IT项目的人力资源管理的主要过程

1、IT工程的人力资源治理的主要过程工程人力资源治理就是有效地发挥每一个参与工程人员的作用,让工程的所有相关人员能够在 可控状态下有条不紊的进行工程的开发活动.人力资源治理包括组织和治理工程团队所需的所 有过程.工程团队由为完成工程而承当了相应的脚色和责任的人员组成,团队成员应该参与大 多数工程方案和决策工作.工程团队成员的早期参与能在工程方案过程中增加专家意见和增强 工程的沟通.工程团队成员就是工程的人力资源.IT工程的人力资源治理是将企业中的系统分析师、软件设计师、程序员、软件测试员和配置管 理人员等组织到一起进行工程开发的过程.IT工程的人力资源治理的主要过程包括如下几个方 面：1、人员组织

2、方案编制:工程经理在工程启动后,就需要进行工程的方案,其中人员组织的方案是工程方案的重要内容 工程经理在完成了工程规模的估计,制定了工程进度方案的同时需要制定工程人员方案.工程 人员的安排直接影响工程的进度安排,这两者之间相互影响和制约.但是在制定方案的时候还 只能定义出需要什么角色的人和需要多少人,而不能定出具体参加工程的时候人员的名字.在 矩阵式的组织结构中,人员的安排是很灵活的,不同的工程之间存在着人力资源的相互竞争.在制定人力资源的方案时,需要综合衡量人员的本钱、生产效率与利用率.对各种岗位人员的 水平要求要针对岗位的需求来制定,人员的要求不要过高,以保证刚好适合岗位的要求为宜, 太高

3、的话会提升人力本钱,低了又不能满足工程的要求.当然,在具体挑选人员的时候不一定 能够找到满意如意的,总的原那么应该是在保证技能要求的同时,尽量降低人力本钱,同时还需 要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作水平.在制定方案的时候还需要注意相关人员的进入工程的时间.在IT工程的早期,以工程经理和系统分析师为主,进行工程方案、客户接洽和需求分析等前期工作.进入设计阶段后,以软件架 构师和软件设计师的工作为主.编程阶段那么以设计人员、编程人员和测试人员为主.在系统部 署和试运行阶段那么以系统工程师和售后工程师工作为主.在整个工程过程中,工程的配制治理 人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的,但是工

4、作量还是有轻重,在工作量不多的时候, 可以将局部暂时闲置人员归还给原来的部门,以减少人员的等待损耗.2、工程团队组建在制定了人力资源组织方案后,就需要根据方案招聘相应的人员组建成开发团队.在矩阵式的 组织中,工程经理需要到相关部门挑选开发人员,这其实是一个内部招聘的过程,如果在组织 内找不到适宜的人员,工程经理还需要从社会上招聘所需的人员.在招聘过程中,首先是要选 择或招募到正确的人,成认招聘是有本钱的,也应该在招聘上做充分的准备.对人员考察的重 点不仅仅是具备的知识技能,而更多应该是针对其个人性格,价值观,协作和沟通水平,自我 学习水平方法的考察.个人的工作习惯不是一朝一夕形成的,而习惯形成

5、又依赖平时的工作和 生活的态度,态度决定一切；其次才是理解和自我学习水平,然后才是现有的知识和技能.由于每个工程成员都有的各自的特长和性格特点,必须要充分考虑工程成员的技能情况和性格 特点为他们分配正确的工作,同时还需要考虑工程成员的工作兴趣和爱好.尽量发挥工程成员 特长,让每个人从事自己喜爱的工作岗位是工程经理进行工作分配要考虑的问题.各工程成员 的知识技能评估,个性特点分析,优点和缺点是要事先分析和考虑的内容.工程团队的组建是否合理,工程相关人员是否满足工程的需求,是工程能够顺利进行的关键, 找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致工程的失败.3、工程团队治理我国历史上有过很多的以少胜

6、多的战争.如著名的“官渡之战、“河水之战都是以少胜多 的典范.可以看出打胜仗,军队的数量固然很重要,但是指挥官却决定着军队命运.软件开发 和行军打仗很类似,同样的团队在不同的工程经理的领导下,具团队精神、工程进度和开发质 量可以截然不同.不管个人水平多么强,如果团队像一盘散沙,每个人都谁都不服谁,那么这 个工程的结局必然是悲惨的.工程经理在治理IT工程的时候,不是要去监视每个开发人员的做事过程, 那种事情应该是监工 做的.工程经理需要从治理制度、工程的目标、工作气氛和沟通等方面做工作,以保证工程的 顺利进行.1制定良好的规章制度所谓强将手下无弱兵,没有不合格的兵,只有不合格的元帅.一个强劲的治

7、理者首先是一个规 章制度的制定者.规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖 惩制度等.好的规章制度可能表达在,执行者能感觉到规章制度的存在,但并不觉得规章制度 会是一种约束.执行规章制度还有一些考究,破窗理论说明,对于违背规章制度的行为,应该及时制止,否那么 长期下来,在这种公众麻木不仁的气氛中,一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣. 工程经理虽然是规章制度的制定者或者监督者,但是更应该成为遵守规章制度的表率.如果项 目经理自身都难以遵守,如何要求团队成员做到 ？2建立明确共同的目标团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同,对工程的目标和期望值,会有很大的区别,

8、这 是一点也不奇怪的事情.好的工程经理善于捕捉成员间不同的心态,理解他们的需求,帮助他 们树立共同的奋斗目标.劲往一处使,使得团队的努力形成合力.当然,在具体实施需要根据不同的员工给不同的政策.有些员工努力工作是为了使家人的物质 生活条件更好一些,那么这类型的员工在进行奖励的时候应该偏物质.而另外一些员工可能觉 得事业上的成就感比金钱更具有吸引力,对于这类员工应该多给他们挑战和上升的时机.3营造积极进取团结向上的工作气氛钓过螃蟹的人或许都知道,篓子中放了一群螃蟹,不必盖上盖子,螃蟹是爬不出去的,由于只 要有一只想往上爬,其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上,结果是把它拉下来,最后没有一只能 够出去.

9、企业里常有一些人,嫉妒别人的成就与杰出表现,天天想尽方法破坏与打压,如果不 予去除,久而久之,组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹.对于工程组中的不知悔改的螃蟹,应该尽早清理出去.对于公司而言,也许历史尚短,还没有 形成成熟的企业文化和企业精神,从而造成大环境的不良风气,但是在工程组内部,通过大家 的一致努力,完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作气氛.工程经理为了酿造这种气氛,需要做这些努力：奖罚清楚公正,对于工作成绩突出者一定要让 其精神物质双丰收,对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承当一定的压力,工程经理 不应该成为“所有的苦,所有的累,我都单独承当的典型,工程经理越轻松

10、,说明治理得越 到位；在学术问题讨论上,要民主要平等,不做学霸不搞一言堂,充分调动每个成员的积极性.在生活中,工程经理需要多关心多照顾工程组成员,让大家都能感受到团队的温暖.4良好的沟通水平是解决复杂问题的金钥匙软件开发工程中,需求变更是最难限制的.瀑布开发模型只适合于一开始时需求就已经明确的 工程,但是在实际开发中,特别是信息系统的开发中,往往到了工程的最后阶段还可能提出需 求上的变更.这其中的原因是多方面的,正由于如此,在敏捷开发方法中才提出了 “拥抱变化 这一 口号.在软件的开发过程中,设计师与程序员,程序员与测试人员之间的也需要不断的沟通.同样的 内容,不同的人的理解可能不同,因此就需要开发人员之间不断的进行沟通.设计的变更、接 口的变化,会导致编程的改变和测试的改变,如果各方没有良好的沟通的话,就可能出现打乱 仗的局面.当工程的质量、进度、本钱等目标出现变化的时候,工程经理必须向公司领导及时汇报情况, 决定如何对工程进行调整.IT工程的延期已经是一种普遍现象,在这个时候,工程经理就需要 协调与上层领导和客户之间的关系.总结工程的人力资源治理是一个包括方案、组建和治理到解