理、项目组合管理 OPM3：管理成熟度模型理论理论范围范围目的目的管理要点管理要点成功标准成功标准管理成熟度模型管理环境建设制度管理制度建设项目组合管理项目+非项目（运营）健康发展优先权投资绩效、收益实现项目集管理多项目能力建设逻辑管理需求利益项目管理单项目产品实现逻辑管理质量、进度、预算 项目管理最有效的 整合资源、高效地实现目标的理念和技术，已经在全球范围内迅速发展和应用。 资源集成模型（项内组内组间）C. 多组织级（PM Model）B. 组织级（Organization Structure）A. 项目级（Project Organization）

3、资源集成机制（CPPCCPFFCPIFFPIFFFP） 过程 内容 解决问题 管理原理 1、发现及培育需求要什么？ 需求导向 2、项目或事业立项是否做？ 业务导向 3、内容及范围明晰做什么？ 效益导向 4、工作与资源集成如何做？ 效率导向 5、业务与市场联动持续化？ 健康导向 以P为平台集成资源来实现P目标，依托 ： 队伍建设并形成统一的议程 明确时间限制 衡量计划和目标的完成量 早期识别问题以便采取专门的纠正措施 以P资产形成组织资产来构筑PM环境，达到： 改进对竟来类似计划的估计 明白项目目标合适可以实现或超过 优化资源 强化决策 有效地利用时间和资源 识别和及减轻分析以防止拖期和超支 工

4、作管理的总体计划和控制项目级组织级 持久拥有满意的顾客最终目标项目管理项目集管理项目组合管理组织驱动实践更好的成绩更好的成绩更好的结果 可持续的竞争优势组织结构组织文化组织技术人力资源实践协调各种管理活动协调各种管理活动有效的投资管理预期的商业价值从案例得到的启发从案例得到的启发情况1：关键工期改变 情况2：非关键工期改变情况3：总体方案改变结论结论重视宏观思想 总体考虑问题综合应用方法 项目管理知识体系指南(PMBOK) 成功通过PMP 项目管理，柯兹纳等著 组织机构中的项目管理 成功的项目管理等 项目管理学会（PMI） 英国皇家特许建造师学会（CIOB）www.cio

5、.uk 项目管理协会（APM）www.APM.org.UK 国际项目管理协会（IPMA）www.IPMA.org.no 工程新闻纪录（ENR）www.ENR.com 项目交付方法（PDM）www.DBIA.org 项目经理（PM） 项目网（PN）jectnet.co.UK WWW项目管理论坛项目管理一个新兴的学科和行业 大量投资需求通过项目来实践 机构中的任何创新和改革都是项目活动 中国经济正在融入全球市场和项目管理 蓬勃发展的项目管理行业 国际项目管理（学）协会和资质证书 项目管理的突破性成就出现

6、在20世纪50年代 以CPM、PERT等方法出现展示其走向成熟 1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织国际项目管理协会（international project management association，缩写为IPMA） 1969年，美国成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理学会”（project management institute，缩写为PMI）项目管理的发展和辉煌的未来 PMI在1976年提出了制定项目管理标准的设想，经过近10年的努力。1987年他们推出了项目管理知识体系指南（project management body of knowledge），简称PM

7、BOK。 PMBOK把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用 管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理十大知识领域，并与时俱进，1996、2000、2004、2008、2012（第5版）。 英国项目管理协会在1991推出了他们的知识体系BOK（body of knowledge）.而IPM从1993年开始着手，在1996年推出了能力基准ICB(IPMA competence baseline ,制定了项目管理的知识的范畴，并在瑞典、德国等欧洲国家率先实行。项目管理的发展和辉煌的未来PMI从1984年就推出了项目管理认证（PMP），只有一个级别。他们注重知识的完整性，

8、在达到了从事项目管理时间和数量的基本要求的基础上，通过在4个小时内回答200个问题来决定一个人的资格。PMP在国际上有较大的影响。IPMA推出的是a、b、c、d四级证书计划，对于项目管理专业人员的标准设置了不同的档次，从计划经理、项目经理、直到专业的人员和技术员。英国金桥大学的CBPM认证则不采用“考试”方式。他们更注重的是项目管理的过程，要求申请者要参加系统的培训，由教员一对一的对学生进行指导、考察。申请者要应用所学知识，完成一个项目的完整过程的管理，并提交项目管理报告，以证明其掌握了项目管理的理论、技术和方法。项目管理的发展和辉煌的未来 项目多、兴趣高、形势喜人：我国每年有上百万个中型项目

9、在实施，在项目的投资达到数万亿元。 C-PMBOK已起步：国家经贸委从2001年春就组织中国的项目管理专家研究中国的项目管理知识体系和认证办法。在2002年4月的“千人大会”上，C-PMBOK诞生。 机遇与挑战共存： 理念偏差大； 建筑业（早、偏差大、改进难）； IT业（晚、快）； 协会、知识体、认证体系亟待培育和完善。项目管理的发展和辉煌的未来 项目管理最有效地整合资源、高效地实现目标的理念和技术在全球范围内迅速发展和应用。 从管理内容上涉及三个层：项目层（project management）、项目集层（program management）、项目组合层（protfolio managem

10、ent）； 从集成资源上涉及的三个层级：项目级（project organization）、组织级（structure organization ）、多组织级（project organization model）； 从企业的管理模式上，由原来的管理好单个项目发展为基于项目的管理（management project ），或称组织机级项目管理（ organization project management），或称企业项目管理（enterprise project management）。项目管理的发展和辉煌的未来 本PMBOK标准仅适用于单个项目，且仅包含被普遍认可为“良好做法”的项目管理过

11、程。 对项目集的管理，请见项目集管理标准 （The Standard for Program Management） 对项目组合的管理，请见项目组合管理标准 （The Standard for Portfolio Management） 要检验企业的项目故那里能力，请见组合项目管理成熟度模型 （Organizational Project Management Maturity Model ，OPM3.） 项目管理学会（PMI）(美国) Member ;Certificates:PMP,PMA 国际项目管理协会（IPMA）(瑞士) 项目管理协会（APM）（英国） Member ：FAPM,PM

12、P,MAPM,AAPM,SAPM Certificate:CPM 皇家特许建造学会（CIOB）(英国) Member ：FCIOB,MCIOB,ACIOB,SCIOB 项目 项目管理 项目生命周期（life cycle） 项目当事人和干系人 组织对项目管理的影响 项目管理与其他学科的关系 项目环境 其他重要概念 什么是项目？ 定义1：项目是为了实现一个规定 的目标，而对投入到一个临时性组织中的人力和非人力资源的结合。 A project is a combination of human and non-human resources pulled together in a temporar

13、y organisation to achieve a specified purpose. 定义2：项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。临时性指项目有明确的开始和结束的时间；独特指每个项目产生一个特别的产品、服务或成果，与其他的不同。 A project is a temporary endeavour undertaken to create a unique product,service or result .Temporary means that every project has a definite beginning and a defininte en

14、d .The unique nature of project means every project creates a specific product,service, or result that differentiates it from other products,services,or results . PMBOK ,2012项目（projects）与运营（operations）的共性： 有人来执行； 受资源的约束； 需规划、执行和监控； 为了事项组织的目标和战略计划。项目的特点： 临时性； 独特性； 有明确 的目标，可渐进明细；运营：持续性的，生产重复的产品、服务或成果。

15、P:涉及战略，影响全企业，资源借用，不可试；O:涉及常规，影响本部门，资源拥有，可试性。 什么是项目管理？管理：是预测和计划、组织、指导、协调和控制。预测和计划指预测未来并制定行动计划；组织指建立二元的结构、材料和人员；协调统一步伐、团结一致；控制指使一切事项按原定标准和指令实现。 Henry Fayol，1916 什么是项目管理？项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需要。资源是一切具有现实和潜在价值的东西；包括自然资源和人造资源、内部资源和 外部资源、有形资源和无形资源；诸如认了和人才（Man）、材料 （ Materrial）、 机械（Machine）、 资金（Mo

16、ney）、 信息（Message）、 科学技术（Method of ST）、市场 （Market）等，即“7M”；项目管理也是一种资源。人力资源人力资源skilled human resources设备设备equipment服务服务services用品用品supplies物品物品 commodities材料材料material预算或资金预算或资金budgetsfunds高 成本好 质量 进度 快45度收益最佳规模成本最大利润成本收益关系范围质量进度预算资源风险互相影响 和制约 项目管理定义小结 -目标 ： -内容：预测、计划、控制；组织、指导、合作、激励。 -区别与联系： 项目管理 项目集管理

17、，项目组合管理 运营管理目标说明：明确、量化；平衡点；协调各方成本 时间质量 项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的 集合。生命周期能为管理项目提供基本框架。 项目阶段市委有效完成某些重要的可交付成果而需要特别控制点将项目分界。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。这些时点成为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时段关卡或关键决策点。 预测型 特点：（完全）计划驱动 范围：项目开始时有明确范围定义 适用于：充分了解拟交付的成果 迭代和增量型 特点：重复的循环活动 范围：渐进地增加产品的功能 适用于：不断变化的目标和范围 适应性 特点：变更

18、驱动型迭代 范围：项目开始时只有迭代的详细范围 适用于：快速变化的环境、事先无法确定需求和范围 通常的生命周期结构软件项目识别、设计、开发、评价 项目当事人：项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理，通过合同和协议联系在一起。 项目干系人：积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。反过来，干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。 要求：项目管理人员必须，识别干系人及其需求和期望，并最大可能地满足，以确保项目目标的实现。 考虑需求、邀请参加项目、记录风险设备操作员设备操作员维修工人维修工人生产线主管

19、电话销售人员服务台员工电话呼叫中心人员生产系统支持分析师零售工人客户服务代表直线经理销售人员培训专员 组织类型： 基于项目的组织 为他人服务 全过程项目管理 组织文化和风格 共同的愿景、价值观、行为规范、信仰和期望； 政策、方法和程序； 对职权的看法； 工作伦理和工作时间等。 Most organization have developed unique and describable Cultures. 组织沟通 应对远距离、全球化 使用电子沟通工具 电子沟通工具电子沟通工具电子邮件视频及网络会议短信社交媒体即使信息 基于项目的组织（PBO） 减轻层级主义和官僚主义 组织治理 强制性的制约作

20、用 组织战略 提供指导和方向 识别一致性或潜在冲突 组织结构 是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。 职能型组织 Functional Organization 弱矩阵型组织Weak Matrix Organization 平衡矩阵型组织Balanced Matrix Organization 强矩阵型组织Strong Matrix Organization 项目型组织Projectized Organization 复合型组织Composite Organization职能型组织 Functional Organization 讨论特点u按专业划分u有明确上级u受

21、部门制约u问题报上级弱矩阵型组织 Weak Matrix Organization 讨论特点?u按专业划分u上级不明确u受部门制约u项目的协调员u解决小问题平衡矩阵型组织Balanced Matrix Organization 讨论特点?u按专业划分u上级不明确u受部门制约u设项目经理u定日常问题强矩阵型组织Strong Matrix Organization讨论特点?u专业、管理u上级不明确u受部门制约u设项目经理u定授权问题 项目型组织Projectized Organization 讨论特点?u按项目划分u有明确上级u项目设部门u问题报PM复合型组织Composite Organizat

22、ion讨论特点?专业、管理上级不明确受部门制约设项目经理定授权问题 主要资质结构及其项目的有关的重要特征 项目管理学科独有的 项目生命周期概念、关键路线法、工作分解结构等 Generally Accepted Project Management Knowledge and Practice. 其他领域知识支持 一般管理知识 Generally Management Knowledge and Practice 譬如系统科学、行为科学、财务、组织等； 各种应用领域 Application Area Knowledge and Practice 例如软件开发、医药学、工程设计和施工。一般公认的项

23、目管理知识和做法一般项目管理知识和实践应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系概念，搭接的范围并非按比例项目管理知识体系 领导力 leadership 确立方向 establishing direction 人员安排 aligning people 团队建设 team building 激励 motivation 沟通 communicating communicating involves the exchange of information 模式 发送-媒体-接收-反馈 sender-media-reciver -feedback loops 媒体 口头（oral）、书面（writte

24、n） 影响力 Influuencing 决策 Decision making 命令、咨询、协商和抛硬币 政治和文化意识Political and cultural awareness 文化多样性 谈判 Negotiating 范围、成本、进度目标Scope，cost，schedule objectives 变化的处理 Changes to cost，schedule 合同条款和条件Contract terms and condition 分配Assignment 资源 Resources 建立信任 Trust building 冲突管理 Conflict Management 教练技术 Coa

25、ching 政府供应商分承包商外部用户项目经理 组织组织 组织的目标 最高管理层 老板 项目成员 同事 控制内部资源 的部门经理 内部用户 管理的核心外部靠合同内部靠组织 工作流程 管理流程 信息流程 项目的经济社会环境 标准和规范 Standerds and Regulations 国际化 Internationalization 文化影响 Cutural Influences 社会经济可持续发展 Social-Economic-environmental Sustainability 项目组合管理 项目集管理 项目治理 项目成功 项目团队 项目管理办公室 项目经理的角色 事业环境因素 组织

26、过程资产 项目组合项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而结合在一起的项目、项目集、和其它工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。 项目组合管理项目组合管理是指为了实现特定的战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。 项目组合管理项目组合管理重点关注重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。 项目集项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目分别管理所无法实施的利益和控制。 项目集管理项目集管理是指对项目集进行统一协调管理，以实

27、现项目集的战略目标和利益。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。 项目集管理重点项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。符合组织治理模式的项目监管职能定义、记录和沟通可靠的，可复用的项目实践提供 项目决策框架 定义项目角色、职责和追责机制 评价项目经理的有效性范围预算资源进度质量风险成功失败 角色项目管理人员项目人员支持专家用户或客户代表卖方业务伙伴 组成专职团队（项目型）与兼职团队（职能型） 虚拟团队 项目管理办公室（Project Mana

28、gement Office，PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。 PMO 的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。 管理PMO 所辖的全部项目的共享资源； 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准； 指导、辅导、培训和监督； 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度； 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）； 协调项目间的沟通。 支持型顾问、项目资源库 控制型要求项目服从 指令型 直接管理和控制 项目经理项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。 项目经理应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力能力以外，还需

29、具备以下能力： 知识能力。项目经理对项目管理知道多少。 实践能力。项目经理能够做什么、实现什么。 个人素质。项目经理如何行动。个人素质包括个人态度、主要性格特征和领导力，指导项目团队平衡项目制约因素的能力。 事业环境因素事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些因素来自或所有项目参与单位。事业环境因素，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。 事业环境因素是大多数规划过程的输入。输入。 政府或行业标准（条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）； 基础设施（如现有的设施和固定资产）； 现有人力资源状况（如人员及其技能、

30、素养与知识）； 人事管理制度（招聘、绩效评价与培训、加班政策等）； 公司的工作授权系统； 市场条件； 干系人风险承受力； 政治氛围； 组织已有的沟通渠道； 商业数据库（成本估算数据、行业风险数据库）； 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。 组织过程资产组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物，用于帮助项目成功，如经验教训和历史信息。 两大类： 1）流程与程序。流程、指南、模板、程序、要求等。 2）共享知识库。测量档案、

31、教训、配置、财务等。3.1 项目管理的十大知识领域3.2 项目管理过程（标准）组3.3 单个项目的项目管理过程组3.1 项目管理的十大知识领域 项目整合管理Project Integration Management 项目范围管理Project Scope Management 项目时间管理Project Time Management 项目成本管理Project Cost Management 项目质量管理Project Quality Management 项目人力资源管理 Project Human Resource Management 项目沟通管理Project Communicat

32、ion Management 项目风险管理Project Risk Management 项目采购管理Project Procurement Management 项目干系人管理 Project Stakeholder Management 过程过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术及相应输出。 过程可分为两大类：两大类： 项目管理过程。 保证项目在整个生命周期中顺利前行。 借助各种工具与技术，来应用各知识领域（见第 413 章）的技能和能力。 产品导向过程。 说明并创造项目的产品。产品导向过程通常由项目生命周期（见 2.4 节

33、）来定义，并因应用领域而异。 裁剪裁剪：项目经理及其项目团队应该考虑每一个过程及其输入和输出，他们应该改在本章的指导下，对项目所必须需的过程进行认真的考虑并做必要调整。这一切努力叫做“裁剪”。 裁剪的考虑因素裁剪的考虑因素：为满足项目的具体要求，组织过程资产为“裁剪”组织的过程提供指南和准则。事业环境因素则有可能限制项目管理的灵活性。启动过程组 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段， 授权开始该项目或阶段的一组过程规划过程组明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程执行过程组完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程监控过程组跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必

34、要的计划变更并启动相应变更的一组过程收尾过程组完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程过程组在项目或的相互作用过程之间的联系启动过程收尾过程执行过程监控过程规划过程l 启动过程 Initiating Processesl 规划过程 Planning Processesl 执行过程 Executing Processesl 监控过程 Controlling Processesl 收尾过程 Closing Processes (1)启动过程 Initiating Processes “确定项目或项目阶段的开始及管理者的承诺确定项目或项目阶段的开始及管理者的承诺”。 对任何项目只有在收

35、集大量信息、考研、初步计划后方可启动。 本过程的目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，然干系人明了项目范围和目的，并理解他们在项目中的参与有助于实现他们目标。 项目每个阶段开始都要进行启动过程，有助于保证项目预期，并作是继续、推迟还是中止。(2) 规划过程 Planning Processes Dr.Kerzer:可以用一个词描述好、差项目经理的差别：计划。 Planning isof major importance to a project because the project involves doing something that has not been done before

36、. 在规划前首先要确定目标，而目标必须满足： 具体 简单 实际并可实现 量化并可计量(2)规划过程（续）规划包括： 客户、干系人想要什么? 项目有哪些组件（在质量和数量上）构成 这些组件是如何结合到一起的？ 谁提供资源，何时、需要多少？ 费用和时间约束是什么？ 共同目标是什么？（2）规划过程 （续）规划过程分为以下两类过程核心过程核心过程规划范围管理规划范围管理收集需求收集需求定义范围定义范围创建创建WBS规划进度管理规划进度管理定义活动定义活动排列活动顺序排列活动顺序估算活动资源估算活动资源估算活动持续时间估算活动持续时间制定进度计划制定进度计划规划成本管理规划成本管理估算成本估算成本制定预

37、算制定预算辅助过程辅助过程规划质量管理规划质量管理规划人力资源管理规划人力资源管理规划风险管理规划风险管理识别风险识别风险实施定性、定量风险分析实施定性、定量风险分析规划风险应对规划风险应对规划采购管理规划采购管理规划干系人管理规划干系人管理（3）执行过程 （Executing Processes） 完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。项目经理需要推进以下工作： 保持足够的团队成员 购买材料 实施项目范围规定的内容 指导 跟踪 预测 控制 解决问题（3）执行过程（续）执行过程包括： 指导和管理项目执行核心过程 实施质量保证 组建、建设和管理团队 管理沟通 辅助过程 实施采购 管理干系人参与（4）监控过程监控项目工作 核心过程实施整体变更控制确认范围控制范围控制进度控制成本 辅助过程控制质量控制沟通控制风险控制采购控制干系人参与（5）收尾过程 ：结束项目或阶段，结束采购n 合同收尾 Contract Closeoutn 管理收尾 Administrative Closeout 项目分析，即将实际情况与基准方案作比较 成本、进度和技术参数 范围变化及其对成本和进度的影响 质量 特殊情况，如自然灾害、天气情况、特殊事件，以及从中学到了什么？ 满足目标情况 采购的效率