激励技巧汇编97

1、培养独立考虑的人某月某日，睡意模糊的男男女女穿着运动装集合在一起。您能想象会发生什么事吗？若讲是运动训练， 那个队列及手 臂的摆动都显得无精打采， 若讲是学校的体育课， 在场的人都已 不年轻了。总之越看越惊奇 !实际上这是全世界屈指可数的工业机械厂家横河电机的战略子公司-横河System Engineering（以下简称横河 SE）实施的人材培训的情形。作为建筑内部设备配置的领先企业，横河 SE曾经承担过用气压膨胀东京DomeE求场屋顶的工程、以及东京台场的富士电视总公司大楼和 BIG SITE 的中央空调系统的设计 与制作，奠定了在同业中的领先地位。作为先进的智能集团，横河SE的目标是培养具

2、备实战能力的人材，即认准工作目标、独立考虑并决策、积极地行动去实 现目标的人才。横河SE的人才理念是:认准目标主动负责独立考虑"我们公司不需要没有上级命令和指示就可不能行动的 职员。"这是横河SE的前社长和田幸夫对部下讲的话。 它的育人 观确实是，'工作即教育、教育即工作'日本企业里的人材培训一般不急功近利，而是按新职工、股长、科长、部长的不同级不，依照不同的情况和应付措施进行培 训。比如，关于刚进入社会的新职工，一般要进行常识教育、礼 仪、电话应酬等培训。关于刚刚晋升的科长们，则要告诉他们科 长的责任、中间治理层的作用和关于部下的人事评价的方法等。通常，如

3、此的培训是在公司所有或租赁的培训场所进行。同 意培训的人象学生一样坐在教室里，听公司雇用的讲师的授课， 便听边作笔记。不能培养人的培训过去，横河SE的新职工培训曾经象上面讲的那样进行" 迄今为止的新职工培训， 差不多上以培训部门为中心进行立案、实施的。培训时刻一般是一周，其中三分之一的时刻是各级 领导讲话，三分之二的时刻用于电话应答等的培训 "（总务部）。 差不多常识教育和半年后的工作流程教育构成我们的新职工教 育的要紧内容。 审视这些培训的内容， 讲它是一般的新职工培训 反应也还一般，可实际上这是一种无声无臭也无用的培训。什么缘故如此讲呢？因为先进公司的职员们关于培训后上

4、 岗的新职员依旧是牢骚一大堆。 " 他们尽管学了接电话，但日常 的办公室来得电话并不是培训时的 ' 练习电话 ' ，培训关于工作一 点用都没有。假如想让新职工做工作，必须推倒重来。他们到底 学了点什么？ "操纵系统 1部 2课的富永将之是感到不满的老职 工之一。每当从业务第一线听到对新职工教育不满时，教育部门 总是以感到现在教育方法的局限性。 " 从事职工教育的人也为了 掌握业务需要而听取各方面的意见。 但我们最终搞明白了， 你不 在第一线， 不可能了解第一线的情况和课题。 只有请第一线的人 也来从事培养才能解决。新的培训打算就从那个地点开始了&q

5、uot; 。1996年12月，公司的新职工教育打算开始实施。最初由4名成员构成。后来加上工作历10年左右的3名系统工程师，98年8月以后又增加了两名。那个小组设立的背景是：1、为了培养适应新时代需要的系统工程人材，有必要制定新的培养打算；2、 为了实施更加贴近实际的教育，就必须有了解业务第一线的需要的人来参加教育。那个地点有两个关键，即新职工教育的革新和有经验的职工参加教育。企业需要什么人？请看这张照片。照片上的年轻男女围着桌子象是在讨论打算。穿的不是套装、领带俱全的制服，而是各自随意的便服，透 出一种特不和谐欢乐的气氛。再看下一张，铺满纸的地板上，大 伙儿在畅快地谈笑，盘腿的、腿伸的、倚住后

6、面东西的各种各样 的姿势，布满着一种轻松的气氛。 过去那种坐在课桌旁记笔记的 培训气氛荡然无存，您能感到一种飞跃式的革新参与新职工教育打算的成员展开了激烈的论战。"要培养适合实际工作需要的新职工到底该如何干？”"把教育与工作的结合起来确实重要，但要让新职工有实际工作能力该如何办？""究竟我们希望什么样的新职工 "？活跃在业务第一线的老职工到底希望什么样的新职工？如何样培训才能够培养出自己所希望的新职工？打算小组成员 一边想象实际工作需要、公司期待的新职工形象，考虑如何明确 教育改革内容。一个鲜亮的形象出现出来，那确实是"独立自主的人&

7、quot;（一年后的期待值）。打算小组通过种种探讨终于得出了企业新职员的形象，即有目标、能够进行独立考虑、行动的独立自主型职工。 "把刚 刚参加工作的新职工，在一年后培养成能够独立工作的人。 为此， 在这一年内，要进行什么样的教育呢？最终得出了 1年培养出" 能赚钞票的职员"，即用实力讲话的目标"。（打算小组成员）教育改革的核心集中在以下两个方面。1、明确所培养的人材形象2、制定一年范围内的教育内容明确设定最终培养目标，以一年的连续的时刻，有打算 的、分时期地培养人材。一年后，新职工以自己的智慧与努力开 展工作，成长为既保持团队精神，又有实战能力的企业战

8、士。有经验职工当老师俗话讲，打铁趁热。教育改革的第一步，是从初进公司 的基础培训开始。"为了培养具有独立工作能力的新职工， 先从4月的基础 培训打算开始了改革"。（人事规划组 山田晃弘）过去的基础培训，一般地是从头到尾差不多上讲话和礼仪培 训。教育改革打算组成员首先对着一点进行了改革。"花再多时刻进行问候及名片交换方式的教育，也未必有用。倒不如尽量把时刻用在实战教育上"。基于这一考虑，在培训的第二天就加入 实战课题报告-建筑内装业的现状。告诉大伙儿，现实的业务中， 企业间的竞争是多么激烈。 在事关生死的商业活动中你应该如何办？让那些还没有完全摆脱学生气的

9、新职工感受到实际业务的 严峻。第四天，要由老职工讲自己的工作经历。 要让新职工了解实际业务、最好的方法是让他们听听老职工的亲身经历。教育改革打算小组为这一过程的设计费尽心机。 新职工在听老职工作报告 时，容易偏重于听。"如何样年龄的老职工才能更好地启发他们呢？""尽量选择年龄相近的人对话是不是对他们更有益呢？”工作年限短、年龄相仿的职工能够理解新职工的疑问和不安。因此，首先采纳了工令 1到2年的职工做讲师。而且，给 予他们的任务并不是'讲师'，也不是主动地去谈体会， 而是要针 对新职工们的疑问，有针对性地把实际体验传授给他们。"我听讲SE加班较多，可能 大约有多少？"。"用几年就能够自己做企画了？""工作中需要英语吗？"本应作听众的新职工通过提问，不断加深对工作的认识。改 革打算小组设计了一个新职工自己踊跃去学，而不是被动地受教育的学习机制。正如最初预想到的，新职工朴素的问题象连珠炮 似地飞出。唤醒了 "先生们"自身的经历，他们向这些新职工们传 达的是自己活生生实战经历。这是独特的实践教育的尝试，让参加工作年限相近的老 职工去接触新职工，2人一组的老职工按顺序走访分为 3人一组 的新职工