不等重货物的物流管理研究与实现

1、不等重货物的物流管理研究与实现上海金山石化物流有限公司 李秀忠 朱海斌 涂国庆2015年4月目 录一、项目背景3二、不等重货物的类型以及采用的主要物流服务3三、项目实施前的现状与主要存在的问题4四、项目实施过程中遇到的主要困难与解决措施以及项目的组织、推进和深入6五、项目实施后主要效益分析与评估9六、项目实施的主要体会、经验、教训以及推广意义10一、项目背景上海金山石化物流有限公司是以提供第三方物流服务为主的4A级综合性化工物流企业。公司成立于2004年，2007年公司又与上海石油化工股份有限公司的下属两家物流企业（1972年成立）整体改制重组，所以尽管公司成立10多年，但已经积淀了40多年的

2、物流管理经验。公司现有员工700人，注册资本为人民币7822万元，运行资产为3.7亿元，年物流量600多万吨。公司在长期为客户提供物流服务过程中，涉及了各种类型货物的物流管理服务，其中不等重货物的物流管理是复杂度最高的，为此公司成立了专题课题组，专项对不等重货物的物流管理进行研究，针对产品不等重类型进行分类管理，取得了可喜的成效。二、不等重货物的类型以及采用的主要物流服务本文所指的不等重货物是指同一种货物中每一件重量不相同，而且又是按重量进行货权交割的这一类货物，物流企业在对这类货物管理中一般根据货物特性各异以及货主对此货物的物流要求的不同，运用了各种物流管理的方法，根据我们接触的不等重货物，

3、主要包括以下四种类型：1、货权交割重量=生产出厂重量=物流出厂重量。这类货物特性是货物存放一段时间重量与生产出厂时差异不大，重量误差没有超过一定范围，物流出厂时货权交割重量与实际称重数量基本一致，如不规则的钢材，此类产品物流服务上一般采用直接称量法。2、货权交割重量=生产出厂重量物流出厂重量，一般按单件为最小单位销售。这类货物按生产出厂时的称重重量进行交割，而且存放一段时间后由于外包装或产品本身的吸潮特性或者挥发特性，重量可能超过误差范围，如上海石化生产的碳化纤维产品、涤纶长丝等产品，而这类产品价值一般也比较高，所以不能以实际称重重量进行交割，而是以产品生产出厂重量交割，为了便于物流过程掌握重

4、量，往往在生产包装过程已经明确标注了货物的重量，物流管理中一般采用抄码累加重量的方式，结果必定导致错误率频发，抄码的效率肯定比较低。3、货权交割重量=生产出厂重量物流出厂重量，一般按整批为最小单位销售。作为第2中类型的延伸，货物按生产出厂时的重量进行交割，但常规上主要是等重包装，在试生产期间会产生部分不等重的货物，如江苏仪征生产的涤纶产品，不等重产品量不到产品总量的1/4，销售时往往将不等重的货物整批给同一个客户，而不需要管理到单件，这类货物在物流管理上采取整批进，整批出，物流方法比较简单方便。4、货权交割重量=调整后的生产出厂重量生产出厂重量物流出厂重量货物在生产过程中，货物具有吸潮或挥发特

5、性，货权交割重量是按生产出厂时的称重重量加扣标准含水量后的重量，与产品包装上标注的重量是不一致的，比如上海石化的腈纶短纤、腈纶长丝，此类货物如含水量超标，需要按扣除超标水分的重量进行交割，所以此类货物出库要累加调整后的重量，在出库时主要采用两种方法，一是先用电子表格确定销售的具体包号，累计重量，出库时翻包找出该包号进行出库，二是先抄码获得每一包的包号，再找出该包号的重量累加。本文所阐述的是第4类产品物流管理服务并融合第2类不等重产品的物流服务的主要做法。三、项目实施前的现状与主要存在的问题1、项目实施前现状（1）、由我公司服务的上海石化腈纶化纤产品主要分短纤和长丝两种大类，其中短纤每一包重量从

6、200千克-350千克不等，长丝在550千克-650千克不等，平均每天处理的总包数超过1000包，高峰时达到3000包，一个生产线一般每月生产两种同一品种的产品，每天生产的产品又按生产班别不同有两个小批次，每个小批次20-200包不等。为了精确管理到每一包管理，我们采取了小批次管理，将每个小批次货物分开存放，出库时先在上海石化开具的小批次的销售计划量内用电子表格进行配包，然后到现场安排工人翻出该小批次的货物进行出库。（2）、腈纶碳化纤维产品由于重量轻，生产产品不均衡，入库周期也不同，一次入库几百包，包含了多个小批次，放在同一库位，出库时也先指定包号，然后到现场安排工人翻出该小批次的货物进行出库

7、。2、存在的主要问题（1）、高成本下作业效率却低下由于腈纶产品、碳化纤维产品在出库时需要精确的提货数量，所以公司一方面派专人进行配包，另一方面在客户提货时，又耗费大量人力和机械进行翻包作业，不仅投入大量人力、物力，而且翻包严重影响了作业速度，特别是碳化纤维产品由于入库时多个小批次混放在一起，出库时找出指定包往往需要1-2天时间，作业效率低下。（2）、错误率居高不下错误率主要体现在两个方面，一是重量的错误，由于上海石化ERP入库的数量以及我公司腈纶配包数量都是人工计算和输入的，也没有一个核对机制，由于操作人员责任心原因造成录入错误在所难免，结果导致上海石化ERP系统中剩余不到一包的零头比较多。二

8、是挑包的错误，在出库期间除了挑包没有其他技术手段，而该产品外包装上又基本一致，包号挑错甚至批次挑错、选错产品的情况时有发生（3）、污损和破包难免，不安全因素增加由于客户提货时，需耗费大量人力和机械进行翻包作业，可以想象，这样的方式不仅现场秩序容易乱，不安全因素增加，而且不断的翻桩、堆桩，产品受污损和破包是难免的。（4）、仓库利用率低下由于腈纶产品以小批次进行销售，销售人员开单时如果同批次的上一单尚未提货时，是难以确定剩余重量的，所以销售人员必须预留1-3包的重量进行开单，从而造成大多数的小批次都有1-3包的剩余数量，这些剩余数量也需要分开挂牌存放，等待业务员的集中开单，据统计，当时不到3个月，

9、剩余包就积累了400多包，这些剩余包库存占用了大量的库容。同时由于产品的小批次管理方式，小批次与小批次之间往往留出分割区域，也降低了仓库利用率。四、项目实施过程中遇到的主要困难与解决措施以及项目的组织、推进和深入1.项目实施中遇到的主要困难与解决措施（1）项目需要上游企业的销售模式变化和系统应用的支持经过对腈纶产品和碳化纤维产品从生产包装到最终客户管理要求的详细调研，我们计划采用大批次管理替代小批次管理，并应用条码技术辅助管理，但实施的前提是必须有一个完整的码单系统，并适时粘贴好正确可用的条码，如果在入库时再粘贴条码的话，不仅工作量很大，而且粘贴错误不可避免，所以生产过程称重时粘贴是最佳选择，

10、这必须有上游企业支持才能实现。针对此问题，我们多次与生产单位、销售单位沟通，阐述了项目实施的意义以及预期的效果，得到了上游企业的认同，他们派专人参与项目的策划和实施，为项目的实施成功起到了关键的作用。（2）系统需求不明确和内部业务流程重建的困难业务部门不能详细反映业务流程存在的问题，希望系统供应商进行业务流程梳理，设计优化业务流程，系统供应商尽管开展过条码技术的研究，但正式应用尚属于首次，而且常规条码应用上往往同一批货物的条码是一致的，即使有些不一致，条码中也往往包含直接交割信息（如重量或金额信息），系统设计中直接采用该信息即可，但我们遇到的产品每一包条码不一样，而且既包含直接按唛头标注的重量

11、结算的碳化纤维产品，又包含根据换算后重量结算的腈纶化纤产品。针对此问题，我们成立项目小组，实行多方项目负责人管理机制，由专人负责对系统供应商进行业务支持，配合系统供应商熟悉业务流程，明确业务部门系统需求，从而为项目的成功打下基础。（3）销售模式和物流管理需求多样性给系统设计带来困难。上海石化产品销售模式上既有常规出库时实现销售过账，又有月末为完成产销率而进行的先销售过账再提货方式（下文称已售未提），而且月末又是出库最繁忙的时候，不可能抽出一批人将已售未提的货物先拣出分开存放，只能依赖系统的支撑。同时由于仓库资源有限，在销售形势不好的情况下，会有涨库情况出现，所以改成大批次出库后，实行小批次混放

12、，即同一个大批次不同小批次的货物存放在同一库位上，混放后销售部门仍要求月底能已售未提，出库时仍需要精确到每一包，从而衍生出四种的不同销售方式，即：条码扫描出库直接出库时扫描条码，获取实际重量后出库过账完成销售。已售未提翻包出库先配包获取指定重量完成销售，后采用翻包找出指定包完成出库。已售未提整批销售对同一库位上货物先整批销售给一个客户或者绑定该货物给一个客户，由于数量大，客户往往分单提货，但需要我们物流商提供本次提货的具体细码单。已售未提拆零销售先按一定计划量完成提前销售，提货时确定正式提货重量并提供具体细码单。系统设计中要都满足这些销售模式和物流管理需求多样需求，又要确保操作人员出库简便，难

13、度很大。2、项目实施步骤（1）2012年8月提出腈纶产品大批次替代小批次发货以及应用RFID技术或条码技术的项目方案，提供生产企业、销售企业、公司内部运作管理部门讨论研究，得到了各方的认同和支持。（2）2013年1月完成条码包含信息和形式的设计、唛头颜色的设计，粘贴部位的选择（因腈纶产品吸潮膨胀特性，位置选择不当会引起条码涨裂情况）、确定条码信息直接在唛头上表现出来，由生产企业在称重完成时同步完成粘贴。（3）2013年2月建成码单系统和配单系统，将原先生产企业的电子表格的码单导入系统并以此进行先配单销售再翻包处理，并实现配单直接与出库单链接，杜绝了操作人员计算错误。（3）2013年3月生产企业

14、完成腈纶码单系统的升级改造，一是实现称重重量可按含水量折扣形成正式码单，二是实现与ERP入库系统实现对接，减少人工输入的错误，三是实现我公司信息系统与码单系统的对接。（4）2013年4月实现按大批次销售替代小批次销售，实现了大订单销售，减轻了销售人员的工作量，小批次的剩余包减少了95%，仓库利用率提高5%。（5）2013年7月实现条码出库替代翻包出库，并实行同一大批次不同小批次混放，但不能提前过账，翻包出库的数量减少了85%，提高作业效率20%，仓库利用率再次提高3%。（6）2014年3月实行同一大批次不同小批次混放，而且月末可以整批提前过账和拆零提前过账，仓库利用率再次提高2%。（7）201

15、4年5月完成碳化纤维产品二维码设计以及生产企业碳化纤维产品码单打印系统的改造。（8）2014年6月完成划小碳化纤维仓库库位的规划，并实现碳化纤维产品的条码出入库管理，至此整个项目顺利完成。3、系统简介系统主要功能如下：（1）码单管理：精确记录腈纶产品和碳化纤维产品每一包的重量，支持EXCEL表导入、码单数据接口以及条码扫描形成码单三种模式。（2）配单管理：精确记录出库时每一包的信息，支持先配单提前销售后出库以及条码扫描形成配单两种模式。（3）数据接口：实现码单与入库单数据无缝链接，按条码扫描结果直接形成入库单，并对入库单入库计划数量与码单数量进行一致性校验。实现配单与出库单数据无缝对接，按条码

16、扫描结果直接形成拣货。（4）混放整批提前过账分单提货。（5）混放拆零提前过账一单提货。五、项目实施后主要效益分析与评估项目的实施实现了生产企业、销售企业、中间客户、终端客户以及我公司的共赢，具体表现在：1、生产企业获得了最低的破损率，规避了货差的风险项目实施后，一方面生产企业录入到ERP的产品数量、品种、等级等信息在入物流过程中得到了一次校验，而且是在我公司正式入库前已经发现错误，从而确保了生产企业数据录入的正确性。项目实施后，翻包出库的数量减少了85%，以往翻包造成的破损得到大幅度降低，提高了客户满意度。同时项目实施后，出库时通过条码对提单所示货物品种与实际货物进行校验，基本杜绝了货差事件，

17、从而使生产企业对物流过程更放心。2、销售企业提高了工作效率项目实施前，销售企业只能在小批次数量中开具提货单，一样的销售数量需要开具更多的提货单，特别是小批次零星包发货时，往往一车要开具十几甚至二十几张提货单，实施大批次发货后，销售企业可以开具大数量提货单，工作效率得到了提高。3、客户享受了满意的物流服务项目实施后，装车速度从原先30分钟/30吨提高到了20分钟，客户满意度得到提高，同时以往所提货物重量毛估估的情况转变为精确的码单重量，为客户特别是中间商与上下游的正确结算提供了依据。4、我公司取得了预期效果（1）实现了少翻包、不翻包，作业现场更有序，物流作业效率大幅提高项目实施之后，原先翻包出库

18、模式改变为按顺序条码扫描出库方式，减少了翻包时的人机接触环节，作业现场变得更有序，也节省了拣包的时间，其中化纤产品装车速度从原先30分钟/30吨提高到了20分钟，碳化纤维产品拣包平均时间1吨/天，减少到目前不到半小时，物流作业效率得到提高。（2）货差事件基本杜绝项目上线后，发生了几次选错批次和选错牌号的情况，但在条码验证过程中系统拒绝了相关提货，经复核才发现错误了，使错误在正式发货前就得到了纠正，避免了货差事件，相反由于增加了入库检验、条码检验的环节，我们也帮助生产企业找出了几次错误，使问题及时得到了解决，也得到了生产企业的好评。（3）仓库利用率得到提高项目实施后一方面小批次的剩余包减少了95

19、%，减少了剩余包占据的库容，另一方面良好的技术应用，完善的方案设计，实现了多个小批次的集中存放。仓库利用率总体提高10%左右。六、项目实施的主要体会、经验、教训以及推广意义1、项目体会和经验回顾项目实施推进过程，主要的经验体会有以下几个方面：（1）上下游联动的是提高物流企业效率、降低物流成本的有效举措本项目如果没有上游生产企业和销售企业的支持，本项目是不可能实现的，本项目成功实施的秘诀是我公司在服务过程中能为生产企业着想（减少错误率、减少破包率、提高工作效率），提出合适的，生产企业又力所能及的方案，在生产企业得益的同时，再进一步优化自身的物流流程，达到共赢。（2）需求明确，方案完备是项目实施的关键俗话说，细节决定从成