讲义海尔管理模式—引爆中国第一执行力ppt课件

1、 海尔管理方式系列培训与中国企业共腾飞交流要点交流要点五、最新五、最新T T方式方式创中国的世界名牌创中国的世界名牌一、海尔企业管理之诞生及中心思论根底二、海尔管理方式的平台二、海尔管理方式的平台创新的企业文化创新的企业文化三、三、OECOEC管理管理让企业执行力生根让企业执行力生根四、四、SBUSBU管理管理中国管理的中国管理的“细胞论细胞论 只做冰箱只做冰箱有了坚实的有了坚实的质量管理的质量管理的根底根底东方亮了再亮东方亮了再亮西方西方从冰箱延伸到从冰箱延伸到其它家电其它家电从海尔的国从海尔的国际化到国际际化到国际化的海尔化的海尔市场全球化市场全球化多元化多元化加强竞争力加强竞争力狠抓质量

2、狠抓质量创名牌创名牌品牌全球化品牌全球化人与定单的人与定单的第一竞争力第一竞争力合一合一1984.12-1991.12(71984.12-1991.12(7年年) )名牌战略阶段名牌战略阶段1991.12-2019.12(71991.12-2019.12(7年年) ) 多 元 化 开 展 战 略 阶 段多 元 化 开 展 战 略 阶 段2019.12-2019.12(72019.12-2019.12(7年年) )国 际 化 战 略 阶 段国 际 化 战 略 阶 段2019.122019.12全球化品牌阶段全球化品牌阶段海尔自主创新的四个战略开展阶段海尔自主创新的四个战略开展阶段从无序到有序从无

3、序到有序84年年-88年年13条规定条规定砸冰箱案例树立品牌认识砸冰箱案例树立品牌认识采用泰勒制管理方式强化管理、质量认采用泰勒制管理方式强化管理、质量认识识从有序到体系从有序到体系88年年-90年年全方位优化管理法体系成形全方位优化管理法体系成形89年始创年始创从体系到高度从体系到高度90年年-92年年管理进一步深化，根本构成管理进一步深化，根本构成OEC管理方式管理方式日清管理法日清管理法经过经过ISO9001认证认证从高度到延伸从高度到延伸92年至今年至今市场链机制市场链机制SBU运营运营海尔管理开展的四个阶段海尔管理开展的四个阶段斜坡球体论斜坡球体论 企业如斜坡上的小球企业如斜坡上的小

4、球没有止动力就会下滑没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前没有牵引力就会停滞不前斜坡球体论斜坡球体论动力系统动力系统nA=F动-F阻/M n动力有三个：一是根底管理的止退力，二是优质产品、优质效力、科技开展的提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩展的推进力；企业文化的拉动力和OEC与文化相结合而产生的内在自动力n阻力有两个：一是来自企业内部本身惰性的下滑力；二是来自企业外部竞争对手的压力；n日事日毕处理根底管理的问题，使F止动F阻；日清日高处理速度的问题，使F动2+F动3F阻2。 OECSST管理创新管理创新文化力文化力 以消费者价值为中心的品牌力以消费者价值为中心的品牌力SBU继续创新的继续

5、创新的中心竞争力中心竞争力海尔的斜坡球体论海尔的斜坡球体论在斜坡球实际下，管理的深层含义在斜坡球实际下，管理的深层含义n管理是企业胜利的必要条件n抓管理要持之以恒n管理是动态的，永无尽头的交流要点交流要点五、最新五、最新T T方式方式创中国的世界名牌创中国的世界名牌一、海尔企业管理之诞生及中心思论根底二、海尔管理方式的平台二、海尔管理方式的平台创新的企业文化创新的企业文化三、三、OECOEC管理管理让企业执行力生根让企业执行力生根四、四、SBUSBU管理管理中国管理的中国管理的“细胞论细胞论 海尔的企业文化分为三个层次：海尔的企业文化分为三个层次： 海尔文化最中心的内容是价值观，这个价值观的中

6、心是创新。海尔文化最中心的内容是价值观，这个价值观的中心是创新。 它是在海尔二十一年开展历程中产生和逐渐构成特征的文化体系。它是在海尔二十一年开展历程中产生和逐渐构成特征的文化体系。 最表层的是物质文化 即表象的开展速度、海尔的产品、效力质量等；最中心的是价值观 即精神文化。中间层是制度行为文化 价价 值值 观观 精精 神神 文文 化化化化文文为为行行度度制制物物质质文文化化创新文化的全景展现精神精神文化文化市场市场效力效力技术技术管理管理营销营销质量质量组织组织人力人力观念观念只需淡季的思只需淡季的思想没有淡季的想没有淡季的市场市场市 场 的 难题就是我们创新的课题人人是人才人人是人才赛马不

7、相马赛马不相马有缺陷的产有缺陷的产品就是废品品就是废品交流要点交流要点五、最新五、最新T T方式方式创中国的世界名牌创中国的世界名牌一、海尔企业管理之诞生及中心思论根底二、海尔管理方式的平台二、海尔管理方式的平台创新的企业文化创新的企业文化三、三、OECOEC管理管理让企业执行力生根让企业执行力生根四、四、SBUSBU管理管理中国管理的中国管理的“细胞论细胞论 OEC的定义的定义OEC 为如下英文的缩写为如下英文的缩写 O Overall 全方位全方位 E Everyone，day，thing 每人、每天、每人、每天、每件事每件事C Control & Clear 控制和清理控制和清理即：即：

8、 总帐不漏项，人人都运营，事事都创新，总帐不漏项，人人都运营，事事都创新， 管事凭效果，管人凭考核管事凭效果，管人凭考核OEC的目的的目的 “日事日毕、日清日高，以求把问题控制日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，处理在最短时间，把损失降低在最小范围，处理在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在到最低程度，以保证在“永远在变的市场竞永远在变的市场竞争中取胜。争中取胜。 OEC的阐释n总帐不漏项n事事有人管n人人都管事n管事凭效果n管人凭考核n问题要纠偏n结果要兑现 经过管人来管事经过抓实来抓人OEC的详细含义的详细含义 可以概括为可以概括为“一二三、三六九一二三、三六九1、一个中心：

9、、一个中心： 根据永远在变的市场，不断提高任务目根据永远在变的市场，不断提高任务目的。的。2、两个根本任务方法、两个根本任务方法3、三个根本原那么、三个根本原那么4、三个体系、三个体系5、六个典型管理法、六个典型管理法6、九个要素、九个要素 2、OEC的两个根本任务方法的两个根本任务方法 2.1 日清任务法日清任务法 2.2 区域管理法定置管理法区域管理法定置管理法 当日任务当日清当日任务当日清班中控制班后清班中控制班后清员工自清为主，组织清理为辅员工自清为主，组织清理为辅管理任务总帐：包含任务工程、目的值、管理任务总帐：包含任务工程、目的值、先进母本、现状及差别难点、实施对策、先进母本、现状

10、及差别难点、实施对策、完成期限、责任部门、任务的规范、见证完成期限、责任部门、任务的规范、见证性资料、审核方法等性资料、审核方法等管理任务分类帐：与总帐格式一样的把部管理任务分类帐：与总帐格式一样的把部门目的按照任务分工分解到详细的责任人门目的按照任务分工分解到详细的责任人到部门到部门到人到人到事到事管理任务明细帐：即任务控制日清台帐，管理任务明细帐：即任务控制日清台帐，每个人每天对本人的任务进展日清每个人每天对本人的任务进展日清三三本本帐帐日清栏：包含两部分，一部分是在每个消费作业现日清栏：包含两部分，一部分是在每个消费作业现场设立的一级大表，每场设立的一级大表，每4小时由巡检人员登记填写，

11、小时由巡检人员登记填写，公示；另一部分是职能人员对七方面进展巡检时的公示；另一部分是职能人员对七方面进展巡检时的记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全部情况进展汇总和评价，存档备查部情况进展汇总和评价，存档备查三三E卡：指卡：指3E日清任务记录卡，将每个员工的各个日清任务记录卡，将每个员工的各个要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐，上一级及闸口位抽查，月底汇总。上一级及闸口位抽查，月底汇总。现场管理日清表：分区域日清即质量、工艺、设现场管理日清表：分区域日清即质量、工艺、设备、物耗、方案、文

12、明消费、劳动纪律日清和职备、物耗、方案、文明消费、劳动纪律日清和职能日清各职能部门对本部门的职责执行情况进展能日清各职能部门对本部门的职责执行情况进展的日清的日清三三个个表表整理整理SeiriSeiri 定置：目视知数定置：目视知数/ /颜色管理颜色管理区分要与不要的东西，物品分类区分要与不要的东西，物品分类留下必要的，其他都去除掉留下必要的，其他都去除掉 整顿整顿SeitonSeiton 明了的看板系统，明了的看板系统，4 4小时小时“三定三定JITJIT定位、归位、标识定位、归位、标识有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫清扫SeisoSeiso 区域

13、责任到人区域责任到人任务场所一切能看见的地方全清扫干净任务场所一切能看见的地方全清扫干净清扫、去脏、去乱清扫、去脏、去乱清洁清洁SeiketsuSeiketsu 鼓励考核到人鼓励考核到人维持整理、清扫的成果，坚持干净亮丽维持整理、清扫的成果，坚持干净亮丽维护成果、根绝一切污染源维护成果、根绝一切污染源素养素养 Shitsuke Shitsuke 日清系统日清系统每位员工养成良好习惯遵守规那么，有佳誉度每位员工养成良好习惯遵守规那么，有佳誉度养成规范的习惯、自动自发养成规范的习惯、自动自发平安平安SafetySafety 有效的保证系统有效的保证系统一切任务均以平安为前提一切任务均以平安为前提,

14、 ,消灭一切平安事故源消灭一切平安事故源构成可以推行的操作平台及预防平台构成可以推行的操作平台及预防平台2.2 2.2 区域管理法定置管理法区域管理法定置管理法 6S6SOEC的二个根本方法的二个根本方法区域管理区域管理日清任务法日清任务法n区域日清所要处理的主要问题n 各消费作业现场七项内容的受控情况；n 发生问题的缘由及责任分析；n 员工当天工资收入测算。区域日清主要包括七项内容：n质量日清：主要对当天的质量目的完成情况、消费中出现的不良品及缘由分析与责任质量日清：主要对当天的质量目的完成情况、消费中出现的不良品及缘由分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进展清理。人，所得红、黄质量价值

15、券等情况进展清理。n工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其他工件产品目的参数的对比情况、工工艺日清：主要对当天的首件检验结果与其他工件产品目的参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进展清理。艺纪律执行率情况进展清理。n设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好情况和利用率及责任人等情况进展清理。设备日清：主要对设备的例行保养、设备完好情况和利用率及责任人等情况进展清理。n物耗日清：主要对资料超耗部分按质量、设备、原资料、能源、人员素质等方面的缘物耗日清：主要对资料超耗部分按质量、设备、原资料、能源、人员素质等方面的缘由与责任进展分类清理。由与责任进展分类清理。n消费方案日清：主要对消费进度及影响缘由

16、、实践产量、欠产数量、处理措施与结果、消费方案日清：主要对消费进度及影响缘由、实践产量、欠产数量、处理措施与结果、责任等情况进展清理。责任等情况进展清理。n文明消费日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、平安及责任进展清理。文明消费日清：主要对分管区域的定量管理、卫生、平安及责任进展清理。n劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进展清理。劳动纪律日清：主要是对劳动纪律执行情况进展清理。n上述七项日清内容，是在各职能人员控制的根底上，由区域上的员工进展清理，并把上述七项日清内容，是在各职能人员控制的根底上，由区域上的员工进展清理，并把清理情况及结果填入清理情况及结果填入“3E卡。卡。3、OEC的三

17、个根本原那么的三个根本原那么闭环的原那么闭环的原那么 归零化管理归零化管理 PDCA比较分析的原那么比较分析的原那么 纵向：与去年同期程度、去年最高月程纵向：与去年同期程度、去年最高月程度、上度、上月程度比较；月程度比较； 横向：与同行业程度、国际先进程度比横向：与同行业程度、国际先进程度比较较 不断优化的原那么不断优化的原那么 木桶实际木桶实际4、OEC的三个构成体系的三个构成体系目的体系目的体系目的详细，可以量化目的详细，可以量化责任到人责任到人管理不漏项管理不漏项阶段性评审及调整阶段性评审及调整日清体系日清体系日清周评月考核日清周评月考核关键是复审市场确认效果关键是复审市场确认效果鼓励机

18、制鼓励机制 即时鼓励即时鼓励三公原那么三公原那么日清体系鼓励体系不断提高提升力不断完善止动力不断改善向心力保证根据根据保证目的体系三个体系三个体系5、OEC的六个管理方法的六个管理方法 5.1岗位管理任务法岗位管理任务法 岗位实行动态、轮岗管理法岗位实行动态、轮岗管理法5.2班组管理任务法班组管理任务法 班组实行分级、动态管理法班组实行分级、动态管理法5.3分厂管理任务法分厂管理任务法 设置为消费、质量、本钱、车间、设置为消费、质量、本钱、车间、现场等现场等 5.4职能部门任务法职能部门任务法5.5运营决策任务法运营决策任务法 5.6全员鼓励任务法全员鼓励任务法 三工转换、升迁、发明鼓励等三工

19、转换、升迁、发明鼓励等6、OEC管理的九个要素管理的九个要素 5W3H1SWhat： 何项任务发生了何问题何项任务发生了何问题Where：问题发生的地点：问题发生的地点When： 问题发生的时间问题发生的时间Who： 问题的责任人问题的责任人Why： 发生问题的缘由发生问题的缘由How： 如何处理如何处理How much：同类问题发生有多少：同类问题发生有多少How much cost：呵斥多大损失：呵斥多大损失Safety：有无平安保证及可靠性保证：有无平安保证及可靠性保证OEC管理任务方法模型管理任务方法模型物耗本钱消费方案文明消费设备工艺质量劳动纪律safetyHou much Hou

20、much costwhenhowwhowherewhatwhy区域日清七项内容职能管理九要素横到边竖究竟目的就是凝聚力方案就是管理DPCA缘由缘由事项事项地点地点责任人责任人损失损失怎样处理怎样处理多少次多少次平安可靠保证平安可靠保证时间时间OEC的运转程序班前明确义务班前明确义务及要求，班中及要求，班中实施控制实施控制1、召开班前会明确当日任务目的及要求、召开班前会明确当日任务目的及要求2、按照预定的当日任务和目的任务，从事瞬间控制、按照预定的当日任务和目的任务，从事瞬间控制3、随时记入日清表或日清栏、随时记入日清表或日清栏4、班后自清：清与目的的差别、清缘由、清效果、班后自清：清与目的的差

21、别、清缘由、清效果5、自计酬、自计酬6、ABC考核评价考核评价7、记入三、记入三E卡卡8、审核、审核9、分类分析，找出差距，协商处理措施、分类分析，找出差距，协商处理措施班后清理，按班后清理，按照组织体系进照组织体系进展纵向清理展纵向清理整改建制整改建制日日清清运运转转程程序序 OEC的思绪和精华的思绪和精华盯住市场，提高目的，事事日清，不断纠盯住市场，提高目的，事事日清，不断纠偏。偏。用名牌的企业文化构成一种名牌的企业气用名牌的企业文化构成一种名牌的企业气氛。氛。 OEC管理法主要特点管理法主要特点 管理思想科学务虚管理思想科学务虚 PDCA 消费现场采用瞬间控法消费现场采用瞬间控法 动态优

22、化的目的管理动态优化的目的管理 责任制考核责任制考核 管理机制自行优化管理机制自行优化 严、细、实、恒严、细、实、恒方法运作深化浅出方法运作深化浅出交流要点交流要点五、最新五、最新T T方式方式创中国的世界名牌创中国的世界名牌一、海尔企业管理之诞生及中心思论根底二、海尔管理方式的平台二、海尔管理方式的平台创新的企业文化创新的企业文化三、三、OECOEC管理管理让企业执行力生根让企业执行力生根四、四、SBUSBU管理管理中国管理的中国管理的“细胞论细胞论 指点思想：指点思想： 人人都有一个市场，人人都是一个市场。人人都有一个市场，人人都是一个市场。市场链的三个转化原那么：市场链的三个转化原那么：

23、 把外部市场目的转化成内部市场目的；把外部市场目的转化成内部市场目的； 把内部目的转化成个人的目的；把内部目的转化成个人的目的； 把个人目的的效果转化为个人的收入。把个人目的的效果转化为个人的收入。过去我过去我“对上级担任；如今我对上级担任；如今我“对市场担任。对市场担任。 市场链机制市场链机制什么是市场链？n市场链是指以海尔文化和计算机信息系市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为根底，以定单信息流为中心，带动统为根底，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运转，实施物流和资金流的运转，实施“三个零目三个零目的的业务流程再造。的的业务流程再造。n经过市场链同步流程的速度和经过市场链同步流程的速

24、度和SSTSST的强度，的强度，以市场链工资鼓励员工将其价值取向与以市场链工资鼓励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑中心竞争力，不断发明需求、定单，构筑中心竞争力，不断发明需求、发明市场。发明市场。SS索酬 索赔T跳闸跳闸q索酬：索酬就是经过为效力对象索酬：索酬就是经过为效力对象q 服好务而获得报酬；服好务而获得报酬；q索赔：达不到市场的要求那么要被索赔索赔：达不到市场的要求那么要被索赔；q跳闸：假设既不索酬又不索赔，第三方跳闸：假设既不索酬又不索赔，第三方q 就会跳闸，闸出问题来。就会跳闸，闸出问题来。什么是业务流程再造？什么是业

25、务流程再造？n“业务流程再造即是业务流程再造即是BPR BPR Business Process ReBusiness Process Reengineeringengineering从根本上从根本上对原有的业务流程重新思索和彻底的重新设计对原有的业务流程重新思索和彻底的重新设计 把直把直线职能型的垂直业务流程构造转变成程度型的流程线职能型的垂直业务流程构造转变成程度型的流程网络型构造市场链。每一个业务流程都有直接网络型构造市场链。每一个业务流程都有直接效力的客户效力的客户, ,每一流程都有高度的决策自主权每一流程都有高度的决策自主权SBUSBU，每一个业务流程的运营效果都可以用货，每一个业务

26、流程的运营效果都可以用货币计量币计量( (三张表：资产负债表、损益表、现金流量表三张表：资产负债表、损益表、现金流量表 使企业质量、本钱和周期等绩效目的获得显著的提使企业质量、本钱和周期等绩效目的获得显著的提高与改善。高与改善。n 美美 迈克尔迈克尔 哈默哈默 詹姆斯詹姆斯 钱皮钱皮 q观念的再造观念的再造 q一切推倒重来：再造意味著一切从头开场，一切从一切推倒重来：再造意味著一切从头开场，一切从零开场零开场, , 重新设计重新设计 q对过去再思索：过去胜利的阅历是今日胜利的绊脚对过去再思索：过去胜利的阅历是今日胜利的绊脚石石 q紧盯市场跟着迅速变化的市场而变化：改动紧盯市场跟着迅速变化的市场

27、而变化：改动“对上级对上级担任的传统方式，构成人人担任的传统方式，构成人人“对市场担任的观念对市场担任的观念 q目的的思索：一切目的的思索：一切“以发明有价值的定单为目的以发明有价值的定单为目的, , 构筑中心竞争力构筑中心竞争力 q对对“指点的挑战指点的挑战: : 变变“管理为管理为“运营运营 q变岗位为市场，变职能为流程变岗位为市场，变职能为流程 q变企业利润最大化为顾客至上变企业利润最大化为顾客至上 q每个部门、每个员工都面向市场每个部门、每个员工都面向市场, ,下道工序就是市场下道工序就是市场, ,从市场获得报酬从市场获得报酬 q顾客的埋怨是企业的最好的礼物顾客的埋怨是企业的最好的礼物

28、 q流程再造归根结底是流程再造归根结底是“造人造人 q知识的再造知识的再造 q以前从未思索过以前从未思索过, ,没有成熟的阅历。没有成熟的阅历。 q流程再造：变职能为流程，以流程为导向，以定单流程再造：变职能为流程，以流程为导向，以定单信息流为中心信息流为中心 q对整条链担任：对外对整条链担任：对外“一站到位一站到位 、对内、对内“一票究竟一票究竟 q将原来人为割裂的流程打通，使整个流程更畅通，将原来人为割裂的流程打通，使整个流程更畅通，效率更高效率更高SBU运营定义Strategical Strategical 战略的战略的Business Business 事业的事业的Unit Unit

29、单位单单位单元元 即战略事业单位即战略事业单位每个人都是小老板每个人都是小老板海尔SBU运营的三原那么n主体主体 n把原来的客体变成运营的主体，从过去职能管理把原来的客体变成运营的主体，从过去职能管理的客体即被管理者，变为市场链运营的主体。就是每个的客体即被管理者，变为市场链运营的主体。就是每个发明市场的发明市场的SBUSBU，一切员工都是，一切员工都是SBUSBU，都是主体。，都是主体。n主线主线 n闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传送到闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传送到市场链的一票究竟，这里面一定是市场买卖的买卖关系。市场链的一票究竟，这里面一定是市场买卖的买卖关系。n主旨主旨

30、 nSBUSBU可以自主创新、自我增值。从职能管理的发可以自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从本人发明的有价值的定单中索酬工资到市场链的从本人发明的有价值的定单中索酬n 流程再造是革命性的变革，主线是根底，主旨是目的，流程再造是革命性的变革，主线是根底，主旨是目的，也是我们任务的动力。也是我们任务的动力。每 个 员 工 都每 个 员 工 都是 运 营 自 我是 运 营 自 我的 创 新 主 体的 创 新 主 体增值的增值的资源资源资 源资 源创新创新经过竞标经过竞标找出主体找出主体SSTSST与增值部分挂钩与增值部分挂钩目的目的鼓 励鼓 励同比要增长同比要增长与国际先进程与国际先

31、进程度相比要减少度相比要减少差距差距资源要增值资源要增值市场目的：具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足市场需求，保证质量和速度，可量市场目的：具有很强的市场竞争力，并以第一的速度满足市场需求，保证质量和速度，可量化。化。市场定单：在创新的空间发明有价值的定单，符合市场目的的要求。市场定单：在创新的空间发明有价值的定单，符合市场目的的要求。市场效果：处理与定单的完成差别并与市场报酬有机结合。市场效果：处理与定单的完成差别并与市场报酬有机结合。市场报酬：与本人发明的增值部分挂钩，并可以对市场目的的再提高产生作用力。市场报酬市场报酬：与本人发明的增值部分挂钩，并可以对市场目的的再提高产生作用力。

32、市场报酬是一个鼓励系统，鼓励方式也应满足被鼓励者不断优化市场目的的需求是一个鼓励系统，鼓励方式也应满足被鼓励者不断优化市场目的的需求 全员全员SBUSBU 将企业的一张财务报表转化为数万张财务报表，让每一个员工成为一个将企业的一张财务报表转化为数万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个公司，成为一个SBU,SBU,有了每个员工的创新，才干满足用户的个性化需求。有了每个员工的创新，才干满足用户的个性化需求。人人成为运营者人人成为运营者企业企业现金流量表现金流量表资产负债表资产负债表损益表损益表每个员工都成为一个公司即每个员工都成为一个公司即SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU

33、SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU资产资产负债负债权益权益营业收入营业收入营业本钱营业本钱费用费用利润利润运营活动运营活动投资活动投资活动筹资活动筹资活动SBUSBU运营效果兑现表运营效果兑现表运营本钱及费用运营本钱及费用运营效果运营效果个人的兑现个人的兑现以现金收付实现为准以现金收付实现为准而非物权的转移而非物权的转移将企业的资产分解为每个将企业的资产分解为每个人应承当的负债人应承当的负债运营收入运营收入 每个员工成为每个员工成为SBU(SBU(运营者运营者) )发明用户忠实度发明用户忠实度“海尔真正的成就在于开创了一种使平凡人不断获得不平凡成海尔真正的成就在于开创了一种使平凡人不断获得不平凡成就的管理方式。假设这种管理方式可以被以后几代的管理者就的管理方式。假设这种管理方式可以被以后几代的管理者发扬光大，并被运用于海尔的海外业务的话，