对完善商业银行激励机制的思考

1、对完善商业银行激励机制的思考2005年第4期（总第62期）沿海企业与科技COASTALENTERPRISESANDSCIENCE&TECHNOLOGYNo.4,2005（CumulativelyNo.62）对完善商业银行激励机制的思考陈丽文（汕头职业技术学院，广东汕头515021）【摘要】我国加入 WTO后，商业银行将面临日趋激烈的竞争，由于当前商业银行的激励机制存在不科学，考核指标存在不合理现象，客户经理考核不完善，激励措施不到住，引发人才外流，影响商业银行的市场竞争 力.文章针对存在的这些问题进行探讨，指出商业银行应完善物质激励制度，加强客户经理制激励机制的建设，进一步完善精神激励

2、和行政?t励的机制，只有这样商业银行才能在加入 WTO之后.提高企业形象.留住人才，在竞争中立于不败之地.【关键词】激励机制；商业银行;WTO【中图分类号】F830.33【文献标识码】A【文章编号】10077723（2005）040070-03近几年来 我国的商业银行在转换机制 加快发展中通过了一系列的改革手段，打破了原来“吃大锅饭”的现象.实行岗位竞聘，网点等级管理，员工绩效挂钩等措施使各行的员工的市场意识有所增强.企业形象日益提升.业务不断发展.但是.在国家加入 WTO之后.经济形势和市场环境不断发展变化，银行经营机制也产生了重大的变革.市场竞争愈演愈剧烈我国的商业银行如何面对国内国际的同

3、业的激烈竞争，竞争首先是人才的竞争.而我国的商业银行传统的管 理理念根深蒂固.未能充分调动员工的积极性.造成人才的 浪费和人才的流失.笔者通过调查当前我国商业银行激励机 制中普遍存在的问题.认为建立和完善一个长期合理的激励 机制，是留住人才，提高企业形象，在竞争中立于不败之地的 关键.一，商业银行激励机制存在的问题（一）激励机制不科学1 .重物质激励.有的商业银行片面认为激励就是物质奖励，在制订奖励措施时，片面地以绩效进行物质奖励的短期行为，没有给予适当的行政激励和心理激励.导致内部的分配不公，内耗严重现象，影响个人绩效的提高.进而影响组织 的高效运转.组织绩效来自企业组织内全体员工的个人绩效

4、,企业的成功必须以每一位员工的工作绩效为基础.个人绩效的低下必然阻碍组织绩效的提高，使得企业难以完成既 定的计划和目标.要激发个人的积极性，就要靠激励.激励是 和个人的动机联系在一起的.如果激励与动机不一致.或者 说不能从动机上去激励员工，那么激励的效果是事倍功半 的,甚至是徒劳的.现行的考核激励机制片面地重视工资的 提高，不重视岗位的轮换，职位的晋升，优秀员工的评选和突 出贡献的奖励等方面去充分激励员工，特别是轻视培训激 励,不能起到全面，有效的激励作用，不适应整体的竞争与发 展.2 .轻培训工作.由于培训工作力度小，队伍整体潜能亟 待挖掘.国际上.无论是金融业也好.我国股份制度银行及证 券

5、业也好相当部分企业把培训作为一种对高级管理人员最 重要的激励手段.达到提高员工业务及管理知识，专业技能 和综合素质，激发员工工作积极性.强化企业竞争的有效手 段.而我国的各商业银行缺乏完整的制度，系统的计划，明确的目标.存在一定的滞后性和局限性 .新业务，新知识以及市 场营销信息等在员工中的宣传培训力度不够.未能很好发挥培训机制的激励作用.员工的积极性，创造性未能得到真正 发挥.（二）考核指标不合理1 .存款考核重存量轻增量.由于各商业银行为所高自身 的竞争力，片面追求存款数量，因此，各行制订了一系列的以 存款作为考核指标的考核激励机制.并层层分解下达.执行 中反映了存在不尽合理的地方 .在客

6、观实际上，提升营业网 点层次主要是靠存款增量，如不是单纯靠存量.如某分行制 订营业网点等级管理考核指标侧重存量指标的考核.如人平均盈利水平，人平均存款量等指标，对人均水平已达到要 求的行没有约束作用，对历史负荷较重的支行（如人员包袱， 资产质量包袱）每上升一个等级都十分艰难，也缺乏激励作 用.2 .存款指标划分不合理.各行在分解下达考核任务时. 根据有关存量指标统一经计算下达.应尽量做到公平公正. 但是由于各行所处地理条件，经济环境，办公环境和发展潜 力差异大，存量结构的不同，发展业务存在很大的差异性.统口径计算下达的任务指标也因此而存在主观局限性.如不良资产方面，有的已彻底暴光，有的未完全表

7、露，下达控制额指标不够合理行际之间处在不同的起跑线上 .【收稿日期】2005-02-28，安徽财经大学在职【作者简介】陈丽文（1972 一，女，广东汕头人，广东汕头职业技术学院讲师 研究生，经济师.703 .考核制度缺乏连续性各行在指标考核上有时根据 各个时期的工作重点，调整考核指标，并加大考核奖惩力度， 在一定程度上使重点指标搞上去了，但是由于考核指标的不连续性，使部分支行吃了大亏，在一定程度上削弱员工的工 作积极性也使一些分支行领导存在短期应对行为，为考核而工作，淡化发展意识，缺乏自我经营创新的动力与空问，经 营管理效率不高.（三）客户经理制考核不完善1 .客户经理制不完善.客户经理制是指

8、商业银行通过指 定专人作为“客户经理”与客户建立一个全面，明确，稳定的 服务对应关系，推销银彳T产品，采购客户需求，为客户提供高 质量，高效率，全方位的金融一体化服务.从而实现银行客户 资源配置优良化，推进金融服务商品化 增强自身竞争实力. 客户经理制在国外已经推行多年 .实践证明是比较成功的. 带来的成功效应有目共睹，可以说客户经理制是银行业务发 展必不可少的一个助推器.但是从调查的情况看，一些银行 虽已设立客户经理，但大多有名无实，以客户为中心的经营 管理理念尚未真正确立.对客户经理的职责定位不明确 .客 户经理队伍素质参差不齐.缺乏一套有效的客户经理考核激 励机制，难以真正发挥客户经理的

9、效应 .2 .客户经理的考核及分配不科学 .客户经理的考核及分 配是客户经理制能否有效实施的关键环节.目前一些分支行尚缺乏一套科学的考核机制 ，一方面对客户经理的考核是 考核到部门而非岗位.另一方面考核指标设置缺乏科学性 . 没有考虑客户经理管辖的不同企业的基础差距.以及发展新客户的难易程度.就无法真正调动客户经理的工作积极性和 工作潜能.进而造成收入分配的“吃大锅饭”的不合理现象. 无法拉开收入差距.I四）激励措施不到位任何企业吸引才敷励，留住人才.在很大程度上是通过企 业的激励机制来实现的，薪酬制度对一个企业的发展起着非 常重要的作用，直接影响企业的竞争能力.据调查，由于近 几年的激烈竞争

10、.银行所处地区经济的差异.某些支行的经 费捉襟见肘，考核激励没有资金来源.物质激励”心有余力不 足”使得各支行在物质激励上不得不在员工的工资总额中 扣一部分作为考核激励的资金来源.然而这样的激励首先 在员工中产生一种抵触情绪，考核结果也不尽人意.受奖的 单位员工感到奖励力度不大，达不到目的.考核结果不但没 有起到促进作用，反而使员工产生消极抵触情绪.员工业绩 的定性，定量考核和收入挂钩不同步，个人收入的增加，岗位 的轮换，职位的变动与考核激励更没有直接挂上钩.长此以往，员工工作没奔头.集体凝聚力被逐步削弱.二，完善商业银行激励机制的措施针对以上存在的不足，完善商业银行内部的激励机制 .必须明确

11、”一个重点“兼顾“两个方面考虑“三个因素”建 立“四个制度“分清“六个层次”：上个重点”即以充分利用 所拥有的资源，使组织得以高效运转，提高组织绩效，实现既 定目标为重点.这是建立合理的激励机制，充分调动员工工 作积极性的根本点和出发点 两个方面”是指物质，精神激 励兼顾.行政，经济并行实施.三个因素”即个人积极性因 素，个人的能力因素以及个人所处的工作环境因素.泗个制度”是指综合柜员制，客户经理制，星级行员制和培训任用 制.7个层次”即生理需要层次，成就需要层次，权力需要层 次,归属需要层次，尊重需要层次和自我实现层次 .（一）完善业务考核指标1 .科学合理地设置业务考核指标体系.业务考核指

12、标 的设置具有方向性和引导意义.具有指挥棒的作用，是考核 的基础.因此，业务考核指标体系的设置从宏观上应考虑同 业竞争的需要和业务发展的需要 .考虑长期效益和可持续发 展的需要，在此基础上再细分量化指标如可增加区域性的 市场占有份额比例指标.存款指标的设置应注重增量的比 重，降低存量的比重，避免因原有存量的不平衡而造成新的 不公平：利润指标的设置不能简单地以盈利与否区分，如经营减亏及减亏幅度亦应同等予以激励等.2 .实事求是地下达计划指标.等级考核中计划的分解要 有充分依据，坚持实事求是的原则.区别对待，不能简单地用 切蛋糕”的办法来分解指标，而要充分考虑各考核单位之间 的差异性和不可比性，如

13、市区行和县级行，一级支行和直属 支行的现有功能设置差异：对各营业网点既要区别各个网点 的地理位置.又要区别各个网点的装修，设备投入等因素.同 时,计划指标的分解要考虑业务发展的连续性.逐步淡化时点数对考核的影响.在具体计划指标的分解时.采用与各考 核单位一对一，面对面落实计划指标的办法，以增强指标分 解的透明度.（二）完善客户经理的激励机制1,设置合理的客户经理运行框架.首先，要充分认识实行客户经理制是以市场为导向 ，以客户为中心，以效益为目 标的经营理念的具体表现.紧紧抓住维护和发展与客户关系 这个核心，以满足客户需要为原则.以现有资金资源为基础. 以金融产品和金融工具为手段 .发现，挖潜，

14、巩固，培育优质 优良客户.对客户的服务内容要从情感服务向功能服务转 变，由功能服务再向智力服务转变 .不断满足客户的各种金 融服务需求，为客户提供网络服务，金融产品组合服务，全 程式“和“终身化”服务，不断提高客户对银行的忠诚度 .其 次，要求客户经理能分清主次和缓急，细分市场，突出重点开 展市场营销.要根据客户经理素质，专业特长及社会关系，把 客户归类分由客户经理跟踪管理 .当前在守住优质客户的同时.要有战他O艮光.关注一些成长性较好，有发展潜力的企业 和行业.在成长期及早介入，并提供相应白银行服务，为银行 发展提供后劲.再次加强管理，充实客户经理的营销能力和 服务水平 充分运用激励机制和条

15、件协调各部门共同为客户 服务.当前要在客户经理的数量和素质上下工夫.真正把知识水平高和业务能力强的人才充实到客户经理队伍.可以将客户经理设置为助理，初级，中级，高级，特级，资深六个级 另IJ.不同级别之间能上能下.2.建立合理有效的客户经理激励机制.客户经理的业一71 绩考核根据各分支行的经营实际，可以实行以利润考核为主 线.将客户经理行为利润化.首先，设计其模型公式为：客户 经理虚拟业务利润=业务收入一资金成本一业务费用一贷款损 失.其中业务收入=利息收入+中间业务收入+国际结算业务 收入+拆出存款收入；贷款损失=次极贷款x30%+可疑贷款X 5O%+损失贷款xlO0%.拆出存款收入是指客户

16、经理旬均存 款大于其贷款额部分，按照确定的拆出存款利率计算客户经 理收入.贷款损失核算实际上是把不良贷款核算和利润衔 接.当客户经理盘活，降低贷款风险时，增加客户经理业务收 入.把客户经理降低贷款风险行为纳入利润核算.尽管可能贷款四级分类形态不变，但是客户经理通过自身努力 ，使一 笔可疑类保证贷款，变更担保措施转换为有变现能力房地产 抵押.使五级分类形态发生了变化，贷款损失率降低，就体现 在对客户经理的虚利润的增加上.其次业绩考核应坚持具有弹性，可以度量，可以实现，双方同意，具有连续性等原 则.每年年末，一方面由各支行确定各级别客户经理利润指 标，另一方面由客户经理以新因素结合往年趋势分析，作

17、出下一年的业务增长，成本预算和利润预测，然后在双方达成 协议的基础上制订目标数.按客户经理实际利润超出计划部 分奖励.再次，加强精神激励.除了有竞争力的薪酬外，富有 挑战性的工作.晋升培训机会和可信赖的领导都应该成为对 客户经理必要的激励手段.如级别的提升和持续的培训 .根 据客户经理的素质和业绩表现.提供客户经理向上一级别晋升的机会.定期或不定期组织培训和学习，使员工不断充实， 向更高层次发展.现有客户经理人员配备情况，不同程度地 存在着综合素质瓶颈.要增加客户经理学习机会.加强梯次 培训力度.（三）实行星级行员考核激励机制1 .行政业务双轨考核.在考核业务人员的同时.实行星级行员制考核非业

18、务人员，做到彳T政，业务同时考核，使上 下一致，同等对待.所谓星级行员制，是指根据评分标准，将 从事行政工作的员工自高至低分为五个星级，就岗位职责，劳动强度，业务技能，工作业绩，员工（包括领导，同事）评价 等方面进行考核，与个人的U入分配，岗位轮换，年度考评， 职位变动等紧密挂钩的一种内部管理制度.这种考核激励作用，推动全行行政工作逐步向深层次发展.2 .评定方法.要突出个人年功贡献.体现个人全面素质 和团队精神，重在日常工作.评定工作由各级行精神文明领 导小组负责，工会和人事部门组织有关部门配合.星级行员 的评定以科室，支行为单位，每年考核数参照业务线条的考 核,按季进行.每年均以同样的内容

19、和标准对个人进行考核 定级，按个人和分，达到几星级即定为几星级.在评定过程 中.行员按评定内容单项得分未达到标准，但总分达到星级 标准的，就可确定星级.未能评上星级的员工即为无星级行 员.3 .星级行员待遇.佩带统一制作的星级徽章上岗：星级 行员之间，星级行员与无星行行员之间在绩效工资方面适当72 一拉开差距；星级行员评定纳人员工考评，人才库，职务晋升等 范围.（四）建立有效的培训激励机制1 .建立独特的人才培训机制.加以教育培训投入，通过 多元化的培训筹资途径解决经费不足问题，要制定合适的培训计划，有步骤，分层次地进行超前性，预见性培训，要摒弃 表层化的考核办法，推行培训与考核相分离制度.在

20、内容上，按不同级别和业务范围分别举办不同内容的培训班.如对高级管理人员和后备干部侧重于经营理念和策略以及管理科 学,领导艺术等，以提高其经营管理水平和领导能力；对一线 员工侧重于金融产品的有关知识和业务操作技能的培训.以提高其营销能力和业务技能.2 .建立独特的人才培训方式.采用请进来与走出去相结 合的培训方式.即结合岗位培训，聘请国内外金融领域的专 家学者，采用开办讲座，技术咨询，联合公关，建立合作伙伴 等方式，通过选派年轻优秀人才参加业务学习培训班，及时了解金融领域新的业务品种，尽快掌握其推广应用方法；广 泛开展与国内外的人才培训和高等院校合作合作.选择一批有培养前途的管理人才，走出行门.走出国门培养进修，接受 光电”开阔思维，提高行员的专业水平，使他们成为一批外