工作分析案例

1、第四章工作分析的根本方法与工具个案研究王强到底需要什么样的工人背景资料：“王强,我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人,江山机械公司人力资源部负责人李进说,“我已经给你提供了 4位面试人选,他们好似都还满足工作说明中规定的要求,但 你一个也没有录用.“什么工作说明？王强答道,“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人.但是你给我提供的人都无法胜任,而且,我从来就没有见过什么工作说明.李进递给王强一份工作说明,并逐条解释给他听.他们发现,要么是工作说明与实际工作不 相符,要么是规定以后,实际工作又有了很大变化.例如,工作说明中说明了有关老式钻床 的使用经验,但实际中所使用的是一种新型数字式钻床.

2、为了有效地使用这种新机器, 工人们必须掌握更多的数字知识.听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行责任的描述后,李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明,以其为指导,我们就能找到适合这项工作的人. 让我们今后增强 工作联系,这种状况就再也不会发生了. 讨论问题：王强认为人力资源部找来的 4位面试人选都无法胜任,根本原因在哪里？ 参考答案：工作说明是人员选拔和任用的依据.从本案例中看到实际工作发生了变化,“工作分析这项工作没有跟上去,致使工作说明书没有做相应的调整,对操作工人的任用条件与实际要求不符,直接导致来应聘的员工都无法胜任工作,招聘失败,间接导致新机器闲置,本钱加大.李明的工作分

3、析李明是夏普公司的新任人力资源部经理.他希望能够立即在公司中开展工作分析,在其接任后的第六个星期,他就将工作分析问卷发给员工,但是,填写的结果却令人迷惑不解.从操作员工(机器操作工、技术员、操写员等)那里得到的关于其工作的反应,从与他们的直接 上级那里得到的大不相同.治理者所列出的都是比拟简单的和例行的工作责任,而一般员工却认为自己的工作非常复杂,而且经常会有偶然事件发生,自己不许具备各种技能才能处理好工作.治理者与员工对工作的不同理解更加坚决了李明进行工作分析的决心,他想通过这次工作分析活动,使治理者和一般员工对工作的熟悉达成一致,出现的争论和错误到达最少.1、你认为夏普公司是否应该进行工作

4、分析？2、针对夏普公司的具体情况,你认为应该采取何种方法,才能使工作分析的结果更加有 效？(1)应该,由于工作分析是人力资源治理与开发的根底,工作岗位设计、人员招聘要以岗 位责任及工作说明书为依据,培训要以工作内容和要求为依据,绩效考考核要以工作目标为依据,薪酬要以岗位责任大小、所需技能上下为依据,因此这一切都要以工作分析为根底.(2)任何一种工作分析方法都有其优点和缺点,因此在选择工作分析方法时要考虑其与待分析岗位的匹配性, 针对案例中夏普公司的具体情况,对操作员工岗位的分析可采取观察法、主管人员分析法和职位分析问卷法相结合的方式,这样可以更为直接、全面地了解工作过程,并获得一些隐含信息,所

5、获得的信息比拟准确、全面；而对治理岗位的分析那么可采取访谈法、工作日志法及治理职位描述问卷法相结合的方式,这样不仅对任职者的工作内容有更深层次的了解,还能及时对所获得的信息进行确认,进而提升工作效率.巴恩斯医院10月的某一天,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来 ,要求立即做 出一项新的人事安排.从黛安娜的急迫声音中,院长感觉到一定发生了什么事,因此要她立即到办公室来.5分钟后,黛安娜递给了院长一封辞职信."戴维斯博士,我再也干不下去了,她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了,我简直干不下去了.我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司,每个人都有不同的要求, 都

6、要求优先处理.要知道,我只是一个凡人.我已经尽最大的努力适应这种工作,但看来这是不可能的.让我给举个例子吧.请相信我,这是一件平平常常的事.像这样的事情,每天都在发 生.“昨天早上7: 45,我来到办公室就发现桌上留了张纸条,是杰克逊医院的主任护士给 我的.她告诉我,她上午 10点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午在向董事会作汇报 时用.我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来.30分钟以后,乔伊斯黛安娜的直接主管,基层护士监督员走进来质问我为什么我的两位护士不在班上.我告诉她雷诺兹医生外科主任从我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一 下. 我告诉她,我也反对过,但

7、雷诺兹坚持说只能这么办.你猜,乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部.她还说,一个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说,这样的事情每天都发生好几次的.一家医院就只能这样运作吗？"1、这家医院的正式指挥链是怎样的？ 这家医院的正式指挥链是：护理部主任护士监督员外科医生2.有人越权行事了么？有人越权行事了.外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时,没经过主任护士杰克逊的同意,直接到妇产科借用走两名护士,属跨科室行使权力.产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见,有情绪,不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映,而是直接打给院长,并要求院长 立

8、即作出新的人事安排,同时递交辞职信,这属于越过职权层级链行事.3戴维斯博士能做些什么改良现状？对医院进行更完善组织设计,重要的是制定详细的规章制度,一个组织使用的规章条例越多,其组织结构就越正规化.制定出院规,处规的科室规章制度.便于院长的统一治理、 检查、考核等等.职权明确,责任到人,各负其职,预防类似的越权行事.如产科护士受产科部护士长的指挥,调动,治理,产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士,基层护士 监督员既是各病区护士长的直接主管,同时又是主任护士的助理.形成一种直线的职权关系,治理调动有序.在授权的同时要授责, 否那么会给滥用职权造成时机.医疗行业是个非常重要和特殊的

9、行业,人命关天,所以,尤其强调治理有序,责任明确.救死扶伤工作又是一个综合性,复杂性,紧迫性,至关重要的工作.在强调各部门分 工的同时,更要注重院内各部门,各科室之间的协作.如：会诊等.但一定要在院医务处或 主任护士的统一安排,协调下进行.否那么,松散结构,造成案例中出现辞职状况.4 .“巴恩斯医院的结构并没有问题.问题在于,黛安娜.波兰斯基不是一个有效的监管者.对此,你是赞同还是不赞同？提出你的理由.不赞同.首先,医院的组织有问题,组织结构可以分解为三种成分：复杂性,正规化和集权 化,就复杂性而言,该医院未进行细致的劳动分工,反映在越权行事和协调各科人员工作困难.正规化不够,各项规章制度不健

10、全,才使得整个治理混乱.在集权化方面,没将决策制 定权力授予下层人员, 也就是分权化不够, 使得产科护士长不能行使正常的固有的权力.多头治理,两个上司在管,外科室的主任还可以来支配她,使她手足无措,应接不暇,虽自己 尽了最大努力,仍没取得成效.其次,黛安娜是一个产科护士长,不是基层护士监管员.所以,该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张, 而将两名护士借给外科使用, 护士监督员乔伊斯没有实行有效的监 督权.5 .护士长可以利用什么权力来使自己更好地处理冲突.(1)发挥自己应有的权力.权力有五种来源或根底：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感 召的.对照分析,可采取强制权力, 在影响了本科室

11、工作人员的情况下,向外科主任耐心解 释仍无效的情况下使用.(2)向本科室的直接主管-基层护士监督员反映,由她向主任护士汇报,统筹安排,调配人员. 出了问题后,黛安娜应及时请示汇报,由监督员妥善处理,以防正面冲突.即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权.以工作分析“瘦身某企业是国内知名的汽车零部件制造企业； 其销售市场分为与整车企业配套为主的大客户市 场和以汽车维修和零部件销售为主的零售客户市场,而前者的销售量占该企业销售总量的大局部.在组织结构梳理时,通过工作分析发现：负责配套客户的业务员与负责配件客户的业务员比 例严重失调.配套客户都是国内知名的整车制造企业,其销售渠道建设、定单签订、关系

12、维 护、汇款收缴等业务绝大局部都是企业领导亲自运作,业务员只做些客户关系治理、信息收 集、客户现场效劳等简单工作.由于工作责任不大、内容简单、成效明显、环境舒适,大家争先恐后的去做,沉淀了大量的 销售业务人员和销售支持岗位,如效劳工程师、信息分析员、大客户治理员、方案员、发运 员等.而配件客户分散在全国各地,销售批量小、效劳水平要求高,且回款难、风险大,大 家都不愿意去做.由于投入人力少,重视程度不够,造成该企业在配件市场的份额日渐萎缩,大有被竞争对手淘汰出局的危险.但配件市场又是该企业利润收入的主要来源,这样就直接影响到企业的利润收益,威胁到企业稳定持续的开展,后果严重. 该企业该怎么做才能

13、改变这种不良状况？ 对策：首先,缩减配套客户业务人员和销售支持人员,选择优秀的、有市场开拓精神的员工充实到配件客户业务员和配件市场效劳工程师等岗位上,增强零配件市场的销售力量, 夺回失去的市场份额,保证企业的利润收益稳步增长.其次,建立明确的业务员工作目标,用量化指标去考核其工作业绩,并与末位淘汰机制结合起来,预防滥竿充数的人员沉淀和回流.再次,大幅度提升配件客户业务人员的报酬,建立有效的以市场开发、市场销售、汇款数额和售后效劳为内容的鼓励机制,让能者多劳、能者多得,提升其工作积极性.点评：运用上述对策进行调整, 不仅使该企业的销售部门明确了责任和目标,建立有效的组织工作流程,又能够起到“瘦身

14、的作用.某企业职位治理在某家国有企业作人力资源咨询的时碰到这样的问题,该公司有几个分公司,分公司的职能完全一样,组织结构也完全一样, 职位设置也几乎相同, 但是同样工作内容的职位的名称确 大不一样.同样是作一线销售的人员,有的分公司叫业务员,有的叫业务代表,有的叫销售代表.除了几个总经理,部门经理的名称相同以外,其他相同工作内容的职位的名称大多数都不相同.所以初一看到他们的职位表,参谋还以为这几个公司的业务和职能不一样呢！实际上,这种情况非常普遍,不管是国有企业还是民营企业都存在着这种职位治理混乱的现象：工作责任相同的职位名称不统一； 设置职位、删减职位、调整职位都不经过人力资源部和总经理审核

15、； 人力资源部和总经理不知道公司有多少个职位,不知道各部门到底有什么职位；职位责任不明确,相互交叉等等.对职位的治理是组织治理和人力资源治理的根底,一个公司出现相同职位名称不同的情况,说明这个公司的组织治理和人力资源治理水平是低下的,说明这个公司的组织化和正规化程度不Wj °产生这种现象有几个原因,主要是公司缺乏职位治理相关的制度和流程,人力资源部门缺乏职位治理的意识和技能,公司没有进行过职位分析和梳理等等如何解决这些问题？ 首先我们要明确职位治理的原那么.有3个原那么要明确：一设立、调整、变更职位应与公司的经营战略、业务开展和组织架构调整相一致.二设立、调整、变更职位应遵循精简的原

16、那么,在保证工作正常开展的前提下,职位数量应尽量减少,每个职位的工作量应饱和.三设立、调整、变更职位须经人力资源部门审核,公司总经理批准其次是确立职位治理的机构.一般来说应把人力资源部门作为职位治理的专业机构.承当公司职位治理的业务指导、审核、备案和监督等工作.如果是集团,那么应确定集团人力资源部作为职位治理的机构.第三也是最重要的是建立职位变动治理的流程和制度.流程治理实例总部各部门设立新职位、职位调整的流程：一部门领导填写?新设立职位、调整职位申请表?,详细说明新设立职位、调整职位的原因.按公司的规定和格式编写岗位说明书；二分管副总审核；三人力资源部门审核；人力资源部门在审核时应对职位设立

17、、调整的原因、职位名称、 职位责任、权限、职位任职资格等与申请部门充分沟通.四公司行政副总审核；五公司总经理审批；六总经理审批同意后,人力资源部门与申请部门一起对职位进行评估,确定职位等级、 薪酬范围并确定职位说明书.最后,人力资源部门应对各部门职位进行确认.每年年底,人力资源部门应当组织各单位对部门编制、职位数量、职位名称、职位责任、职位说明书进行审视,并在第二年的年初下文 予以确认.值得强调的是,职位名称确实定是很值得注意的.职位名称确实定应简明, 应与职位的责任相对应,能使人一看到名称就能大体了解责任内容.各部门相同职位的名称应一致.对职位名称进行确认时应尽量与社会通用名称一致.在定职位

18、名称的时候,还要考虑鼓励效果,同样的岗位,取一个好听的名字, 给人的鼓励作用是很大的.有一家企业把司机的责任稍加拓展后把司机的名称改成了行政助理,司机们的积极性得到了大大提升.第8章工作分析的结果案例分析：小王为何要辞职？小王来到公司的人力资源部,“张经理,小王说,“可能我无法适应目前的工作,我希望在这个月末试用期结束时离开公司.张经理听了很惊讶.小王是两个月以前到公司销售部担任销售部经理助理的.在这段时间的工作中,人力资源部通过销售部经理及销售部其它 同事了解小王试用期的工作情况,大家反映都很好,想不到小王会主动提出辞职.三个月以前,销售部经理提出了增加经理助理职位的需求, 由于销售部将增强

19、与国外厂 商的业务联系,急需熟练使用英语口语和处理英语书面文件的员工,并希望新增加的员工具有一定的计算机水平, 同时可兼顾公司对外网站的治理工作. 人力资源部就所需增加的岗位 进行工作分析,经过与销售部经理协商, 编写了该岗位的工作说明书. 其中对岗位责任的描 述是：1 .协助经理处理国外业务的联系及英文书面文件、合同；2 .在需要的情况下可担任英文译；3 .整理销售部内部业务文档；4 .负责在网站上发布有关公司的业务信息,并进行公司网页的更新、调整.由于工作岗位对语言水平方面的要求决定了应聘人员最好是英语专业的毕业生或在国外生活过的人员；而计算机网站治理又对应聘人员的计算机水平提出了较高的要求,要求能制作网页和进行数据库处理,应聘者最好是具备计算机专业学历的人员.看到这样的任职资格要求,人力资源部感到这个岗位的招聘工作难度较大.当招聘信息在人才招聘渠道发布后,应聘的人员不多.小王是华南地区某商学院毕业的学生,毕业后在广告公司做过业务工作,后来到英国留学,在国外所学的专业是计算机应用,留学回国才一年,各方面的条件完全符合招聘岗位的要求.经过两次面试后,销售部和人力资源部都觉得小王是这个岗位的最正确人