H公司中层管理人员绩效考核设计

1、1引言1.1 研究背景全球经济开展迅速,经济增长的源泉以及企业之间竞争的重心,已经从物质资本转移到治理资本上,而 作为治理资本的拥有者,企业中层治理型员工在企业中的地位也日趋重要,尤其是现代的学习型组织,他们 在竞争中更强调知识、技能和创新水平的培养,而知识和技能的掌握,学习和创新的开展,其唯一载体就是 中层治理者,他们是组织成长和壮大的根本动力.想要提升中层治理人员的效率,激发他们的工作积极性, 就要建立适宜的绩效考核体系.绩效考核是企业进行有效治理中层治理人员的主要途径之一,当前多数企业 中层治理人员绩效考核在实行中存在着弊端：绩效考核与企业开展战略相脱节,考核缺乏量化、明确的工作 绩效评

2、价指标,考核指标脱离岗位责任、工作任务,绩效考核时间僵化,各级治理者和员工的参与度不够, 未形成有效的反应机制等等. 必司是国有企业下的一家子公司,本文就公司绩效考核存在的一些问题,结合 绩效治理相关理论,提出一个更合理的绩效考核体系.1.2 研究目的和意义绩效考评,是对员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的、量化方法进行考核和评价的过程,是 人力资源开发与治理各种功能中的核心功能,几乎贯穿于企业人力资源开发与治理的各个环节.在人力资源 开发与治理中,任何一个重要决策均需与考评相结合,考评使组织治理公平、奖惩清楚、决策正确、选人用 人调配科学、合理；它是企业现代人力资源治理的重要手段,是企

3、业员工调薪、晋升等的评价依据,同时也 是人力资源治理的一个有效鼓励手段.绩效考评方法运用得当,对提升组织的工作效率、鼓励员工创新、创 效等方面有着重要的作用.在西方企业,绩效考评已开展得较为完善,其评价鉴定功能和内部平衡功能得到 不断强化.我国大多数企业推行的绩效考评手段仍然是建立在传统的以经验判断为主体的绩效考评手段根底 上的,缺乏客观的标准,没有一个标准化、定量化的考评体系；考评工作的盲目性很大,造成考评结果的较 大偏差.由于考评结果的缺乏准确性和针对性,致使企业缺乏可靠的鼓励依据,在很大程度上挫伤了治理者 和员工的积极性,造成了组织效率的低下和企业目标实现的困难.因此建立和完善科学合理的

4、绩效考评体系 是企业的当务之急.长期以来,由于国内外特别是国内企业针对中层治理人员的绩效考评重视不够,研究缺乏,因以绩效评 估为核心的人力资源治理所产生和衍生“中层塌陷现象时隐时现,长期困扰着企业的治理者们,本文以典 型的商业企业一一H公司为研究对象,从实用出发,进一步研究企业的绩效考核问题,特别是企业中层治理人 员的绩效考核问题,希望在解决BOB8司中层治理者绩效考核困扰的同时,也能对其他有此困扰的企业提供 一些有价值的实践参考和借鉴意义.1.3 研究方法首先,本文采用文献研究方法,通过对绩效治理相关理论的回忆,为本研究提供思路；其次,采用案例 研究的方法,以 H公司作为研究对象,通过人员访

5、谈以及现场调研,收集资料并指出现行绩效考核体系存在 的问题；然后,根据绩效理论以及绩效评估工具,采用定性与定量相结合的方法,建立H公司的关键绩效指标及有效考核标准；最后,根据关键绩效设计出满足公司绩效治理科学性、可行性、可靠性和准确性要求的 绩效考核体系,为公司构建一个完整的关键绩效指标和标准体系.1.4 研究内容考评的内容,也就是绩效考评的出发点确实定是至关重要的.中层治理人员一方面是企业经营战略的执 行者,另一方面又是企业具体经营的组织者和指挥者,在企业的经营治理工作中起着承上启下的作用,因此 细分其工作的侧重点,分清被考评者的工作任务哪一局部是倾向于执行,哪一局部是倾向于治理,是独立完成

6、的,还是群体能量的会聚结果,进而对不同的中层治理人员采取不同的量化指标体系,才能在后期的考评 过程中做到有的放矢,针对性强.本文研究的内容安排如下：第一局部引言,明确论文的研究背景、研究的目的意义、研究方法以及研究的内容.第二局部绩效考核的相关理论,首先分析了绩效考评的含义,其次对绩效考核的理论进行介绍,包括国 内以及国外的一些相关的研究,最后阐述了绩效考核的原那么和作用.第三局部为H公司简介及绩效考核现状,从H公司中层治理人员绩效考评现状入手,通过对公司中层管理人员绩效考评现状的分析和综合评价,在对公司的现行考评体系有了准确地熟悉的根底上,找出存在的问 题进行深入分析,得到可行的解决问题的方

7、法.第三局部为H公司中层治理人员绩效考核体系设计.这局部重点是对H公司中层治理人员绩效考评体系的设计,提出建立考评体系的思路原那么,以及指标设计,最后通过试实施对新的考评体系做出运用,从而完 成H公司中层治理人员绩效考评体系的建立.第四局部为本文的结论.对本文的研究内容进行总结.2绩效考核相关理论2.1 绩效考评的含义Bates和Holton (1995)指出：“绩效是一个多维建构,测量的因素不同.其结果也会不同".一般来讲,绩效包含三个不同的层面：组织、团体、个人；本文的研究主要是在个人层面上展开.从这个层面上来说, 根据Bernadin (1995) 等的定义认为,“绩效应该定义

8、为工作的结果,由于这些工作结果与组织的战略目标、 顾客满意感绩所投资金的关系最为密切,因此绩效就可以定义为是一个人工作成绩的纪录.与此相关的概念有：责任(Accountabilities) 、关键结果领域(Key Result Areas )、责任、任务及事务 (Duties,Tasks andActivities) 、目的(Objectives)、目标(Targets or Goals) 、销量(Outputs)等.绩效考评(Performance Appraisal),顾名思义是对一个人的工作成绩进行考核与评价.这种方法由来己 久,并不是现代的产物,在先秦时期,前秦皇帝曾经召见高秦,问其治

9、理国家的要点,答曰：“治本在得人,得人在慎举,慎举在核真,核真就是我们现在讲的考评,可见古人已经意识到考评的重要性.随着社会经济 的开展,社会科学的进步,绩效考评被赋予了较为准确的定义,是指根据一定的标准,采用科学的方法,检 查和评定企业员工对职务所规定的责任的履行程度,以确定其工作成绩的一种有效治理的方法,其结果为考 评对象的调薪、职务晋升、企业择人提供了科学、客观的依据.它是与外环境相互影响,与多种因素相互作 用的.2.2 绩效考核相关理论概述随着数学方法及自然科学的开展,从20世纪的80年代后期至今,出现了众多新兴的治理思想,同时创造出了许多以绩效治理为对象的实践手段、技术、工具、体系和

10、指导思想.绩效考评作为人力资源治理的一 个重要工具,这一领域也出现了大量的理论和实证研究成果；在近年来绩效考评研究和应用开展中,细分考 评层次、增强考评的针对性,准确整合并选择考评工具及模型,对个人行为和组织行为及内外环境的进行分 析,尽量减少考评误差、提升考评精度等方面逐渐成为热点；绩效考评在人力资源治理与开发中发挥着越来 越突出的作用；组织目标的实现离不开人力资源的治理与开发；因此,绩效考评越来越受到各种组织的重视. 适当的借鉴国内外绩效考评的最新研究结果及实践,有利于提升绩效考评体系的效度、信度,有利于提升员 工满意度,有利于促进个人乃至组织整体的绩效的提升.(1)国外绩效考评研究现状目

11、前,西方兴旺国家在绩效考评的标准、程序、方法、指标体系设计方面己根本上趋于完善,有一套比 较科学合理的绩效考评体系,绩效考评的产生和开展同人力资源开发治理的产生和开展根本同步；同时目标 细分化的、大量的、关于治理人员绩效考评的实证研究结果和专著也不断面世,如何有效鼓励员工进而提升 企业人力资源治理绩效,增强企业的核心竞争力己成为全世界企业组织和治理学家研究的热门课题；例如, M. Munir Ahmad和Nasreddin Dhafr等人在对销售制造业类企业进行深入研究,提出了应用关键绩效指标进行人力资源绩效治理的问题,并探讨了关键绩效指标方法的运用与模型；Chritoph H. Loch 和

12、U. A.Staffan Tapper等人从组织研发的角度出发,通过研发工作中企业人力资源治理的效果研究,提出了人力资 源绩效考评工作能够为企业的战略开展尤其是对研发工作的成败具有决定性作用的观点；Edward W. Roger、和Patrik M. Wright等人从人力资源治理开展和预测的角度,对目前人力资源治理理论和实践中存在的问题进行了研究,并对其理论和实践的开展进行了分析和预测,尤其是着重对绩效考评信息在人力资源治理中 的重要作用和原理、方法进行了探讨.(2)国内研究现状近年来,我国在绩效考评领域的相关研究的也取得了较大的进展,盛运华等人从人力资源治理和绩效管 理之间的关系角度出发,

13、提出了人力资源治理的核心工作是人员的绩效考评工作,并对怎样提升绩效考评工 作以期促进企业的人力资源治理和企业目标实现做出了探讨；黄孝俊等人从人力资源战略与领导效能的角度 出发,认为不同体制下的企业在组织承诺和工作满意感之间的差异对绩效考评工作存在显著影响；唐春勇从 西部大开发战略中西部高科技企业进行竞争开展的角度,对这些企业的人力资源治理和绩效考评工作的开展 进行了分析和说明.2.3 绩效考核的原那么和作用2.3.1 绩效考核的原那么随着社会对人力资源开发利用的重视,绩效考核成为组织研究的热门领域 ,但根本原那么主要集中在以下几占： 八、(1)公开与开放的原那么.绩效考核不是某一个部门,更不是

14、某一个人的责任,而是组织内各级治理者及其下 属员工共同的责任,这就要求必须遵循公开与开放的原那么.(2)反应与提升原那么.关注员工绩效水平的提升是现代考核理论的出发点,缺少反应的绩效考核就违背了其初衷.(4)可靠性与正确性原那么.绩效考核方法既要保证收集到的人员水平、工作结果、工作行为与态度等信 息的稳定性和一致性,又要准确测量人的水平与绩效内容.(5)可行性与实用性原那么.可行性指考核方案进行可行性分析是要进行限制因素分析、目标、效益分析和 潜在的问题分析；实用性是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求,考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求.2.3.2 绩效考核

15、的作用(1)达成企业目标绩效考核实质上是一种过程的治理,并非仅仅对结果的考核.它将中长期的企业战略目标分解成各项年 度、季度和月度的指标,同时不断鼓励和支持员工实现、完成的过程,科学有效的绩效考核体系可以帮助企业页脚内容3达成战略目标(2)深入挖掘问题绩效考核的过程包括：不断制订方案、执行、改正,是一个PDCA的循环过程,在整个绩效治理环节都有所 表达,内容包括：绩效目标的设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改良、再制定目标的循环 所以说绩效考核的过程也是一个不断发现问题,同时不断改良问题的过程.(3)分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的,大多数企业员工的工资一般都会包括两个局部

16、：固定工资和绩效工资.员工的绩效考核得分决定着绩效工资的分配情况,与个人收益是直接挂钩的.(4)促进成长单纯地进行利益分配并非绩效考核的最终目的,而促进企业与员工的共同成长那么是其最终目的.绩效考核的重点在于要将薪酬和绩效进行有效结合.在企业的人力资源治理工作中,薪酬与绩效是两个密不可分的环节.一般情况下,在设定薪酬时,薪酬已经被分解为固定工资和绩效工资两项,绩效工资可以通过绩效予以表达而对员工进行的绩效考核也可以通过薪酬表现,否那么绩效和薪酬都将会失去鼓励的作用.3 H公司简介及绩效考核现状3.1 H公司概况H公司是一家以经营和维护移动通信终端产品为主的专业连锁 推广机构,公司经营模式为连锁

17、经营, 在广东、湖南、湖北、重庆、江西等地设立分公司及营业网点,其中公司主要门店集中在广东地区,目前在 各区域拥有二百家余零售连锁网点.H公司秉承“连锁经营,专业专注,深度渗透,区域为王的总体战略,贯彻“立足深圳,重点开展广东 市场,逐步渗透华南市场,进而面向全国市场的开展规划,大力开展 连锁零售业务,使公司的连锁门 店体系规模化、治理现代化、决策科学化、经营专业化,使H公司股份成为国内一流的标准化、标准化、流程化、精细化的 连锁零售企业.H公司公司治理严格,员工普遍具有较好的专业技能和知识；中层治理人员素2质较高,具有较为先进的 零售连锁行业经营理念及治理理念,企业开展速度较快,市场占有率稳

18、步攀升,品牌知名度越来越高, 取得了很好的社会与经济效益.但是,随着行业竞争的加剧,加之市场尚不标准,“黑 、“山寨机、“水货机等非法产品轮番轰炸,行业竞争日趋剧烈；新技术带来产品的升级以及市场的变化,使 零售行业的开展更是变化莫测,以 上种种,对现阶段H公司公司经营的外部环境产生了一定的影响和冲击.与此同时,H公司公司内部治理上的问题也逐渐显露出来：营销部门片面的追逐业绩,只看到眼前利益, 无视长远利益；职能部门固守部门藩篱,且不知为何而战；基层人员只关心销量,难以凝聚；治理人员尤其 是中层治理人员责权利不一致,无法贯彻高层治理意志,其职能效力难以发挥.由于中层治理人员的治理不 力,基层治理

19、人员和一线员工人心浮动,尤其是绩效考评体系的不完善和效力缺乏,无法正确地对中层治理 人员进行有效评价,形成了中层治理人员的执行不力,效率低下,造成所谓“中层塌陷现象.更重要的是,H公司公司高层、中层、员工之间缺乏高质量的有效沟通,导致个体、团队和公司的各个目 标无法紧密有机结合, 影响了组织战略目标的实现.分析出现危机的原因,H公司公司原有的、单纯以销量确 定业绩的短效的绩效考评方法在企业的最初成长时期确实发挥了积极作用,但随着企业规模的扩大、人员的 增加、治理人员水平的提升,外部竞争的加剧,原有的考评方法已无法适应和有助于企业开展的需要,进而 导致治理懈怠,公司整体治理绩效低下,成为了制约企

20、业开展的瓶颈.3.2 H公司中层治理人员绩效考核现状H公司是从私营家族企业开展而来,仍保持较为简单的绩效考评体系；在H公司中层治理人员绩效考评流程中,公司高层对中层治理人员的绩效评价权重占到60就右,可以说有否决权；部门或门店量化考评和人力资源部进行的非量化指标考评各占权重20%其总分作为被考评中层治理人员的绩效考评总分,作为人事决策和薪酬治理的依据；这里存在了两个问题,一是公司高层对中层治理人员的工作了解程度怎样,所作的考评 结论是否透明、公正、准确；二是人力资源部对非量化指标的考核依据来源是否准确,经济责任制中这些指 标确实立是否合理.这两个问题的解决对于公司改良现阶段的绩效考评体系,进行

21、科学考评具有重要意义. 同时,绩效考评结果对中层治理人员改良绩效的反应环节在这个流程中也被忽略了,因此导致中层治理人员 局限本位,缺乏横向比拟,难以将自身、团队和企业的目标要求进行有效的结合并确立改良方向.在具体的考评指标上,H公司对营销环节中层治理人员的考评用销量、本钱及毛利作为考评主要指标；对职能部门中层治理人员采用定性的指标进行考评,具体如表3-1 , 3-2:表3-1 :业务部门/区域绩效考评表区域/销售本钱毛利率指数销量工程目标本钱总分值评分 方法目指数标总分 值评分 方法目标 销量总分值评分 方法区域1元/台505分m%102分元/台205分1%1%1%区域2元/台505分n%10

22、2分元/台205分1%1%1%区域3元/台505分x%102分元/台205分1%1%1%得分表3-2 :部门绩效考评表/总经理办公 室1、负责公司会议的组织及各类公文 的行文、发文、往来公文的处理工 作；2、公司办公大楼的行政治理及 办公用品、设备的购置、配备等管 理工作；3、负责车辆调度与公司 客户接待工作.4、树立良好的企业 窗口形象.1、根本考核：以各车间、部室的 反应意见汇总为依据；2、治理效 能：以效劳、协调、监管、改良的 整体效果与各种检查的结果为系统 依据；3、费用限制：办公行政费 用耍做到治理有制度,使用有方案、 有限制、有分析、有改良；1、适时修订“公司经济责任1、根本考核：

23、以各车间、部制考核方法,并严格执行；2、根 据公司销售经营与开展,系统整合 企业人力资源,及时、合理、高效室的反应意见汇总为依据.2、管 理效能：以效劳、协调、监管、改 进的整体效果与各种检查的结果为系统依据.3、费用限制：各种社 保基金支出要做到政策明了、执行 有序,部门费用要做到治理有制度,财务部营销部物流部1、做好资金使用调配方案.保证企业现金流畅通.2、财务数 据的真实、准确,财务分析及时到 位,财务限制适时有效.3、做好 财会人员业务培训与财务治理的基 础工作.4、熟悉财税法规,合理 纳税.5、树立良好的企业窗口形 象.1、以有效销售为原那么,分析 市场,选择客户,把握风险,扩大 销

24、售,做好供销衔接.2、严格控 制本钱风险3、做好新产品、新市 场的开拓工作.4、做好销售人员 业务培训与销售治理的根底工作.5、树立良好的部门信誉形象.1、效劳商品以及物资的采储 配工作,商品供给做到及时、准确. 2、做好市场分析与行情预测,做好重点产品的物流策略, 做好方案 本钱的合理使用.3、做好物流人 员业务培训与物流治理的根底工 作.4、有良好的部门信誉形象.1、根本考核：以各区域、部 门的反应意见汇总为依据.2、管理效能：以效劳、协调、监管、改良 的整体效果与检查的专项结果为系 统依据.3、费用限制：公司各项财 务费用支出要做到治理有制度,使用有方案、 有限制、有分析、有改 进.1、

25、根本考核：以各区域、部 门的反应意见汇总为依据.2、管理效能：以效劳、协调、改良的整 体效果与各种检查的专项结果为系 统依据.3、费用限制：各种销售 费用支出要做到治理有制度,使用 有方案、有限制、有分析、有改良.1、根本考核：以各车间、部 室的反应意见汇总为依据.2、管 理效能：以效劳、协调、改良的整 体效果与各种检查的专项结果为系 统依据.3、费用限制：物流费用要 做到治理有制度,使用有方案、有 限制、有分析、有改良.调配人员；3、做好员工劳动、工人力资源部资与社保工作；4、公司信息网络的维护治理工作；5、后勤工作做到有序、合理、经济；6、树立良 使用有方案、有限制、有分析、有 好的部门治

26、理形象；改良.3.3 H公司中层治理人员绩效考核体系存在问题及分析根据上述表格情况可以看出,H公司中层治理人员现阶段使用的绩效考评体系存在以下几方面的问题:1 .业务治理部门营销部的中层治理人员绩效与门店的销售绩效如何区分；团队与个体在绩效方面的 奉献依赖程度如何剥离；门店的效益来自于该团队的全员奉献,但中层治理人员的治理方法和水平在门店销 售效益的奉献比重中相对较为关键；不同团队的人员素质、水平情况和中层治理人员个人素质、水平的之间 的奉献权重的剥离区分,对准确考评中层治理人员绩效是十分必要的.2 .门店的绩效考评指标中无视了中层治理人员的治理效能问题,对中层治理人员的治理效益没有准确量 化

27、和考核；产品的本钱确定牵涉很多因素,较高的治理水平,对本钱影响也很大；例如流程的改良、现场管 理水平的提升、员工素质的培养、技能知识的培训这些治理方法和手段都对产品的最终本钱产生影响；中层 治理人员在这方面的工作也应作为其绩效考评指标加以量化认定.3 .做为辅助、效劳和职能治理部门中层治理人员,对他们的绩效考评怎样度量来自其他部门和门店的横 向考评的合理性,考评依据中片面的、受外部影响的客观因素是否能有效、公正剔除.例如,采购部门的采 购是受到市场供需状况影响的,如果采购本钱高,会造成门店销售本钱上扬,最终导致产品本钱较高；那么 在对采购部门中层治理人员的绩效考评中要区分两个问题,采购本钱的升

28、高是由于对市场原材料价格及趋势 的判断失误,还是由于客观环境的影响导致的不可控的市场原材料价格波动；这样才能够剔除客观干扰因素, 准确对该部门的中层治理人员绩效进行公正考评.4 .部门中层治理人员的绩效考评指标没有相对准确地考评标准和对应分值,考评的依据较为模糊；在对 总经办主任的绩效考核中,办公费用的限制要结合社会效劳和产品的价格的变化及企业纵向的不同历史时期 的费用情况进行比拟来确定指标,这些数据的来源真实、可靠性对其考评的结果会产生较大的影响；所以部 门中层治理人员的绩效考评指标的来源和依据需要精确、客观量化.5 H公司中层治理人员绩效考核体系设计5.1 设计绩效考核体系的思路与原那么5

29、.1.1 设计绩效考核体系的思路从上述H公司中层治理人员绩效考评现状分析可以看出,H公司目前需要建立一套标准的针对中层治理人员绩效考评体系.体系的建立离不开其运行的环境,因此进行体系建立前,首先要对H公司的新的中层管理人员绩效考评体系建立的有利条件进行分析：首先,H公司的高层领导对绩效考评持乐观和积极推进的态度.为增强企业的核心竞争力,提升治理水平,公司对绩效治理方面的重视程度逐步加大,对于新的绩效体系建立提供了诸多的政策支持；其次,在 H公司灵活的用人机制下,大多数中层治理人员渴望被开掘,认知,并 获得更高的开展,因此新体系的建立过程中来自于被考评者的抵抗会较少；再次,随着绩效考评的理论及方

30、法的研究开展, H公司可以借鉴同行业或其他相关领域的成熟的经验、作法,可以防止在新体系的构建工作中走弯路.在新体系的建立中,还要根据 H公司中层治理人员绩效考评现状分析结果,明确新体系建立中须注意的 关键环节：第一,进一步完善和确立考评标准,其中包括：确立各部门的中层治理人员工作关键点；权衡各 关键点在其工作责任的比重；选择适宜的量化方法,保证量化指标客观可靠；定性指标公平、客观描述,最 大限度减小主观影响；考评标准对于不同的部门进行区分细化；将考评指标及标准确实立与企业组织目标进 行联系结合.第二,合理区分中层治理人员的个体努力与团队绩效；第三,谨慎、合理选择考评主体；第四, 对治理人员进行

31、引导、培训,使其接受新的绩效考评体系,明确考评意义、目的；第五,准确、及时、具体、 客观地进行考评信息的收集；第六,落实考评结果的反应,与晋升、调薪、降职、培训等方面紧密联系.5.1.2 设计绩效考核体系的原那么1 .定性和定量相结合的原那么定性考评是指采用经验判断和观察的方法,侧重于从行为方面对H公司中层治理人员进行考评,定量考评是指采用量化的方法,侧重于行为的数量特点对H公司中层治理人员进行考评；在考评中这两种方法是需要有机结合的,不可偏废哪一方面.2 .客观、公平、公正、公开原那么考评需要用事实说话,切忌主观判断：考评者要与被考评人员进行充分的沟通,对关键的指标及标准要根 据组织目标协商

32、订立,已到达最大限度贴近客观事实的目的；考评工作的过程和结果要公开,方便被考评者 进行横纵向比拟,在组织中进行自我坐标定位；同时也对绩效考评工作进行监督和监控.3,明确考评目的考评结果将应用于职务晋升、调整薪酬、企业择人等方面,要根据不同的考核目的,在考核指标及标准 的权数上适当加以调整.4 .可行性和实用性原那么可行性是指任何一次考评方案所需的时间、人力、物力、财力要为参与考评各方所处的客观环境所允许； 实用性是指考评方案的设计要从企业的、职位的、治理人员的实际出发来设计考核方案.要根据H公司实际情况具体区分、细化.5 .定期化、制度化、动态化的原那么H公司中层治理人员绩效考评是一种连续的、

33、企业治理全过程的工作,必须定期化、制度化并且动态调整,才能够全面地了解和开掘中层治理人员的潜能,及时发现组织中的问题,从而有利于H公司的健康开展.6,坚持水平素质考评与业绩考评相结合的原那么素质和水平是取得业绩的条件保证,而业绩是前者上下的事实证实,因此应从素质与水平测评中预评业绩, 在业绩考评中验证素质和水平；这样做有利于对被考评者做一分为二的评价.6 .2 绩效考核指标设计在建立绩效考评体系时,首要问题是考评指标确实定；首先指标的量化是要进行区分的,并不是所有的 指标全部要量化；调的：重要的是要把握工作的本质.绩效评价的目标并不是将所有的东西全部量化才够客 观,而是要合理防止评价时的主观臆

34、断、疑心和测量的偏差.同时绩效指标是进行绩效考评的核心要素,它确实定是建立绩效考评体系的根底环节,尤其是其中的关键考评指标确定显得尤为重要,要紧紧围绕公司的 战略目标,将H公司长期战略和短期目标联系起来,把 H公司的战略、任务、决策转化为具体、全面、可操 作的指标,具体的流程如下：1 .组织目标分析通过对H公司内外部环境的分析,结合 H公司的开展目标,对组织的近远期工作任务进行具体化,并分 解到各个部门的工作任务中,使得组织目标对团队及个体的目标具有明确导向性.2 .岗位分析根据考评目的结合 H公司实际机构设置情况,治理岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所需要具备 的条件等进行研究和分析,了解岗位工作目标、工作方式等,初步确定绩效考评的各要素点.3 .工作流程分析岗位并不是孤立的,而是贯穿于整个组织的工作流程当中.根据工作流程确立岗位的重要性及与各环节 的关联性,由此确定该岗位中层治理人员在流