互联网事业部项目管理制度(共17页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上工信通(北京)信息技术有限公司项目管理制度（V2.1）互联网事业部2016-01修订记录类别：A 增加 M 修改 D 删除日期版本号类别描述作者2015-6-090.9A项目管理制度初稿2015-6-151.0M修改2015-6-161.1M2015-7-11.2M2015-7-11.3M2015-11-182.0M2015-11-272.1M前言项目管理制度是为了加强项目管理制度的执行，规范项目经理日常工作，规范与用户的正常沟通，遵守公司相关管理规定，在合理控制项目进度、项目成本、项目质量下保障项目顺利实施而编写的。主要内容包括以下几个方面：第一部分：适用范围与定义

2、第二部分：项目实施规范第三部分：沟通管理第四部分：周报制度第五部分：预算制度第六部分：工作交接制度第七部分：日常管理第八部分：其他目录第一部分：适用范围与定义1. 适用范围适用于工信通(北京)信息技术有限公司互联网事业部所实施的软件开发项目、技术服务项目。2. 定义Ø 项目实施阶段：指从合同签订后开始项目实施一直到项目终验且维护期结束；如果是提前实施的项目，则从提前实施之日起一直到项目终验且维护期结束；Ø 项目管理办公室（PMO）：由业务部门领导组成，负责对部门所有项目各个关键性的活动进行跟踪、监督和报告；协调各个项目之间的资源，实现组织战略目标。Ø 项目经理：指

3、由业务部门的部门经理指定，对项目的成本、进度、资源和质量等负有直接责任的管理人员。Ø 项目组成员：是指各业务部门指定的参与本项目实施的员工。Ø 项目的执行周期：即合同生效后开始执行，直至合同结项的时间。Ø 项目干系人：积极参与项目，以及其利益受项目的执行和结束积极影响或消极影响的个人或者组织，例如客户、合作商、执行机构和公众；他们可以对项目及其工作产品施加影响。第二部分：项目实施规范在项目按计划进行实施过程中，项目经理负责带领项目组进行软件开发、安装调试、测试、验收等项目实施工作；并负责项目组与客户、软件外包商、公司其他部门的协调工作。3. 项目启动3.1. 合同

4、签订Ø 对于招标项目，技术需求在招标时已经确定，合同范围已经明确，可以根据招标技术要求直接签订合同。Ø 对于非招标项目，先确定项目经理，再启动前期需求调研，明确合同范围，最后正式签订合同。3.2. 确定项目的项目经理Ø 由互联网事业部负责人确定承担项目的开发部门。Ø 开发部门负责人指定一名人员作为该项目的项目经理。 Ø 若项目经理无法立即指定，开发部门经理承担项目经理的职责，直到确定项目经理。3.3. 项目前期准备项目服务部门负责人指定本项目的需求分析负责人。项目经理和需求分析负责人在项目启动后，要做如下工作，主要包括：Ø 取得合同正

5、本及所有附件的电子版（若已经签约）；Ø 取得外包合同电子版（若有）；Ø 取得项目干系人联系名单；Ø 如有原厂服务和培训，取得原厂联系人名单；3.4. 项目启动会 由项目管理办公室（PMO）负责安排召开项目启动会，所有软件开发项目，均要召开项目启动会。主要参加人员：项目管理办公室（PMO）成员、事业部负责人及其它需要参加的相关部门。会议主要议题：Ø 任命此项目的项目经理；Ø 明确此项目需要定义的配置项，如必需的项目过程文档等；Ø 明确参与项目的人员；Ø 讨论项目实施的基本分工、意见与实施进度方案；Ø 项目经理整理形成

6、会议纪要，发给部门经理、项目组成员等相关参会人员，并以项目实施文档的一部分进行存档；4. 需求调研阶段需求调研阶段由项目需求分析负责人负责，调研过程对项目经理汇报。由项目经理严格控制项目范围。4.1. 需求分析Ø 需求分析负责人或项目经理负责组织安排人员与用户进行需求调研，及时汇总更新需求调研表；Ø 在需求调研期间，需求分析负责人或项目经理要和用户保持密切联系，取得用户资源支持。4.2. 需求确认Ø 完成需求调研后，需求分析负责人建立界面原型；Ø 项目经理发起组织界面原型评审，参与评审；Ø 需求分析负责人与用户进行界面原型确认；Ø 由

7、需求分析负责人根据确认后的原型组织整理软件需求规格说明书Ø 项目经理发起组织需求分析评内部审会，参与评审；Ø 需求分析负责人将评审通过的软件需求规格说明书提交给用户确认，要求并必须通过用户负责人签字或盖章确认；Ø 软件需求规格说明书生效后，需求分析负责人向用户讲解公司的项目管理规范以及变更流程；Ø 软件需求规格说明书生效后，原则上所有修改都需要走变更流程；Ø 需求分析负责人将确认生效的软件需求规格说明书、系统界面原型等提交给部门配置管理员进行备案。备注：详见软件需求规格说明书文档模版5. 项目计划5.1. 项目总体实施计划项目经理依据需求分析负

8、责人提交的软件需求规格说明书、系统界面原型等编制项目总体实施计划，计划应包括如下内容：Ø 项目进度计划，落实项目每一个关键环节的责任人；Ø 项目中风险评估；Ø 根据合同和用户要求，项目过程中需提交的项目文档清单Ø 明确项目角色和责任。备注：详见项目总体实施计划文档模版5.2. 项目预算计划Ø 软件开发和服务项目，项目经理需要依据项目总体实施计划编写项目实施预算计划；备注：详见项目实施预算计划文档模版5.3. 项目计划评审Ø 由项目经理将项目总体实施计划提交项目组讨论并认可后，提交项目管理办公室（PMO）评审，评审结果报事业部经理审批；

9、Ø 由项目经理将项目实施预算计划提交项目管理办公室（PMO）评审，评审结果报事业部经理审批,审批通过后,提交公司领导层审批并形成备案；Ø 项目总体实施计划和项目实施预算计划作为项目的成果之一，必须在一周内交给部门配置管理员保存，也将成为项目的基线；6. 设计阶段6.1. 概要设计Ø 项目经理根据软件需求规格说明书，负责整理出概要设计说明书；Ø 组织对概要设计说明书做评审，并存档；Ø 必要时，项目经理组织用户方的概要设计说明书做评审，必要时邀请研发中心参与评审。Ø 概要设计说明书要得到用户的正式确认，并存档；备注：详见概要设计说明书。6

10、.2. 详细设计Ø 项目经理根据概要设计说明书，负责整理出详细设计说明书，详细设计中包含数据库设计；Ø 组织对详细设计说明书做评审，并存档。必要时邀请研发中心参与评审。Ø 详细设计说明书要得到用户的正式确认，并存档；备注：详见详细设计说明书、其中数据库设计可以为PDM格式的数据库设计文档。7. 编码阶段Ø 项目经理根据软件开发总体计划，将编码工作落实到项目组指定人员；Ø 项目组开发人员必须严格遵循部门项目开发规范；Ø 项目开发过程采用迭代模式进行开发，阶段性的进行用户需求验证；Ø 项目经理组织单元测试。8. 测试阶段

11、6; 项目服务部指定项目的测试负责人；Ø 项目经理提前组织编写测试计划和测试用例；Ø 项目经理组织项目的集成测试和联调测试，并通过缺陷系统进行BUG跟踪；Ø 项目组测试人员在测试后必须及时进行BUG登记；Ø 项目组开发人员对修改完成的BUG必须及时更新BUG状态；Ø 测试负责人必须每周组织评审测试问题跟踪记录表，和项目经理共同确定BUG的优先级、完成时限；9. 系统上线Ø 项目经理组织完成系统上线前用户需求功能验证，用户培训；Ø 项目经理组织整理系统上线测试计划、系统上线测试报告；Ø 项目经理组织上线会议及相关活动

12、；Ø 系统正式推广使用后，需要将系统上线运行报告提交给用户确认，要求用户签字、盖章，进入试运行阶段；Ø 系统上线运行报告是项目管理的重要标志性文件，也是项目成果之一，项目经理必须将原件在一周内，提交部门配置管理员保存。Ø 系统试运行期间，如有需求变更，项目经理需向项目管理办公室(PMO)书面汇报；并召开需求变更评审会,重大的需求变更,需要提交事业部经理审批，并提交公司备案。10. 系统初验 10.1. 初验申请Ø 项目经理要明确初验的具体时间，可以参考合同约定或是与用户协商；Ø 项目经理组织编写系统测试计划和系统测试报告；Ø 项目经理

13、负责准备项目初验相关文档，提交初验申请，并取得用户确认。10.2. 初验Ø 项目经理组织项目初验会议及相关活动；Ø 项目经理将初验合格证明提交给用户确认，要求用户签字、盖章；Ø 初验合格证明是项目管理的重要标志性文件，也是项目成果之一，项目经理必须将原件在一周内，提交部门配置管理员保存。11. 系统终验11.1. 终验申请Ø 项目经理要明确终验的具体时间，可以参考合同约定或是与用户协商；Ø 项目经理负责准备项目验收相关文档，提交项目终验申请，并取得用户确认。11.2. 终验Ø 项目经理组织项目终验会议及相关活动，Ø 项目经理

14、将项目终验合格证明提交给用户确认，要求用户签字、盖章。Ø 项目终验合格证明是项目管理的重要标志性文件，也是项目成果之一，项目经理必须将原件在一周内，交给部门配置管理员存档。12. 验收后保修期Ø 项目经理在此期间要求继续对项目负责，或是委派其他人员进行维护。Ø 在保修期对系统进行的改动，要有记录，形成保修期间系统维护记录。13. 项目结项为保证项目结束后项目顺利关闭，实行项目结项制度。13.1. 项目总结Ø 项目终验后，项目经理对项目做全面的总结，两周内提交项目开发总结报告，对项目进度、项目变更、项目风险、突发事件、项目费用等情况进行总结；Ø

15、项目开发总结报告，是项目管理的重要标志性文件，也是项目成果之一，项目经理必须在终验后两周内，交部门配置管理员保存；Ø 项目经理可以召集项目总结评审会。 14. 项目控制14.1. 项目例行控制措施Ø 项目经理给项目成员下达工作任务，项目成员需定期反馈任务的完成情况，项目经理审核项目成员任务情况；Ø 项目经理每周组织项目例会，会后编写会议纪要，通报项目组及部门经理、部门配置管理员；Ø 项目经理每周填写项目周报；Ø 项目经理每周要根据当时的实施情况，对照项目启动时的进度计划，找出偏差，进行调整；Ø 项目经理要熟悉合同中约定的条款，包括上线

16、、验收、试运行、培训、外包等信息，以方便在项目实施过程中有针对性的进行控制；Ø PMO根据项目计划对项目里程碑等关键节点进行例行检查；14.2. 项目特殊控制措施在项目执行中，如果需要，可以不定期举行特殊会议，参加人员可以包括：项目管理办公室(PMO)、项目经理和任何项目组成员，会后由项目经理整理会议纪要，通报项目组及相关人员。 14.3. 项目变更控制Ø 项目实施的总体宗旨是，不进行项目变更；Ø 项目实施中，不可避免的存在项目变更，其中包括：需求变更、进度变更、范围变更等；Ø 项目经理有责任和义务对项目变更进行合理的控制；14.3.1. 需求变更

17、16; 项目经理在需求调研阶段要尽可能的与用户明确需求；Ø 需求确认一定要求书面签字确认；Ø 出现需求变更时，项目经理要根据变更对项目的影响程度进行分析；变更为新增需求时，必须填写新增需求变更单，并要求书面签字确认；Ø 有重大变更时，需要进行需求变更评审，评审参加人员包括项目管理办公室(PMO)、项目经理、项目组成员，评审结果要报事业部经理审批并报公司备案；14.3.2. 进度变更Ø 项目经理根据进度计划，可以调整项目实施进度；Ø 在项目关键里程碑时间发生变更时，项目经理必须通报给部门经理，报项目管理办公室(PMO)审批；Ø 在允许的

18、前提下，项目经理可以根据情况，通过增减人员、赶工和项目范围变更手段，进行项目进度的调整；第三部分： 沟通管理15. 沟通原则Ø 项目经理要具备强烈的沟通意识、清晰的沟通渠道和良好的沟通方式；Ø 项目经理在项目实施过程中，是沟通的中心环节；Ø 项目经理要保证沟通的及时性和沟通信息的完整性；16. 内部沟通Ø 项目经理每周要开项目例会，在会上总结上周工作进展情况，明确下周工作分工和工作重点；Ø 项目经理在例会上和平时的工作中，要求项目组成员提出存在的问题，并确定有效的解决问题的办法；Ø 项目经理每周要出项目周报，上报到用户、项目管理办公室

19、(PMO)、项目组成员；Ø 项目经理有责任在项目组内部实行信息共享，使项目组成员对项目目标、进度、范围和质量标准有统一的认识；17. 外部沟通Ø 项目经理要随时与用户、合作伙伴、公司相关部门保持沟通；Ø 在项目实施关键点时，项目经理要密切关注用户的各种要求；Ø 要求项目经理每周与用户开一次项目协调会，形式可以是电话沟通、小型会议或是邮件确认；Ø 在用户和合作伙伴处得到的任何信息，要及时、完整、准确地反馈给项目组、项目管理办公室(PMO)、部门经理；第四部分：周报制度18. 周报制度18.1. 管理规定所有部门员工，按照部门管理规定，需要每天填写

20、个人工作日志，同时发送给直接领导审批。项目经理需要每周填写项目周报，同时发送给部门经理和部门配置管理员。18.2. 具体要求Ø 所有部门员工，要求每周五下班前登录“工信通信息化平台”系统填写并提交本周的个人工作日志；Ø 项目经理要求每周五下班前提交项目周报；Ø 填写个人工作日志，原则上必须按天填写，并且选择对应的项目名称；Ø 项目经理要求每周督促项目组成员按时填写和提交个人工作日志；Ø 个人工作日志填写完整性、准确性、及时性将直接影响员工的本月度绩效考核；备注：详见“工信通信息化平台”系统、项目周报文档模版第五部分：预算制度19. 预算制定项目

21、经理在项目实施周期里，要具有清晰的成本意识，在保证项目顺利完成的前提下，结合项目预算，对项目的实施成本进行合理的控制。项目经理在项目实施开始，需要做项目实施预算计划，并在项目生命周期内全程关注实施费用。Ø 项目经理将项目实施预算计划提交项目管理办公室（PMO）评审，评审结果报事业部总经理审批，审批通过后，提交公司领导层审批并形成备案；Ø 项目实施预算计划中要有明确的开发计划和里程碑时间点；Ø 预算评审通过后，项目管理办公室（PMO）将定期进行预算执行情况的监控。20. 预算执行Ø 项目经理根据项目实施情况，可以调整项目组实施人员，以控制成本；Ø

22、 项目经理有责任合理分配任务，合理使用资源；Ø 项目经理有权了解项目实施费用情况，对项目成本有直接的掌握。Ø 如遇到预算偏差过大时，项目经理应及时调整预算。第六部分：工作交接制度目的：规范员工工作交接内容与流程、加强工作衔接，使之制度化、规范化、特制定本规定。范围：软件部所有人员晋升、换岗、调动、离职、停薪留职等岗位变动适用。21. 工作交接流程Ø 移交人需书面列出自己本岗位工作提纲以及详细的工作内容，可以按照岗位的关键点进行分类；要求工作内容表达全面、具体，不允许只简单的表达出工作的名称而没有具体的内容。发邮件提交指定的交接人和部门经理；Ø 移交人需要向交接人详细讲解和移交本人目前负责的